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预则立 不预则废 第二章人力资源规划 开篇案例一 手忙脚乱的人力资源经理 背景 D集团在短短5年内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 换人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初制定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时有人升职 平调 降职 辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应该多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑 2Liyanping 问题 近年由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理要求人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始运转 人力资源经理刚喘口气 地区经理又打电话来说自己公司超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理怒气冲冲地说 是你说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我两个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辨道 招人也需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 3Liyanping 公司管理层的抱怨 我们发展太快了 人才引进总是在应急 仓促的招聘又导致人员的能力与企业要求错位 导致员工流失率增加 我们的HR管理的各个模块没有统一的方向 短期行为多 工作比较茫然 没有前瞻性和方向感 总觉得人力资源管理是企业的打杂的 对企业没什么太大的价值 不能起到对企业的战略支持作用 4Liyanping 公司管理层的抱怨 企业人员的年龄结构太不合理了 近两年要有大量员工临近退休年龄 很多有经验的员工短期不能补上 只能通过返聘来应付 各个部门总想要求增加人 老总又不想增加太多用人编制 搞的我们很难开展工作 我们公司的HR开支年年超过预算要求 成本不断增加 以上困惑在于 公司缺乏人力资源规划 或根本没有人力资源规划 5Liyanping 开篇案例二人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂 在一次例行的周末经理会议上 销售经理说 我有一个好消息 我们得到一个大订单 但是我们必须在一年内完成 而不是两年完成 我告诉客户我们能够做到 此时 人事经理提出一个现实的问题 据我所知 我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品 我们需要逐步地对我们现有工人进行培训 同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人 我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析 如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目 我们的人力资源成本将大幅度增加 项目成本也将增加 6Liyanping 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化 企业需要多少员工 这些员工应该具备哪些知识 技能和经验 企业现有人员能否满足这种需要 是否需要从企业外部招募人员 能否招募到企业需要的人员 何时招募 企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工 当企业人力资源过剩时 有什么好的解决办法 当一个企业或组织的经营目标 经营战略或经营活动发生变化时 可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题 7Liyanping 学习目标 了解人力资源规划的基本含义 内容 了解人力资源规划的意义和作用 掌握人力资源需求和供给预测的基本方法以及如何平衡人力资源的供需 8Liyanping 第一节人力资源规划概述 人力资源规划的含义人力资源规划的内容人力资源规划的意义和作用人力资源规划的程序 9Liyanping 一 人力资源规划的含义 人力资源规划 有时也叫人力资源计划 是指根据企业发展战略和经营规划 通过对企业未来的人员供给和人员需求状况进行分析及估计 制定必要的政策和措施 以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得合适的人才的过程 10Liyanping 准确理解人力资源规划的含义 必须把握以下要点 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的指导下进行 人力资源规划应该包括两部分的活动 一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测 二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡 人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两方面进行 数量只是一方面 更重要的是保证质量 11Liyanping 通过人力资源规划 能够回答或能解决以下几个问题 企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么 即企业需要多少人员 这些人员的构成和要求是什么 企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给 这些供给必须与需求的层次和类别相适应 在这段时期内 企业人力资源供给和需求比较的结果是什么 企业应当通过什么方式来达到人力资源的供需平衡 12Liyanping 二 人力资源规划的作用 增强组织对内外环境的适应性确保企业发展中人力资源的需求得到和保持一定数量具备特定技能 知识结构和能力的人员 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性 13Liyanping 有效控制人力资源成本 提高人力资源利用效率能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足 将员工的数量 质量和结构控制在合理的范围内通过培训 考核等活动的开展进行人员的开发和调配 使人员配备不断达到优化组合促进组织的人力资源管理活动的开展为其他的人资源管理活动提供准确信息和依据是企业制定各种人事决策的依据和基础 14Liyanping 人力资源规划的基础 15Liyanping 人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系 组织目标赢利能力成长性生产水平服务水平成本 招聘选拔人力资源规划明确了招聘目标 所需人员的数量和类型 招聘途径和时间等 培训与开发人力资源规划明确了未来的工作需求 成为开发和培训的基础 薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响 人力资源规划明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求 业绩评估为规划制定者提供现有人员业绩水平及能力状况的信息 工作分析为规划制定者提供人力资源需求的信息 16Liyanping 三 人力资源规划的类型和内容 长期规划 中期规划和短期规划战略性人力资源规划 战术性人力资源规划 作业性人力资源规划 行动方案 人力资源总体规划 人力资源业务规划 17Liyanping 企业计划过程 人力资源计划过程 战略计划 长期 宗旨环境目标战略 经营计划 中长期 计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 年度 目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制 分析问题企业需求 对HR要求 外部因素内部供给分析 预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量 制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系 三个层次的企业计划对HRP的影响 18Liyanping 三 人力资源规划的类型和内容 人力资源总体规划总体规划中最主要的内容包括 供给与需求的比较结果 也可称为净需求 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架 阐明人力资源方面有关的重要方针 政策和原则 如人才的招聘 晋升 降职 培训与发展 奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策 确定人力资源投资预算 人力资源业务规划它包括人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 人员培训开发计划 工资激励计划 员工关系计划和退休解聘计划等内容 19Liyanping 人力资源业务规划的内容 20Liyanping 人力资源业务规划的内容 续表 21Liyanping 四 人力资源规划的流程 准备阶段预测阶段制定阶段实施和评估阶段 22Liyanping 外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息 准备阶段需要收集的信息 现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等 内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息 一 准备阶段 23Liyanping 外部环境的信息这些信息包括两类 一是经营环境的信息 如社会政治 经济 文化以及法律环境等 二是直接影响人力资源供给和需求的信息 如外部劳动力市场的供求状况 政府相关政策变化以及行业发展状况等等 内部环境的信息这些信息业包括两个方面 一是组织环境的信息 如企业的发展战略 经营规划 生产技术以及产品结构等 二是管理环境的信息 如公司的组织结构 企业文化 管理风格及人力资源管理政策等 这些因素都直接决定着企业人力资源的供给和需求 24Liyanping 现有人力资源的信息对企业现有人力资源的数量 质量 结构和潜力等进行盘点 主要包括员工的基本信息 工作经历 受教育的程度 工作经验 工作业绩记录 工作能力 态度记录等方面的信息 25Liyanping 这是最关键也是难度最大的一部份 主要任务是在充分掌握信息的基础上 选择使用有效的预测方法 对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测 二 预测阶段 26Liyanping 三 制定阶段 在供给和需求预测出来以后 就要根据两者之间的比较结果 制定人力资源的总体规划和业务规划 使得企业对人力资源的需求得到正常的满足 27Liyanping 四 实施和评估阶段 这是整个规划过程的最后一步 它包括两层含义 一是指在实施的过程中 要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果 并对平衡供需的措施做出调整 二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估 对预测的准确性和措施有效性作出衡量 找出其中存在的问题以及有益的经验 28Liyanping 某成品油销售公司 以下简称B公司 在首先制定了年度经营管理目标的基础上 制定2012年的人力资源规划 规划的内容摘录如下 1 需求分析 根据公司经营管理需要 采用自下而上申报和自上而下规划相结合的方法 最终确定公司2012年人员需求量 2 招聘计划 根据人员需求量 制定2012年公司的招聘计划如下 1 到本地重点院校及外地石油石化专业类院校进行现场招聘 并通过学校就业指导中心发布需求信息 于3月15日前 完成招聘 2 到本地石油石化专业类院校和重点职业学校进行现场招聘 并通过学校就业指导中心发布需求信息 于4月15日前完成储备业务经理的招聘 3 3月15日前 在石油石化人才中介媒体发布人才需求信息1个月 于5月1日前完成专业技术人员的应聘 保证专业技术人才能在6月1日到岗 案例分析 29Liyanping 第二节人力资源需求 供给的预测和平衡 人力资源需求的分析人力资源需求预测的方法 30Liyanping 一 人力资源需求的分析 社会性因素经济形势 产业结构 技术水平 政府政策 劳动力市场的供求情况 顾客需求企业因素财务资源企业发展阶段和规模职位工作量预期员工流动率扩大经营领域 生产规模或经营地域的决策 31Liyanping 需求预测的步骤现实的人力资源预测 根据工作分析的结果和素质模型 确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点 统计人员的超编 缺编情况及是否符合任职资格条件 将上述统计结果跟部门主管进行讨论 审视和修正统计结果 32Liyanping 根据企业的发展规划 预测各部门的工作量 根据工作量的增长情况 确定各部门需要增加的职位数和任职人数 并进行统计汇总 从而得出未来的人力资源预测 对预测期内的退休人员进行统计 根据历史数据对未来可能的离职率进行预测 将统计和预测结果进行汇总 得出未来可能流失人力资源需求 将现实人力资源需求 未来人力资源需求和未来流失的人力资源需求的结果进行汇总 得出企业整体人力资源需求预测 33Liyanping 二 人力资源需求预测的方法 经验预测法 主观判断法 德尔菲法 专家讨论法 劳动定额法人力资源发展趋势分析预测法成本分析法回归分析法 34Liyanping 一 经验预测法 根据以往有关人员的经验 结合本企业的特点 对企业人力资源需求加以预测规划的方法 可以采用 自下而上 和 自上而下 两种方式 自下而上 是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求的建议 得到上级主管的同意 层层上报 最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策 自上而下 的预测方式是由企业高层领导先拟订出公司总体的用人目标和建议 然后由各级部门自行确定用人计划 35Liyanping 二 德尔菲法 专家讨论法 此法采用匿名发表意见的方式 即专家之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生联系 专家依靠个人经验 知识和综合能力等进行预测 调查人员通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成基本一致的看法 作为预测的结果 36Liyanping 设定预测主题与调查表并附上相关的资料 组成专家小组 按照课题所需要的知识 工作阅历 分析决策能力等一算选择专家 专家人数一般不少于30人 将问卷表等相关资料送至专家手中 专家应在规定的时间内做出回复 分轮咨询 对第一轮调查结果进行整理汇总后 制定新的调查表并再次发给各位专家 此时 每位专家都已经了解了专家的意见但不知道具体的人名 因为采取的是匿名制 让他们再次做出新的评判 如此反复进行 最后汇总成比较一致的意见 得出需预测主题的结果 德尔菲法的操作流程 37Liyanping 德尔菲法调查表预测项目 公司A类职位与B类职位的合理比例上次 第X次 的调查结果为 1 1 原因 1 1 5 原因 1 2 原因 1 4 原因 上次调查的中间值为1 1 5 终端值是1 4 您的新预测是 理由是 38Liyanping 德尔菲预测法 的应用 米考维奇等人在1972年用德尔菲法来预测公司在某一年所需要的采购员的需求量 这家公司所选择的专家是公司中的7位管理人员 他们回答了5轮匿名问卷 在第一轮调查结束后 预测的结果在32到55名之间 到第五轮调查结束后 预测值的范围是34名到45名 平均值是38名 为了检验德尔菲技术预测的精确程度 这家公司没有公布预测信息 到那一年结束 这家公司实际上招聘了37名采购人员 结果表明德尔菲技术的预测效果比这家公司所采用的数量方法还要精确 39Liyanping 劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量进行规定 它的具体操作办法是 企业 组织 依据以往的历史数据 先计算出某一工作在单位时间 如每天 的每人的劳动定额 如产量 再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量 然后根据前一标准折算出所需要的人力资源数量 三 劳动定额法 40Liyanping 例如 假设某厂生产一件产品需要0 25小时 计划每天要生产3200件产品 每人每天工作8小时 按3 的平均缺勤率计算 那么 该厂需要多少个人 41Liyanping 每天每人生产 8 0 25 32 件 3200 32 100 人 100 1 3 104 人 42Liyanping 若企业劳动生产率提高 则运用该方法进行人力资源需求预测时 需添加一个变量 此时 劳动定额法的计算公式应为 N W q 1 R 式中N 人力资源需求总量 W 企业总的任务量 q 企业该任务的定额标准 R 人力资源规划期间劳动生产率的变动系数 R R1 R2 R3 R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数 R2表示经验积累产生的生产率提高系数 R3表示由劳动者极某些因素引起的生产率降低的系数 43Liyanping 例 某冰箱生产公司在2009年的年产量为120万台 基层生产员工为600人 在2010年计划增产36万台 估计生产率的增长率为0 2 假设该公司福利良好 基层生产人员不流失 则在2010年公司至少还应招聘多少名基层生产人员 44Liyanping 2010年该公司需要的基层生产人员数 1200000 360000 1200000 600 1 0 2 需招聘的基层生产人员数 650 600 50 人 650人 45Liyanping 四 人力资源发展趋势分析预测法 分析预测法是根据企业的发展状况 预测未来一段时间内企业人力资源需求状况 其公式为 NHR a 1 b c T 式中NHR 未来一段时间内所需的人力资源数量a 企业目前已有的人力资源 b 企业计划平均年发展的百分比 c 组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异 主要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平 T 未来一段时间的年限 46Liyanping 例如 某企业目前拥有的人力资源是1000人 计划平均每年以8 的速度发展 计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是3 两年后所需要的人力资源数量为多少人 47Liyanping a 1000 b 8 c 3 T 2NHR 1000 1 8 3 2 1100 人 48Liyanping 五 成本分析法 成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测 其公式为 NHR TB S BN W O 1 a T 式中NHR 未来一段时间内需要的人力资源数量 TB 未来一段时间内需要的人力资源的预算总额 S 目前企业员工的平均工资 BN 目前企业员工的平均奖金 W 目前企业员工的平均福利 O 目前企业员工的平均其他支出 a 企业计划每个人力资源成本增加的百分数 T 未来一段时间的年限 49Liyanping 例 某公司3年后的人力资源预算总额是300万元 月 目前企业每人的平均工资是2000元 月 平均奖金为500元 月 平均福利是800元 月 平均其他支出是100元 月 公司计划人力资源成本平均每年增加5 则公司3年后需要的人力资源总量是多少 50Liyanping NHR 3000000 2000 500 800 100 1 5 3 768 人 51Liyanping 回归分析法是一种非主观的预测方法 主要运用了数学中的回归原理 该方法主要是一种以过去的变化趋势为根据来预测未来变化趋势的方法 运用它需要掌握大量的相关因素及数据资料 并建立合适的熟悉模型 六 回归分析法 52Liyanping 简单的回归分析其公式一般为 Y a bx式中y 人员数量 x 产品数量 销售收入等 a b 根据企业过去资料推算的系数 多元化的回归分析其公式一般为 Y a b1x1 b2x2 b3x3 bnxn 53Liyanping 位于西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工 分析家们曾认定其新产品的需求是长期的 大量的 资金已到位 设备也已就绪 可是两年过去了 工厂还没开工 其管理者们犯了一个关键性的错误 他们研究了人力资源需求 但是没有研究人力资源供给 在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的合格工人 工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训 54Liyanping 人力资源供给预测的分析人力资源供给预测的方法 二 人力资源供给预测 55Liyanping 一 人力资源供给预测的分析 内部供给分析 人员质量的分析 现有人力资源的分析 人力资源供给预测 外部劳动力市场 外部供给的分析 人们的就业意识 企业的吸引力 汇总 汇总 人员流动的分析 56Liyanping 影响外部供给的因素主要有 外部劳动力市场的状况 外部劳动力市场紧张 外部供给的数量就会减少 相反外部劳动力市场宽松 供给的数量就会增多 人们的就业意识 如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业 那么人力资源的外部供给量自然就会多 反之就比较少 企业的吸引力 如果企业对人们有吸引力的话 人们就愿意到这里来工作 这样企业的外部人力资源供给量就会比较多 反之如果企业不具有吸引力的话 供给量就会比较少 外部供给的分析 57Liyanping 内部供给的分析主要有以下几种 现有人力资源的分析 主要是对员工的年龄结构 性别以及员工身体状况进行分析 人员流动的分析 人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种 人员质量的分析 质量的变动主要表现为生产率的变化 生产效率提高 内部的人力资源供给相应就会增加 反之生产效率降低 内部的人力资源供给则会减少 内部供给的分析 58Liyanping 员工流失率 一定时期内离开组织的员工人数 同一时期平均的员工人数 59Liyanping 二 人力资源供给预测的方法 技能清单马尔可夫模型人员置换图解法人力资源 水池 模型 60Liyanping 1 技能清单 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表 这些特征包括培训背景 工作经历 持有的资格证书 工作能力的评价等内容 技能清单能够反映员工的竞争力 可以用来帮助预测人力资源供给 技能清单主要服务于晋升人选的确定 职位调动的决策 对特殊项目的工作分配 培训和职业生涯规划等方面 61Liyanping 技能清单举例 62Liyanping 2 人员置换图解法 人员置换图解法是根据岗位分析的结果 确定某一职位的任职资格条件 以此为依据 对其他员工进行考核评价 将考核的人员依据考核的结果分为立即可提升 不久可提升 有可能提升 基本胜任不考虑提升及不胜任可能降职等类别 然后分析其可能流动的方向 从而对人员的流动情况实行控制和测量的一种图示分析法 63Liyanping 人力资源 水池 模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给 该模型是从职位出发进行分析 预测的是未来某一时间现实的供给 这种方法一般要针对具体的部门 职位层次或职位类别来进行 3 人力资源 水池 模型 64Liyanping 例 通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用首先 可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量 现有人员的数量 流入人员的数量 流出人员的数量对每一职位来说 人员流入的原因有平行调入 向下降职和向上晋升 人员流出的原因有向上晋升 向下降职 平行调入和离职 在分析完所有层次的职位后 将它们合并在一张图中 就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量 65Liyanping 某一层次职位的内部人力资源供给图 66Liyanping 人力资源 水池 模型示例 67Liyanping 马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上 一般为一年 各类人员分布状况的一种动态预测技术 这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测 它的基本思路是 找出过去人力资源流动的比例 以此来预测未来人力资源供给的情况 基本假定 组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复 关键步骤a 编制人员变动矩阵表b 预测未来的人员变动 供给量 情况 4 马尔科夫模型 68Liyanping 人员流动率一览表 69Liyanping 人员供给数量一览表 70Liyanping 对组织人员的补充进行盘点并决策 A级 20 20 0B级 40 31 9C级 60 63 3D级 80 59 21 71Liyanping 对一家零售公司假设的马尔科夫分析 72Liyanping 人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡 因此在预测人力资源的供给和需求之后 就要对这两者进行比较 并根据比较的结果来采取相应的措施 人力资源供给和需求预测的比较结果 供给和需求在数量 质量及结构等方面基本相等供给和需求在总量上平衡 但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求对于企业来说 更多地会出现后三种情况 当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了 因为这种平衡是在一定条件下出现的 一旦条件发生变化 供给和需求就会出现不平衡 三 企业人力资源供需平衡分析 73Liyanping 供给和需求总量平衡 结构不匹配 进行人员内部的重新配置 包括晋升 调动 降职等 来弥补空缺职位 对人员进行有针对性的专门培训 使他们能够从事空缺职位的工作 进行人员的置换 释放那些企业不需要的人员 弥补需要的人员 以调整人员结构 74Liyanping 应对措施 企业扩大经营规模 或者开拓新的增长点 永久性的裁员或是辞退员工 鼓励员工提前退休 冻结招聘 缩短员工的工作时间 实行工作分享或是降低员工工资 对富余员工进行培训 供给大于需求 75Liyanping 应对措施 从外部雇用人员 包括返聘退休人员 提高现有员工的工作效率 延长工作时间 让员工加班加点 降低员工离职率 减少员工流失 进行内部调配 将企业的某些业务外包 供给小于需求 76Liyanping 供需平衡方法的比较 77Liyanping 供需平衡方法的比较 78Liyanping 当企业人力资源过剩时 许多企业通用的办法是裁员 这也是无法避免的措施 你认为这样是否是最有效的办法 为什么 79Liyanping 裁员的负作用 一项研究结果表明 裁员10 的员工仅会使成本下降1 5 在三年中 裁员的公司的股票价格平均上涨4