怎样进行组织结构有效性诊断ppt课件.pptx

怎样进行组织结构有效性诊断 1 目录 组织结构有效性诊断的目的和内容 目录 2 原因就在于企业组织没有有效地分工 合作和激励 没有解决好个体与整体的关系 业务成长不是困扰企业家的难题 而企业组织化程度低才是企业可持续发展的拦路虎 一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水喝 中国很多企业发展到了一定的阶段 都碰到了这种 三个和尚没水喝 的共性问题 为什么 为什么要进行组织结构有效性诊断 诊断组织有效性 方法是搜集10个关键问题的答案 我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务 组织结构是否反映企业的价值源泉 我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当 对重大决策的个人角色 责任和职权是否清晰明了 我们的管理团队团结并且配合默契 我们是否有执行变革的能力 是否有大量高绩效人才 任职于其能发挥最大才能的岗位上 我们是否评估关键事项 并将其与员工激励挂钩 在业务成功的关键环节中 我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色 我们是否有高绩效文化 企业组织 一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度 分别是领导 结构 流程 员工 这四个维度决定了组织整体的效能 组织的有效性就是分别对每个维度进行测评 以了解组织整体情况 如果把企业组织比作人体 组织结构有效性诊断 作为组织结构改革方案实施的准备阶段 主要通过对不同维度的信息进行搜集 然后对这些大量的资料和信息进行筛选 分析 进行综合评估来找出企业的问题所在 并据此作为未来组织结构调整 业务流程优化和绩效考核体系等方面设计的依据 本材料旨在展示诊断组织有效性诊断的相关方法及流程 为了阐述的需要 本材料中将会涉及到案例公司 由于不同公司在结构 人员各个方面均有差异 在实际诊断组织有效性时需要根据各公司的情况理清思路 对操作方法细节加以灵活的调整 本材料所涉及内容 组织机构有效性诊断分析的模型 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法 信息搜集是组织结构诊断分析的基础 主要包括问卷调查法 访谈法 对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行 同时 在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验 为日后的组织优化做准备 组织结构有效性诊断的内容和目的 目录 8 A公司背景情况 公司长期整体战略 三个层面的发展战略布局 是A公司实现持续增长的关键 公司业务 行业竞争 A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司 贸易是公司的主要利润来源 所占公司业务全部收入超过90 公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务 目前物流业务 房地产业务尚在开展之中 两项业务综合所占公司业务全部收入约10 目前 贸易业务仍是公司的主业 但是贸易业务的总体竞争力在不断下降 业务面临战略性危机 原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求 根据公司实际运行来看 A公司总部定位于战略控股型公司 总部的职能在当前主要强调资本运营 重大决策 选准用好经营者 目前A公司组织结构图 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质 产业结构 企业文化以及所在行业的发展阶段相适应 公司总部与业务单位管理模型的主要模型 公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应 充分反映公司价值理念 流程的管理模式 11 对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本 造成企业资源的浪费 导致企业经营效率的严重下降 功能部制 管理模式 公司价值理念 结构特点 实例 适用环境 事业部制 事业部制 业务单位更贴近客户 公司总部与业务单位的联接 公司总部只参与设立公司战略和政策 创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理 在这个模式下 公司总部规模相对较小而集中 而业务部门按照产品 产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元 公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面 整个公司的控制系统权力集中程度介于控股随着全球化进程 此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式 这个结构适用于处于行业竞争加剧 公司业务实现了跨区域经营 以及公司业务快速多元化阶段的公司 由于公司各业务领域之间具较高相对独立性 过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间 此模式的缺点是 支持功能的规模效应难以实现 各部门间的技术转移难以进行 这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作 将会产生显著的价值 功能部制 在这种公司组织结构中 管理及业务职责按功能划分 权力集中在公司总部 战略规划 财务 人力资源及IT 此类型拥有很高的权力集中度 利于实施标准化控制系统 学习及能力的建设 以及系统内规模效应的实现 最早的实践者为美国的铁路公司 而较新的则有苹果电脑及通用汽车 这个结构常用于单一业务 区域集中 所在行业处于成熟期 市场稳定和技术发展变化不大的公司 在此行业发展阶段中 企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移 该结构主要缺点 部门独立性弱 不能成为单独的利润中心 事业部制和功能部制的对比 通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现 A公司总部的组织结构在本质上是职能式结构 注 目前的两个 事业部 尚未成为真正意义上的事业部 未独立经营 单独核算 未按利润进行考核 这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的 总裁助理 A公司总部的岗位结构图 从A公司目前表面的岗位结构来看 总部的管理层次过多 管理幅度小 容易引起组织的职位虚设 越级指挥 多头领导等现象发生 管理幅度指主管人员有效地监督 管理其直接下属的人数 组织设计时 当直接管理的下属人数超过某个限度时 才允许增加一个管理层次 组织结构有效性诊断的内容和目的 目录 15 问卷调查法 问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题 它提供了标准化和统一化的数据收集程序 使问题的用语和提问的程序标准化 每一个应答者会看到或听到相同的文字和问题 实施步骤 问卷调查方案说明 组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目 对员工采取不记名调查的形式 覆盖企业的高 中 基层各个系统 从多角度 多层次收集员工对企业的感受 问卷调查分析报告说明 员工针对问卷里的每条问题 根据对现状的评估进行评分 最高为5分 代表完全同意 最低为1分 代表完全不同意 均方差反映了观点的一致程度 均方差越高 则观点一致程度越低所有数据的统计均以有效问卷为准 组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进行信息搜集 以全面了解组织结构内在的整体情况 问卷调查问题设计实例展示 领导维度分析 示例1 问卷调查问题设计实例展示 结构维度分析 示例2 在对问卷数据进行分析之前 需要首先对调查样本的性别 年龄分布 部门分布 工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础 根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析 用于发现组织结构中不同方面所存在的问题强弱程度 示例 根据统计结果 通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分 从内部人员的角度发现公司结构中存在的问题 并作为形成企业诊断报告的基础和重要组成部分 组织结构有效性诊断的内容和目的 目录 25 访谈是调研和分析的基本技能 访问者通过与被访者面对面的谈话 有效避免了问卷等其他研究方法的弊端 有利于深入了解被访者的真实想法 访谈法 访谈结束之后应立即整理访谈纪录 及时补充漏记的要点 同时还应该列出访谈中发现的重要信息或意外信息 列出本次访谈的初步结论 并且将总结出的问题列入4个不同的维度 易与问卷做互补和对比 访谈过程 设计访谈提纲 访谈提纲是指在访谈中所要涉及的话题要 通常是按照一定的顺序逐一列出所要讨论的话题 在访谈过程中 主持人应该注意访谈技巧 根据被访者的特质或情绪来调整访谈节奏 决定试采用封闭式问题还是开放式问题 按照被访者的不同 访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种 内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层 中层和基层 外部访谈主要包括供应商访谈 竞争者访谈和消费者访谈 更多的是从组织运作中表现的问题来看 而竞争者访谈如果有条件的话 还可以在不违反有关法律的情况下 获取竞争对手在企业组织结构方面的信息 企业内部访谈提问提纲示例 在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性 战略性问题 目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考 问题 对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况 管理中的问题及对于组织内部管理 机制 流程的看法及意见 目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识 企业内部访谈提问提纲示例 29 企业内部访谈提问提纲示例 对基层员工的访谈问题设计中 应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受 从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识 同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题 通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同 30 企业外部访谈提问提纲示例 公司背景公司的情况介绍公司成功的主要因素有那些 公司的发展目标及发展趋势 将发展什么样的核心能力 业务情况目前 贵公司主要有哪些业务 您认为 不同业务关键成功要素是什么 贵公司的主要人员配置情况公司主要的销售渠道是什么 主要的业务网点分布情况如何 竞争情况和行业趋势您在行业价值链的那些环节有所涉及 在不同环节中的竞争地位如何 优势 劣势 机会 威胁 公司在中国的主要竞争对手是谁 各自的市场份额有多大 国外竞争者进入中国市场的动态如何 对于企业外部竞争者的访谈问题提纲设计示例 竞争者 通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优势和弱势要素 并且能够深入了解企业所面临主要问题 获取内部员工的直观评价 这对于下一阶段组织结构优化设计建议具有十分重要的作用 问卷调查 访谈 从业务流程上看 准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性 但在结构上 准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功能部门间 以及准事业部间的合合作机制的建立 在公司内部 部门组织模式为功能部制及 准事业部制 相结合 因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务 人力资源及IT等支持功能的有效集中 充分发挥这些功能的效能及有效性 公司缺乏科学有效的治理结构 各个层级在战略不明确 战术不清晰 缺乏集体意志 领导人对企业理念和管理原则缺乏思考 提炼和宣贯 老板与下面缺乏沟通 中层与老板思想差距越来越大 对话越来越困难 管理者缺乏管理意识和管理技能 员工缺乏完成工作的技能 员工缺乏发展通道 绩效机制没有发挥应有的效果 员工主动性 积极性不足 缺乏激情 人员稳定性存在隐患 示例 组织结构有效性诊断的内容和目的 目录 33 标杆企业借鉴法 标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践 以此为基准与本企业进行比较 分析 判断 从而使本企业得到不断改进 从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程 其核心是向业内或业外的最优企业学习 通过学习 企业重新思考和改进经营实践 创造自己的最佳实践 这实际上是模仿创新的过程 在针对A公司目前发展的实际情况 我们分别选取了一家采用事业部制的跨国企业 飞利浦公司以及一家国内大型同行业公司的组织结构 同时 还针对结构确定之后优秀公司的绩效管理的概况做了展示 以帮助A公司分析和规划自身整体结构管理系统之用 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理 总部只是起到一个服务平台的作用 而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式 事业部运作十分独立 其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台 并提供人力资源 法律 税务 IT 等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部 关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 国内某大型贸易集团事业部制形式 采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划 战略监控和服务职能的建设 该企业最初主营业务为钢铁贸易 组织结构经历了直线型到功能部制的转变 介于业务多元化发展 组织规模逐渐扩大 公司最终将组织结构转变成为事业部制 促进了独立利润中心运转的职能建设 实行分权管理改善决策 基于该企业自身状况 该模式有利于其长远发展 36 成功企业的组织结构为A公司提供了借鉴意义 为保持企业多元化业务的顺利成长 在公司出现众多的除贸易业务以外的新业务时 可以考虑以设立各专业事业部的形式 减少公司的管理幅度 转变的关键之一是强化总部作为规划 服务和监控平台的职能建设 尤其是强化总部战略规划和监控的职能转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设 尤其是强化其销售 市场策划和战略规划的职能