ILT物流部门经理证书培训【强烈推荐，非常经典】

2011- 3- 17 1I L T 物流部门经理证书 培训2011- 3- 17 2一、商务及其附属活动结构的划分 影响结构划分决策的主要因素有哪些？ 划分组织的方法： 按功能划分 按产品划分 按地理位置划分 按部门划分（事业部形式）矩阵式结构。2011- 3- 17 3一、商务及其附属活动控制范围 所谓控制范围就是指向同一个人报告的雇员数目 集权制组织：可能所有员工都由一个经理来管理。 分权制组织：每位经理或主管可能只管理 2- 3 职员。利弊：在集权制组织中，控制范围过大会导致效率 低下。合理的控制范围：直接管理员工的数量不应该超过 7人。2011- 3- 17 4一、商务及其附属活动控制范围关注的主要问题 集权制组织或分权制组织决策中，主要的关注问题 1 、谁有权力调动公司的资源？是中央集权还是权力下放至每个基层2 、公司权力和权威的中心位于哪里？ 在一个高度集权的组织中，权力会被有意地限制在小部分管理者手中。 在一个高度分权的组织中，权力由每一层的管理者实施。 公司的有些职能如销售、营销与生产易于实行分权管理；而有些职能如 计划、研发、财务和人事等则不容易实行分权化管理。 2011- 3- 17 5一、商务及其附属活动分权化的优势和弊病 分权化的优势 1 、减轻高层管理者的负担2 、有更多的时间去关注战略问题3 、更快速的营运决策，不需要事事都向高层领导请示4 、灵活，尤其是处理地方性业务时5 、经理会更关注成本问题6 、较好的激励机制 分权化的弊病 （课题互动：讨论其弊病）2011- 3- 17 6一、商务及其附属活动指挥链、权利等级 公司的组织结构可以是 “ 扁平的 ” 或是 “ 高耸的 ” 。也可以是二者的混合体。A 、 扁平型结构具有如下特点1 、管理等级少2 、 集权现象多3 、 控制范围大4 、 常常是较小规模的组织或较大规模组织的某个部门5 、 沟通问题少B 、 高耸型结构具有如下特点1 、 分权的2 、 需要大量沟通3 、 对正规程序和标准要求很高（互动：让员工描述自己公司的层级，说明是扁平的还是高耸的）2011- 3- 17 7一、商务及其附属活动一线与职能管理 一线经理可以管哪些人 一线经理和职能部门经理的关系一线经理具有： 1 、直接管理员工的权力2 、职能权力，如销售经理2011- 3- 17 8一、商务及其附属活动职能经理可能有两种类型的关系 职能性方面：1 、可能拥有专门的职员，并对其具有直接管理权力2 、积极的作用，为确定目标提供指导并设计标准 服务方面： 1 、只提供咨询性的意见2 、被动参与，不承担责任 一线与职能的关系很复杂，并随企业的不同而不同。在一个公司属 于辅助职能的在另一个公司可能是主要职能。2011- 3- 17 9一、商务及其附属活动决策制定 决策是指从诸多可选方案中做出选择的过程 决策的过程可界定为五个阶段1 、对整个形势或问题的细致考虑。2 、确定最先需要解决的问题3 、对可能的行为和相应的后果进行识别与分析。4 、最佳解决办法的选择5 、正式决策，采取行动。 2011- 3- 17 10一、商务及其附属活动在第五个阶段时，必须做到： 与需要了解决策的人沟通 激励执行决策的员工 对采取的行动和执行过程进行控制和检查 反馈，以便使问题得到妥善解决。2011- 3- 17 11一、商务及其附属活动团体决策制定 合作型的决策是团队为整个组织来选择解决问题方 法的过程。团队中的每个人都要贡献出自己的力量，即使他只参与早期的工作，而不参与最终决 策。例子：中青旅价格委员会、营销委员会 优势和劣势：课堂互动 2011- 3- 17 12第二节 有效沟通 沟通的过程、沟通模型（参考示意图） 企业需要的沟通（参考自己做过的表） 2011- 3- 17 13第二节 有效沟通 沟通的作用：良好的沟通可以支撑并强化任 何健全的组织系统。有效的沟通不仅可以有 更好的信息表达，而且也能使人们意识到他 们的工作环境，并进一步维系良好的工作关系。通常当人们明白在他们周围发生了什么 以及为什么发生时，他们会工作得更好而且 更愿意合作。理解万岁！ 2011- 3- 17 14第二节 有效沟通正式沟通方法和非正式沟通方法有什么区别？ 正式沟通通常是： 1 、书面形式（信件、会议记录、报告）。尽管一个备忘录、信件可能是非正式的，这取决于作者的文体。信息用书面形式表达，这个事 实本身就反应了信息要记录下来并保持正式的意愿。2 、通过特定的团体，例如委员会、会议、谈判组进行3 、在各组织派出的代表之间进行非正式沟通通常是： 1 、没有记录的直接对话，例如打电话，面对面的交谈2 、通过第三方转达的间接信息 要绝对地区分二者是很困难的，但重要的是在于认识到沟通有两种不同 的方式，人们在用哪种方式沟通 2011- 3- 17 15第二节 有效沟通 正式沟通机制包括 1 3 种形式：课堂互动 2011- 3- 17 16第二节 有效沟通运输中的沟通 当运输经理和运输人员之间需要通信时，需要解决距离和移动性问题。 充分利用信息技术和通信技术产品。呼机、电话、手机 对讲机 短信息 E D I互联网 条形码扫描卫星通信系统 地理信息系统 全球定位系统2011- 3- 17 17第二节 有效沟通沟通的复杂性 误解、失真、变形、丢失、贪污、延迟等。 沟通在商业中的作用：生产作业中的沟通过程可以使指示传达、观念和行动影响以及许 多其它行为成为可能。2011- 3- 17 18第二节 有效沟通 做二个游戏2011- 3- 17 19第二节 有效沟通公共关系 沟通不仅局限于公司内部，还有外部沟通。 外部关系单位有：顾客、承包商、供应商、 媒体、政府各相关部门。确保公司和外部单位沟通的准确与恰当，往 往是一项特殊的任务。这需要在公关技巧方 面训练有素的人员。2011- 3- 17 20第二节 有效沟通沟通的作用如下所示： 1 、在外部和内部自上而下地传递公司政策和 指示2 、接受来自公司外部公众以及内部成员的建 议、观点、看法、反应以及感受（自下而上的沟通）确保所有外部公众以及员工的支持、兴趣、 好意和合作 2011- 3- 17 21第二节 有效沟通沟通的障碍 同信息发送人有关的困难：自我表达困难；发送人 对信息进行了整理。同环境有关的困难：喧哗、噪音、以及发送者和接受者之间的物理障碍；转递的环节太多。同接受者有关的困难：语义理解障碍；情感状况； 成见等。 努力的目标：取得更好的沟通。顺畅的沟通是公司 成功的关键因素 2011- 3- 17 22第二节 有效沟通课堂互动： 列举三种以上你常用的传递或接受的沟通方 式。判断他们是正式的还是非正式的。 2011- 3- 17 23第三节 计划与控制 经理需要有很强的计划性：一个计划是不行 的，一切都需要不断的做计划。（ O n e p l a n i s n o t h i n g , p l a n n i n g i s e v e r y t h i n g ）计划要适应变化2011- 3- 17 24第三节 计划与控制计划活动的几个主要阶段 1 、 搜集、分析和整理一切与计划有关的事实，以使经理可以进一步确认目标，认清计划的可行性2 、制定出可以达到目标的可选择性活动安排（管理不是一门 精确的科学，撇开特定的环境不谈，总会有可选的其他行 动，达到同样的结果。）3 、在前两个阶段所列事实的基础上选择出一种最佳行动方案。 备注：必须明白公司一个部门的活动会影响到公司的其他部门。部门经理的最佳方案并不一定是公司整体的最佳方案。 2011- 3- 17 25第三节 计划与控制课堂互动：讨论个好的计划可以产生的益 处2011- 3- 17 26第三节 计划与控制 糟糕的计划带来的后果 1 、 使员工士气低落 2 、产出水平和质量下降 3 、丧失机会 4 、额外增加成本 5 、充满危机的管理2011- 3- 17 27第三节 计划与控制课堂互动：讨论糟糕计划产生的原因（你 有没有制订过糟糕的计划）2011- 3- 17 28第三节 计划与控制计划编制的金字塔图： 组织的每一个层面都有计划的制订和实施 1 、组织自身有远大的总体目标2 、组织的职能部门在整个组织计划的基础上，有自己的派生计划3 、督导层通常需要很具体、详细的计划，例 如谁做些什么、什么时候、在哪里、如何做 等等。2011- 3- 17 29第三节 计划与控制计划必须具备的基础 1 、清晰、明确的目标2 、可靠的反馈系统3 、良好的协调系统4 、良好的人际沟通 2011- 3- 17 30第三节 计划与控制战略计划编制 战略计划编制是长期的，通常包括 1 - 5 年的时间跨度，并且包含下列内容：1 、把公司方针性的决策发展成为战略计划2 、公司的财务计划3 、全面的系统决策战略性决策的例子可能包括预先设计在什么地方选址建仓 库，参与什么市场，车辆更换的决策等。发展战略公司战略 经营战略2011- 3- 17 31第三节 计划与控制战术计划编制 战术计划的编制是中等时间跨度的计划，通 常跨越 6 个月到一年的时间。它包括下列内容：1 、战略计划的细节及其实施细则2 、年度预算的决定战术计划的例子包括竞争性的活动，收费的 政策，以及与其他单位的关系。 2011- 3- 17 32第三节 计划与控制操作计划编制 此类计划编制涉及日常实施的具体计划。它 包括下面的主要内容：1 、根据期望的标准有秩序地控制操作过程2 、每周每月进行情况汇报3 、实施操作规则的具体内容操作性决定的实例是营运过程的监控； “ 好管家 ” 式服务的变化，以及回应竞争对手。2011- 3- 17 33第三节 计划与控制运筹计划编制方法 1 、 通过作业研究2 、通过工作调研3 、使用合适的方法论4 、 通过工作的衡量。 2011- 3- 17 34第三节 计划与控制工作调研的目标 工作调研是检查人们在工作中的行为，需要考虑所 有影响经济和效率的因素。工作调研的目标是：1 、 调查某一特殊活动的影响因素2 、 发现持久节约计划3 、 重组工作状况，提高工作效率4 、 为决策提供信息。 2011- 3- 17 35第三节 计划与控制控制 控制就是衡量当前完成任务的情况，以便事情的发展向着既定的目标， 按照原定的计划进展的过程。 控制系统的主要组成部分： 预定的目标和议定的标准 绩效的度量 记录报告 偏差 分析2011- 3- 17 36第三节 计划与控制控制系统的原则 战略要点控制原则 反馈原则 灵活性原则 组织结构影响因素 部门自控原则 直接控制原则 人力因素原则 2011- 3- 17 37第三节 计划与控制 如何区分封闭式反馈与开放式反馈？ 封闭式循环。 这是指信息直接传回到源头那里去。例如，工程进行中，一个固定的装置的状况可以用来提供系统运作正常的信息。开放式循环。 这是指在工程的一个或几个阶段需要人员介入来获取相关的信息。例如，一个工程师通过观察机器 和提取仪器读数来检查和发现问题。 2011- 3- 17 38第四节 招募和选拔 大流程 确定 公司所需员工数量和员工素质预测 进行工作分析 提出工作描述和人员要求 刊登招聘广告 申请人填表 筛选名单 面试 选拔测试 综合评估 录用（试用、转正） 2011- 3- 17 39第四节 招募和选拔公司所需员工数量和员工素质预测 依据：公司的业务特点、技术特点、公司规模、公 司发展阶段 工作分析：工作是什么？需要什么样的人。 为了确定人力资源需求，组织必须准确地定义实现 公司目标所需的所有工作，这些说明要界定完成 每一项工作的任务和相应的人力资源属性。这种 系统分析的方法叫做工作分析。2011- 3- 17 40第四节 招募和选拔工作描述的目的 工作描述定义了特定工作的目的、范围、职 责和责任。不同的工作需要相应的工作描 述，包括从工作分析中得到的相关信息。 2011- 3- 17 41第四节 招募和选拔工作描述包括下列信息： 1 、工作标识。描述工作头衔、部门、工作处所的地域2 、工作目标。用两、三个短句描述出工作的总体面貌3 、在组织里所处的地位。包括工作人员向谁汇报工作以及直接或间接监 督的下属是谁。4 、工作联系范围。说明工作人员与组织内外的哪些人之间有联系联系的 目的和频率。5 、工作权限。要说明工作人员的常规授权、开销的限制数额和预算的责 任。6 、工作地点。7 、工作条件。物理环境和社会环境8 、工作内容。明确了工作职责以及与工作相关的任务和义务。 2011- 3- 17 42第四节 招募和选拔 人员要求的目的 人员要求明确了适合该种工作的人应该具有 什么样的特点。不同的工作或者完成工作的 环境不一样，就要对人员有新的要求。以工作分析得出的信息为基础，应该明确最基本 的任职资格和经验。要确保具体的标准既有 相关性又有必要性。2011- 3- 17 43第四节 招募和选拔人员要求七点计划 1 、 身体情况。明确身体的总体健康状况以及具体的相貌、举止、言谈和性别方面的要求。2 、学历。明确所需基本教育（如果实用的话，应指明所需学历）、专门 培训和实践经验的范围。3 、通常智力情况。明确所需要的理解速度和准确性以及完成复杂工作的 能力水平。可以通过测试来判定这种能力。4 、特殊才能。工作中需要机敏性、语言表达能力、数字能力和艺术能力。5 、兴趣。个人兴趣（智力方面、实践活动、体育活动、社会活动或是艺 术活动）对工作的完成有什么帮助。6 、性格倾向。工作承担者自信、自立、接受他人、承受压力并且能领导 或是影响他人的程度如何？7 、其他境况。如，家庭负担；从家到工厂的距离；非正常时间工作的能 力；处理工作和家庭负担的能力。 2011- 3- 17 44第四节 招募和选拔招聘广告 内容：信息要足够（例子） 广告刊登媒体：要有针对性的媒体 内部招聘还是外部招聘招聘方式（课堂互动：讨论招聘渠道）2011- 3- 17 45第四节 招募和选拔 初筛名单对申请人的第一阶段的筛选需要很细心。客 观地比较专业人员的申请表，确保不何时的 申请人被删除，好的候选人没被漏掉。2011- 3- 17 46第四节 招募和选拔选拔面试的三个主要目的 1 、 获取候选人的信息，从而保证选拔的有效 和公平。2 、让候选人了解所有关于工作和组织的信息3 、使候选人有受到公平待遇的感觉，即使他 没有获得成功。 2011- 3- 17 47第四节 招募和选拔面试准备：三个基本步骤 1 、 面试前确保所有的候选人都得到