跨国广告公司的激励约束机制.doc

广告传播的运作与管理研究课堂作业题 目：著名跨国广告公司对经营管理者的激励约束机制专 业：传播学（高校教师班）指导教师：姚 曦 教授2011年3月12日著名跨国广告公司对经营管理者的激励约束机制一、著名跨国广告公司对企业管理人员的激励激励是对被激励者行为有目的的引导，调动其积极性，更快更好地完成工作任务，创造优良绩效，实现组织目标。现代企业的激励机制是关于企业所有者与经营者如何分享成果的一种契约，其目的是吸引最佳的经营人才，且最大程度地调动他们的主观能动性，努力实现企业所有者利益最大化。绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定企业员工对职务所规定的职责和履行程度，以确定其工作业绩的管理方法。人力资源管理的绩效评价对于加强企业管理、提高企业的管理水平具有积极而重要的意义。经营管理者对市场的敏感性往往出于天生直觉，最重要的素质是组织管理与决策能力，最大的绩效是引导企业不断走向成功，如比尔盖茨以他的聪明才智创立了巨大的金钱和技术帝国。既要反映经理人员短期的经济业绩，又要符合企业的长期战略要求，任何单一指标都不可能全面反映经理人员的各方面的努力情况及战略实施的状况。为了全面衡量经理人员的经济业绩，很多著名跨国广告公司对企业的经营状况通常采用财务指标和非财务指标作为企业经济业绩的评价系统。财务评价指标一般是建立在财务会计资料基础之上的，主要有利润、投资报酬率、剩余收益，销售收入，现金流量以及各种财务比率。由于公司的规模不同、面临的市场环境不同、采取的生产技术及管理技术不同，非财务指标所确立的标准也有所不同，每一个公司根据自己独特的环境及战略计划设计出符合自己特点的业绩评价体系。著名的跨国广告公司DDB公司采用以下几个方面评价一个利润中心的业绩: 获利性、市场地位、生产率、产品领先情况、个人发展、雇员的态度、社会责任、长短期目标之间的平衡。著名跨国公司对整个公司及每个子公司、分部采用编制预算来引导经理人员的行为和作为评价业绩的依据，为激励系统的运行提供支持性信息。智威汤逊公司实行控股式组合，形成以专业为特点的独立股份公司，不但业务上独立经营，而且有独立的法律地位， 可单独发行股票， 把取得超过平均水平利润作为公司的努力目标， 自有资本净利润率要达到15% 。在现代企业中，通常是股东作为委托人雇用高级管理人员作为他们的代理人，同时公司高级管理人员作为委托人雇用各部门及子公司或分公司的经理人员作为他们的代理人，公司内部存在股东及董事会对高级管理人员的激励， 同时高级管理人员对各部门及子公司或分公司经理人员的激励。通过激励可以激发管理人员的创造性与革新精神， 提高工作效率。国际上很多著名企业通常采取利益激励、精神激励等激励手段。企业内部实行民主管理、规范使用、激励上进，企业给人才以充分施展才干的空间。一批近二三十年成长起来的新企业比如惠普、英特尔、微软等知名企业更是从一开始就以有效的激励机制调动各级管理人员及职工的积极性，充分发挥他们创造性为成功之本。企业经理人员，特别是高层经理人员，是企业的主要决策者，对企业的好坏负有特殊的责任。为了调动经营管理人员实现公司目标的积极性，所有者都是运用分享公司剩余作为激励方式。报酬激励的依据是企业管理者人力资本的价值、劳动创造的价值和人才市场的供求状况。报酬与绩效挂钩，股东与经理二者利益兼顾，固定收入与风险收入相结合，以风险收入为主，直接确定与间接确定相结合，风险收入部分是由市场调节机制间接确定。世界上很多著名跨国公司的经理人员大多采取结构工资的报酬模式，即“经营者报酬”=基本年薪+ 年度奖金+长期激励。基本工资与基本福利只占企业家总收入中的很小比重，为经理人员提供一个稳定的收入来源。效益奖金是与短期效益如季或年度的经营业绩挂钩，尽管具有灵活性和刺激性但易诱发经营者的短期行为。与经营者长期利益挂钩的奖励是采取经营者持股的方式，是为经营者努力改善企业的长期盈利能力所给予的奖励，实施这一计划对经营者来说风险太大。著名跨国广告公司经营管理者的报酬与一般职工相比存在着数量上的巨大差别，报酬结构也与一般职工存在明显不同。美国上市媒介公司高级管理人员的报酬结构是: 基本工资占42%，奖金占19% ，股票期权占28%。美国的大型企业经营管理人员的收入数额是相当惊人的，1993 年迪斯尼的总经理艾斯纳的年收入超出2亿美元，1998年韦尔奇的总收入超过27亿美元。1992 年美国大公司总经理的平均收入接近350万美元， 为一般职工平均工资的150 倍以上。在讲究“团队精神”和“平均主义”的日本大企业总经理的平均工资是普通职工的17倍。松下电器公司总经理年薪为80万美元，公司其他内部董事年薪也达到了几十万美元，为普通职工的几倍甚至是十几倍。在法国和德国大公司总经理的平均收入是普通工人的24 倍。不同发达国家之间经理人员的报酬虽然在形式和数量上都有重大差别，但在收入随公司规模的增加而增加这一点上却没有不同。经营管理人员的巨额收入绝大部分来自激励工资，红利的数额通常与基本工资成正比，1990 年艾斯纳的红利收入超过1000 万美元。经理人员的分红无论取决于哪个具体指标，总的原则是分红数额与企业的经营效益挂钩， 波音公司以税前净收入为指标，杜邦公司以税后净收入加上股票价值为指标。很多大型跨国公司为激发管理者长期为企业奋斗的动力， 通常还采用“持股计划”，即要求管理者特别是高层管理者持有一定数量公司的股票，通常为其薪水的4-5倍，使经营者和企业所有者结成利益共同体。苹果公司乔布斯上任后，他给每位董事发了3万苹果股票，不给现金，他自己只作为董事接受股票，不领总经理工资，在他的治理下，不到一年的时间公司起死回生。采用“股票期权奖励”，即给予经营管理人员在将来的某一时刻按预先商量的价格购买一定数量股票，当公司健康发展股票价格持续上升时，管理者作为公司的股东能分享较大的好处，激励和督促管理者努力工作，在不断提高企业经济效益的基础上获得更多的期权收入，这是一种以工作业绩为基础的奖励方法。近10年越来越多的美国公司采取股票期权计划，美国最大的1000 家公司中经理人员总报酬的1/ 3 左右是以股票期权为基础的，1998 年艾斯纳仅期权一项的收入就是1.07亿美元， 韦尔奇的期权收入占总收入的96% 以上。此外经理人员还能享受很多一般职工享受不到的特殊福利，如无偿使用公司车辆或飞机、带配偶旅行、报销招待费、定期体检及高额退休金等。企业中经理人员的收入和其在公司中的位置相关，即职位越高者收入越高借以调动中下层经理努力工作，争取提拔的积极性。很多著名跨国广告公司对经营者还采取职务竞升、终身聘用、荣誉称号、较高的社会地位等事业型激励方式。麦肯的每一个部门都建立了切实可行的晋升制度。二、著名跨国公司对经营管理人员的约束“约束机制”是根据对企业经营业绩及对企业经营者各种行为的监察结果， 企业所有者或市场对企业经营者或内部控制人作出适时、公正、无情的奖惩决定。在强化对企业经营管理人员激励的同时，必须进一步强化对他们的约束，以免导致腐败。对经营者的约束包含以下几个方面: 对权力的约束，建立较完善的监督机制，对渎职者采取惩罚措施。成熟的市场经济应以市场机制的间接监督为主， 以所有者直接监督为辅。美国企业对经理的监督主要以外部监督为主，是通过商品、证券、金融市场、经济机关和政府机关及社会舆论来实现，通过竞争性的资本市场和经理市场的外部压力来形成对经营者行为的约束及其代理者的选择。美国公司的治理结构强调股权分散化以及股票在证券市场上的流动性，股东通过在股票市场上的“用脚投票”的方式来形成对公司的约束。内部监督主要依靠来自公司外部的非执行董事来进行。日本的公司股东大会是公司的最高权力机构，公司的董事会由股东大会任选。日本企业对经营管理者的监督通过股东大会、监事会、内部审计员及内部职工持股会来实现。日本股份有限公司实行董事与经理合一的模式，其公司的高级管理人员及一些部门的领导都由董事担任，因而公司真正的经营权都由内部董事掌握。公司设立的监事会由股东大会选任，是公司从事业务监督的专职机构，其主要任务是从业务和财务两方面对董事及公司的运营进行监督，必须对股东大会负责。董事会上所有的董事都拥有平等的发言权和投票表决权，所有的决议至少需半数以上的董事赞成方能通过，任何人无权否决。电通广告公司的股份大部分掌握在其他法人团体手中，出于利益考虑大股东对公司的经营状况、经营者的经营行为形成了严格监督，有效地约束了损害股东利益行为的发生。日立公司的内部职工持股会是公司内部购买本企业股票职工所组成的团体，是公司的第二大股东，由于成员都为内部职工，对公司怀有