张近东 传统商业触网将干掉马云[文档资料]

张近东 传统商业触网将干掉马云 本文档格式为 WORD,感谢你的阅读。 全球零售业的发展大体经历了三个阶段：以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的 O2O 零售阶段。前两个阶段在美国大概花了 150 多年时间，但在中国却被压缩为短短的 20 多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。 苏宁前 20 年的两次大转型启示 苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济 时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，一人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品。到第二年我们的销售额有 4000 多万人民币，利润就有 1000 多万。 我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪 90 年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至 出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年 5 个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。 转型必须有壮士断腕的气魄。从 2000 年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出： “ 在全国开出 1500 家店 ” 的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这 是天方夜谭。结果我们只用了不到 5 年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。 到了 2005 年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模；而苏宁则坚持自主发展，把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。 2006 年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我叫他不要想，即使想买他也买不起 ，如果苏宁做不过他，就送给他。 我之所以这么讲，一是由于我的性格，更重要的是我十分清楚我们的实力，我很清楚超过他们只是时间问题。果然， 2008 年，苏宁的门店数和销售规模就成为行业第一。 这 20 多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛： “ 以不变应变、以变应变 ” 。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者，赢得市场。 这十年的转型创新是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的 篇章。一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。 首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上，我们早在 1999 年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识。但到 2009 年，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地意识到电商时代即将全面到来，于是果断上线苏宁易购。 在我们有 20 多年零售业经验的从业者看来，互联网本质上还是一种工具，不可能完全 取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的 O2O模式。从美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有 9个来自于传统零售企业。 而且传统纯电商平台，不能满足消费者立体式购物体验的需求，比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也比较 片面。在中国至今仍没有盈利的 B2C 独立电商企业，依托平台的网上商户，超过 80%的也是亏损的。 面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。苏宁如何发展？答案就是以手机和 Pad 为代表的移动互联网。我们意识到这将给全球零售业带来巨大发展契机。推动零售业的第三次浪潮已到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的 O2O 模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式， O2O 或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。 结合多年的探索，我们 2013 年正式对外发布了 “ 一体两翼互联网路线图 ” ，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是 O2O 和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台 “ 苏宁云台 ” ，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。 首先， O2O 比我们预想的来得更快。虽然 O2O 的概念已经提出很多年，但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施 O2O 必须满足两个条件：一是必须有两个 “O” ，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个 “O” 的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只 有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。 而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象地称为左右手互搏的壁垒了。从 2013 年年初开始，我们做了三件大事：首先破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二破除价格壁垒， 6 月推行 “ 双线同价 ” ；三破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签等等，利用互联网、 物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。 在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了 O2O 模式之争，用互联网改造后的实体店重新焕发了青春活力，成为 O2O 发展的重要一端。 布局决定格局、格局决定结局。 O2O 消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有 O2O 才能让消费者体验到 “ 鱼与熊掌兼得 ” 的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜 。 其次，是我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化地发挥效用。 互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。 “ 一体两翼 ” 的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入到以核 心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。 未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得。 首先是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。 二是转型要有超前规划， 你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。 三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们企业文化中有 “ 执著拼搏，永不言败 ” 的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃！跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。 很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压 力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。 四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢 转，急了不行，那是要翻车的。 苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。 五是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基