《杰克·韦尔奇》读书报告.doc

杰克韦尔奇自传读书报告在读杰克韦尔奇自传之前我已经读过一些关于GE和杰克韦尔奇的书，也听很多人谈论过这本书，这本自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权，创造了历史上自传版权费之最。今天，全球的经理人几乎人手一本杰克韦尔奇自传。这是我看过的关于GE与杰克韦尔奇的书中最直接、最坦诚、最富有感染力的一本。整本书近乎白描的人物速写、大量详实的GE历史事件以及不经意冒出来的自嘲，让我们看到了一个真实、充满创新精神和工作激情的杰克韦尔奇。杰克韦尔奇是一个什么样的人呢？他出生于一个极普通的美国家庭，身材矮小，还带点口吃，但却非常自信与好胜，1960年加入GE，20年后成为该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的传统工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的现代公司楷模，将GE年收入从1981年饿268亿美元提升到2000年的近1300亿美元（这一价值约相当于中国2001年GDP的15%），市值从140亿美元增长到4900亿美元，GE成为了当今世界最有价值的公司。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎全球CEO效仿的典范。可以说杰克韦尔奇通过他的这本自传对CEO这个名词作了比较全面而准确的定义。书里涵盖了他40年的管理心得，其中给我印象最深的有5个方面：组织再造、战略转移、个性化管理、文化变革和人才管理。下面我就将其整理出来与各位分享。 一、组织再造用创业精神来管理百年GE，使之保持小公司的灵活性，对GE的发展具有极其重要的意义。这是韦尔奇管理艺术中最灿烂的核心内容之一。当他接手GE时，GE是一个年收入250亿美元，雇员40.4万人，有着29层行政级别的“超级油轮”，臃肿的体系使得官僚主义盛行。韦尔奇更希望GE能像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖上及时转向。首先，他将原来29层组织结构变为只有6个层次的扁平化结构，废除了冗长的汇报和烦琐的签字程序，并且花了5年的时间将原来的40多万人裁减到不足30万人，大大改善了组织机构臃肿、人浮于事的局面；其次，他把GE核心类以外的业务，利润低、增长缓慢的业务，以及仍赚钱但增长前景暗淡或与未来战略不符的企业，整顿、出售或者关闭，转入高利润、高增长的全球性行业。喊出“数一数二”的口号，砍掉了25的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。这是极为难得的魄力，在GE这棵大树还正枝繁叶茂之际，杰克就用创业精神这把剪刀果敢地对其进行剪枝，使得这棵百年古树青春焕发、蓬勃向上。二、战略转移自爱迪生时代起，GE便是一家高质量的产品制造企业，照明、飞机发动机、电器等制造业是其主要业务增长点。到90年代，韦尔奇将这种状况做了根本的改变，金融事业部的爆炸性增长，NBC电视网的并入，使GE成了更多样化的公司。韦尔奇刚上任时，GE的产品销售占75%80%，服务占20%25%，而今天已经倒了个儿，顺利完成了由传统制造型企业向服务型企业的战略转移，韦尔奇因此获得了“服务杰克”雅号。三、个性化管理韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“发手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。四、文化变革韦尔奇花了近20年的时间在塑造一个“感觉起来”像他心目中的GE，并成功的形成了独具特色的“全球化、六西格玛、无边界、电子商务”的GE文化。在上任CEO之初，他面对缺乏激情和“阳奉阴违”的传统局面，韦尔奇在技术变革、管理变革和文化变革中选择了先进行最难实现的文化变革，因为他知道文化变革所释放的巨大能量是其他变革所不能比的。1989年初，韦尔奇宣布实施“群策群力”。这是一项发动全体员工动脑筋、想办法、共同解决问题以提高工作效率的活动。此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益。与群策群力相呼应，韦尔奇还要求“最佳作业”，90年代中期，韦尔奇提倡内部的相互学习，并向公司外部的企业学习，他认为，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。在寻求最佳作业过程中也密切了与其他企业的联系，共同分享成果。韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组运作方式，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。五、人才管理通用电气是企业界赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，有超过三分之一的CEO都是从这家公司中走出，这与韦尔奇的人才观息息相关。韦尔奇把他一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于寻找、选拔和培养人才。他曾感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，员工们非常看重这一点。作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。这样不是太残忍了吗？韦尔奇说，这不算是残忍，虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”在面对来自政府和媒体对GE和他自己施加巨大压力的时候，韦尔奇说，“通用