管理提升--6西格玛管理与流程优化(精典版).ppt

管理提升之 培训主讲人 程耀贵课程开发人 程耀贵 王霁 6 管理及流程优化 D define界定 定义 阶段M measure测量 量度 阶段A analyze分析阶段I improve改进阶段C control控制阶段 6 的改进循环想进步就要做出改变 要达到完美 就要经常做出改变 我们相信 如果改变是为了更好的服务于我们的客户 那么在变革中所做出的投资永远是最明智的 A 6 的基本概念及理解 一 6 的表面意义 6倍标准偏差 其意义为每百万个机会中次品率 DPMO 少于3 4个 二 6 的真实意义 是一整套系统的理论和实施方法 它着眼于揭示每百个机会中有多少缺陷和失误 这些缺陷和失误包括产品本身 产品生产的流程 包装 转运 交付延期 系统故障 不可抗力等 三 6 的3M释义 1 Mentality 消除缺陷 提高产品和服务质量 消减成本和加速增长的智慧 2 Metric 表示缺陷率小于99 9996 的度量指标 3 Method 推进流程改进和业务增长的方法 6 的6项基本要素 6 的六项基本要素 企业管理的6 理念 Y可以代表 策略目标客户要求利润客户满意度业务的总体效率 X可以代表 为达目标而采取的行动企业工作的质量影响客户满意度的关键因素流程变量 如招聘 周期 技术等流程输入的质量 组织 流程 6 的目标层次及量度 TQM与6 之异同比较 TQM之缺陷 6 之对策 6 管理项目的选择原则 6 项目的选择原则 1 有意义 有价值 Meaningful 既支持客户满意度的改善 又支持组织战略目标的实现 且具有挑战性 既强调过程的改进 又要为组织带来较大的经济效益 2 可管理 Manageable 欲解决的问题应清晰且可测量 不仅关注产品质量 而且关注缩短制造或服务周期 改善服务或交付的响应时间 提高生产能力 开发能力 降低不良质量成本 6 项目管理的选择流程 选择流程 将Y进行分解 确定客户需求 明确客户真正需要的是什么 确定关键质量特性 度量当前绩效 明确组织实际能提供的是什么 将来怎么做 确定项目的大方向Y 明确核心流程和关键客户 管理流程以达到6 级 优先并确定项目课题 制定优先顺序 实施改进工作 流程选择的注意事项 1 更清楚的了解我们的业务就是流程和客户的有机结合 2 对资源的分配和使用可以作出更好的决定 3 善用数据 精选项目 缩短改进的周期和时间 4 采用金钱 缺陷率 客户满意度或其它度量方式更准确的证实6 实效 5 支持变革 保持成效的稳固结构 第一步 确定核心过程及关键客户 目标 全面了解组织中关键的跨功能活动 以及这些活动是如何和外部客户联结起来的 1 我们的核心和增值的流程是什么 2 我们提供给客户的产品和服务是什么 3 流程是怎样在组织内流动的 用SIPOC过程模式进行分析 Support 供应商 信息 材料 人力 Input 输入 提供的东西 Pocess 工序 转变的步骤 有价值的增长 Output 输出 过程的最终产品 Customer 客户 接收输出的个人 团体或过程 不应该 应该 第一步 续 确定核心过程及关键客户 第二步 确定客户的要求 目标 基于客户实际输入 以致过程效率或能力建立业绩标准 开发或加强系统和战略 有利于客户声音数据的收集 输出与服务要求的区别 输出要求 连着给客户的最终产品或服务 服务要求 描述企业应该如何与客户打交道 1 人人都有这些要求 2 如果不是较大 注意服务要求 3 建立绩效意味着监控和提高输出和服务要求 确定客户要求的步骤 目标客户及其价值 期望 认知质量 与效果 感知质量 比较 我们的目标客户是谁 我们的目标客户应该是谁 我们的目标客户究竟应该是谁 第二步 续 客户的满意度 忠诚度分析 第二步 续 客户满意度与卡诺质量 Kano 模型 满意 不满意 充分 不充分 魅力质量 质量特性 基本质量 一元质量 日本质量专家 狩野纪昭 第二步 续 确定客户要求的注意事项 不应该 应该 第三步 测量当前绩效 目标 精确评估每一过程满足客户要求的业绩 建立测量关键输出和服务优点的系统 基线测量 量化评估当前过程的绩效 能力测量 评估当前过程或输出达到要求的能力 测量系统 新的加强方式和资源来测量专注客户的业绩标准 测量混合体 趋势和结果 效率与效力测量 测量的步骤 不应该 应该 第三步 续 测量当前绩效的注意事项 流程改进 是在不改变基本生产流程的前提下解决问题 流程设计与再设计 归根到底是为了密切客户关系 为客户创造价值 过程管理 是落实组织的战略实施和客户及其它相关方需求的基础 目标 确定潜在的改进机会 建立一个以流程为指引的 基于事实分析和创造性思维的解决方案 第四步 提高过程能力 第四步 续 关键输出及项目表制定 问题陈述1 什么 2 哪里 什么时候 3 多大 4 冲击 目标陈述1 完成什么目标 2 细化成可测量的目标 3 达到目标的时期框架 初始项目计划1 D完成时间2 M完成时间3 A完成时间 其它关键人员1 配合部门成员 2 支持部门成员 小组成员1 小组领导 2 小组成员的合理组成 小组纲领1 管理制度 2 决策过程及方式 3 团队工作的开展 限制因素1 小成员的时间 2 是否有足够的资源 第四步 续 初始项目计划的注意事项 关键步骤 1 识别和倾听客户声音 对客户的声音保忠诚 客户满意是我们的第一优先 2 和客户保持接触 只有和客户保持真诚的接触 才能听到对你所有用的 3 识别文件化流程 把问题的前后关系放在一起 细化项目的范围和焦点分析 做到过程精炼 再现可能的 明显的根由 澄清输入 作用供应商 客户的关系 并做到有助于下个目标的测量和在哪里测量 4 过程图表的选择 SIPOC或其它细致图的绘制 应该 1 问题陈述清楚 尽量基于事实 2 用项目表设定方向 获得在问题点 目标 项目参数上的一致意见 3 保持项目表的可视性 如需要可改版及聆听客户的声音 不应该 1 描述和猜测的原因 或针对问题责备他人 2 过分公布最初的目标 3 项目表言过其实或陷入过程细节 D阶段 基线问题和精炼问题1 在基于过程或输出的测量上 问题的焦点和延伸是什么 基线测量 2 哪些关键的数据可以帮助优化问题得到它的主要因素或关键的 极少的根本原因 应该 1 平衡输出和过程输入测量 并掌握了流程关键需求的绩效测量基线 2 用测量去简化问题及3 参与你以后要分析的部分 不但要在流程内部还要在组织外部收集有助的信息 不应该 1 在一个太短的时间内用尽全力 2 在测量时忽略关键步骤 收集那些搜索根本原因的数据 M阶段 第四步 续 初始项目计划的注意事项 第四步 续 初始项目计划的注意事项 C 分析数据过程 A 分析数据 过程 B 开发原先的假设 一个或多个 确定和选择 重要的 极少的 几个原因 应该 1 仔细描述你的因果假设 明确改进或重新设计所带来的收益 2 怀疑你的假设 随时准备好对计划进行调整 3 应用常识和创造性 不应该 1 分析过头 开始详细分析每一个问题 分析的程度和深度应该根据收获和风险来调整 2 错漏分析 D 简化或拒绝假设 A阶段 第四步 续 流程设计及再设计的关键步骤 制订优先顺序 分析并实施改进工作 精选改进项目并制定项目的基本规则 流程设计 再设计的重要条件 1 存在一个重要的需求 威胁或机会 2 你已准备好并愿意承担一定的风险 流程设计 再设计的注意事项 1 应该将结果 利益和改进的范围想得大些 2 应该定义一个能够使机会和风险良好平衡的范围 3 不应该假定输出和需求是静态的 4 不应该等着合适的组织机构领导变革 第四步 续 流程设计及再设计的关键步骤 设计 精炼 推行 流程设计的关键要素 1 明确目标及愿景 2 合理的流程范围 3 愿意改变游戏规则 4 创造性的思维 5 技术 推行技巧 6 评估 操作要求 7 时间 8 信任 流程的流动管理原则 1 简化 2 流程的取直 3 并行的流程 4 替代途径 5 瓶颈管理 事先做好决定 6 标准化 7 单点接触或多点接触 流程的精炼方法 1 流程 经历 和模拟 2 信任评估 3 关注点和反馈期 4 潜在问题的分析 5 意外后果的分析 不应该 应该 第四步 续 流程改进中的应该不应该 第五步 扩大和整合6 系统 目标 持续不断的提高业务绩效 确保一贯的度量 重新评价和对产品服务 流程以及程序进行革新 第五步 续 扩大和整合6 系统中的应该和不应该 不应该 应该 6 成功的7大要素 6 成功的7大要素1 将6 与业务策略和优先序紧密联系 使信息简单明了 2 把6 定位为当今管理的改