37--绩效考评的内容和方法三、员工录入管理

第四章-绩效考评的内容和方法（三）、员工录入管理第二节 绩效考评的内容和方法第三单元 绩效考评结果评定与总结【学习目标】通过学习，掌握绩效考评得分的计算方法、绩效考评等级的确定方法，单选与多选分值约为1-2分，专业能力部分曾出现简答。【知识要求】一、绩效结果的强制分布强制分布法属于相对定级的主要方法，是基于一个有争议的假设凡是有人的地方，就有左、中、右之分，人总是可以分成最好、较好、中等、较差、最差这样的几类。（一）强制分布法的定义按事先确定的比例将被考评者分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分布法称为硬性分布法。表411 绩效考评分数比例分配表（二）强制分布法的优缺点优点：（1）等级清晰、操作简便（2）刺激性强（3）强制区分缺点：（1）如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。（2）只能把员工分为有限几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。二、绩效管理文档的保管集中归档优点：（1）可以避免绩效管理资料的重复和浪费。（2）只需要一种存档的程序。（3）工作人员能提供质量更好的服务。（4）不会出现积压等待归档的资料。不足：（1）不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制。（2）一种归档制度不能满足各部门的需求。【能力要求】一、强制分布法的实施（一）体系设计1.确定如何使用排名2.确定将如何处理排名结果3.确保排名所使用的标准与绩效有关即使是强制分布，也不应该是凭借主观意志的随意排名，而是应该确保排名有清晰的标准和依据4.确保强制分布的可接受性和合法性。（二）系统的实现（1）培训评估者如何解释评估标准、准确地观察员工行为、参加排名的讨论机制。（2）排名过程本身需要精心设计。（3）组织必须有明确的规范程度来确保在评估完成后与被排名的员工进行讨论。二、绩效考评得分的计算1.判断策略2.机械策略计分方法：（1）简单相加法。（2）加权法。（3）连乘积法。在大多数情况下，判断策略要优于机械策略。三、绩效考评等级的确定1.绝对定级法2.相对定级法四、绩效管理的总结围绕以下重点展开：（1）为企业提供薪酬方面的相关信息。（2）为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据。（3）对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设。（4）对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施。（5）不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的途径和方法。（6）分析员工总体素质状况，进行培训需求分析，提出员工技能开发的改进措施和计划。五、绩效管理文档的分类管理（一）绩效文档分类方法（1）按字母顺序：最常见的方法。（2）按数字顺序。（二）绩效文档的安全性措施：（1）相关资料应立即归档，不应留在桌子上。（2）文件柜应锁好。（3）当离开办公室时，应注意锁上办公室的门和抽屉。（4）复印考评资料完成后，不要忘记从复印机的玻璃板上拿走原件。（5）只供有此权限的人使用，借用要签收。（6）清理不再需要的考评资料时，用碎纸机粉碎。（7）考评文档在办公室之间互相传递时，应始终放在文件夹中携带，以防考评资料散落丢失。【例1-多选题】以下有关强制分布法的表述，正确的是（）。A.该方法等级划分清晰，不同的等级赋予不同含义，区别显著B.进行考评时只需确定各层级比例，通过简单计算即得出结果C.它能具体比较员工的差别，并为管理诊断提供准确可靠信息D.该方法能够有效避免评估中出现过严或过松等一边倒的现象E.当员工业绩处于同一水平时，硬性区分等级会引起员工不满网校答案：ABD（P261）网校解析：AB两项，强制分布法的优点之一是等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。C项，强制分布法只能把员工分为有限几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；D项，由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象；E项，如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。【例2-多选题】以下关于考评文档安全的说法正确的是（）。A.资料借用要签收B.考评资料不应留在桌子上C.传递时放入文件夹中携带D.不用的资料用碎纸机粉碎E.离开办公室时，应注意锁好抽屉网校答案：ABCDE（P265）网校解析：为确保考评数据资料的安全，应采取相应措施：相关资料应立即归档，不应留在桌子上；文件柜应锁好；当离开办公室时，应注意锁上办公室的门和抽屉；复印考评资料完成后，不要忘记从复印机上取走原件；考评资料只供有此权限的人使用，借用要签收；在清理不再需要的考评资料时，用碎纸机粉碎；考评文档在办公室之间互相传递时，应始终放在文件夹中携带，以防考评资料撒落丢失。第四节 员工录用管理【例3】C集团公司是一家迅速发展起来的医药企业，2003年到2005年该集团公司的销售额连续三年都超过2亿元，但到2006年6月30日，C集团公司突然发布一则公告：自即日起进行停业整顿。据C集团公司原副总经理李先生透露，除2003年向社会严格招聘营销人才之外，在以后的几年里，基本上是随时需要人员，随时进行招收，主要凭人情或者内部人员的推荐，这种情况持续了三年之久。之后，C集团又盲目地招收了大量中医药方向的专门人才，并且安插在企业各个下属业务和职能部门中，作为各个单位的负责人，结果使各个单位的管理出现了不同程度的混乱。2006年3月，由于一位高层领导的失误，又造成营销中心主任愤然离开公司，营销中心一度陷入无人负责管理的状况。请您结合本案例回答下列问题：（1）试从人力资源管理的角度分析导致C集团公司失败的主要原因。（10分）（2）C集团公司要想摆脱目前面临的困境，应该采取哪些补救性措施？（10分）（P70-112）网校答案：（1）C集团失败的主要原因是：人员招聘方式不合理。如题中：“除2003年向社会严格招聘营销人才之外，在以后的几年里，基本上是随时需要人员，随时进行招收，主要凭人情或者内部人员的推荐。”说明此公司主要采用的是内部招募方式，内部招聘有优点也有缺点，在该公司主要体现的是缺陷的一面。内部招聘的缺陷是：（1分）a.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。（2分）b.容易造成“近亲繁殖”。（2分）管理者的选拔机制与管理不善，缺乏必要的人力资源规划。如本题中“C集团又盲目地招收了大量中医药方向的专门人才，并且安插在企业各个下属业务和职能部门中作为部门负责人。”可知本公司的管理人员综合素质缺失的严重性，致使各个单位的管理出现了不同程度的混乱。（5分）（2）C集团公司要想摆脱目前面临的困境，应该采取的补救措施主要有：建立一套符合该公司文化的绩效管理考核系统，对内部员工进行严格相关的“文化考试”和“技能考试”测试。（2分）改变该公司业务部门和职能部门的领导机制，选拔一批具有综合能力的领袖人才。为公司增添新的血液，并且迅速整顿公司各个层面的面貌，尽可能地减少偏差。（2分）找到原营销中心的主任，通过与他的沟通及一系列的激励诱导方式，使其回到营销中心工作。同时让他根据营销部门各员工的能力分配不同的工作，并且设立相应的业绩指标。（2分）采用外部招聘方式，从社会严格招聘一批能够带来新思想、新方法的营