绩效管理课件-流程介绍.ppt

绩效管理主讲 唐永峰 绩效考评的流程介绍 唐永1 岗位分析2 岗位说明书3 图尺度考评法 1 实训内容2 实训步骤3 实训标准4 实训评价 1 问题导入2 知识回顾 导入 25分钟 团队训练游戏人活一口气 目的 从活动中探讨 人活着要哪些气 不同阶层有不同的 气 工具 纸 笔 白板方式 1 分小组 各找出一名队长 队长发言 成员策划 2 举出人的一生需要哪些 气 可能会碰到哪些 气 例如 勇气 叹气 每一队轮流提出一种气 答不出者扣一分 每次时间限制50秒内 3 主持人在白板上或纸上分别列出好气与坏气 与气同音即可 例 黄队 勇气 白队 福气黄队 雾气 白队 默契结论 全部答完后 主持人再针对各种气 结合的对象 做结论 辨析题 1 绩效管理是人力资源部门的工作 错误 绩效管理是人力资源部和各个业务部门共同的工作 不是一个部门所能完成的 必须各部门和各岗位之间协调配合 才能有效地完成 是一个协调性非常强的工作体系 辨析题 2 获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功 错误 高层支持是必需的条件 但不能保证一定成功 绩效管理是系统工程 还要有制度 流程 管理方式 企业文化 各级主管能力 员工能力等多方面的全方位保障 并有机结合才有可能成功 辨析题 3 绩效管理中的绩效沟通是帮助管理信息积极传播的有效通道 正确 绩效沟通涉及绩效管理的各个环节 如在目标制订 过程管理 结果评价等环节上都会大量使用沟通技巧 向员工传达积极信息 这些信息传达是否有效往往取决于传达信息的管理者对绩效管理的理解程度 辨析题 4 绩效管理主要用于为企业发奖金 调工资提供依据 错误 不完全 绩效管理的主要作用包括但不限于发奖金和调整工资 还有员工提拔 员工发展等 绩效管理的目的一定是多元化的 以便使员工有更多的选择方向 辨析题 5 从目标管理看 被评估的应该是该员工完成工作目标的程度 而不是强调把他与其他员工相比较 正确 管理的最终意义在于促使员工完成目标 不强调员工之间比较 就是为了避免盲目攀比 而互相比较容易演变成人为争论 辨析题 6 开展工作分析是要针对具体的岗位和表现的行为 但要结合岗位未来发展加以综合考虑 错误 工作分析是针对工作及岗位的现状所进行的分析 不包括对未来的思考和描述 知识回顾 20分钟 课堂练习 一 单项选择题 请点击你认为正确的选项 1 绩效管理会给个人带来的利益是 A 导向性B 更好的利用培训时间和预算C 减免不良行为D 对管理方式的反馈2 如何获取对绩效考核系统的支持 A 只要管理层支持就行B 只要雇员投入即可C 同时获得管理层和雇员的支持D 一些主要人才支持就行 答案 A 答案 C 课堂练习 3 下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工 A 为评估者及被评估者提供培训B 监督和评价该系统的实施C 向人力资源部提供反馈D 开发绩效考核系统4 下列关于关键事件法的描述哪个是正确的 A 成本较高B 不会积累小过失C 不可单独作为考核工具D 难以做到有理有据 答案 C 答案 C 课堂练习 5 如何避免 像我 误区 A 强制分布法B 目标管理C 对象自己的人要格外注意 并用关键事件法记录D 正态分布曲线6 怎样避免 近期行为偏见 误区 A 做职位分析B 关键事件法C 格外警惕D 目标管理 答案 C 答案 B 课堂练习 7 下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项 A 和员工建立友好关系B 经理要保证员工以积极的态度结束评估C 确保员工对自己分数的了解D 填好表格并且由双方签字确认8 技能评估的目的是 A 决定员工是否升职B 提升部门绩效C 以人为本D 与员工有效沟通 答案 A 答案 C 课堂练习 9 下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容 A 一年设一个目标B 宽厚一些C 关于员工的反馈必须是一年不间断的D 有讨论需要时 谁都可以向经理提出讨论要求10 BEST反馈的第一步是 A 表达后果B 描述行为C 征求意见D 着眼未来 答案 A 答案 B 课堂练习 11 下列哪一项不是接受反馈的方法 A 要开明不要防卫性太强B 要包容不要独断专行C 充分表达自己的想法D 要平等不要有优越感12 下面哪一项属于软技能 A 演讲技巧B 谈判技巧C 自我激励的能力D 电脑操作能力 答案 C 答案 C 课堂练习 13 企业成熟以后 应该由谁负责员工的发展规划 A 员工自己B 公司C 直线经理D 人力资源部14 下列那种培训方式更好 A 观察别人B 行为模仿C 读书D 师傅带徒弟 答案 A 答案 B 课堂练习 15 如何对待考评满意者 A 升职B 冷静对待C 再考察D 心理测评 答案 A 案例分析 李某是某公司生产部门主管 该部门有20多名员工 其中既有生产人员又有管理人员 该部门采用的考评方法是排队法 每年对员工考评一次 具体做法是 根据员工的实际表现给其打分 每个员工最高分为100分 上级打分占30 同事打分占70 在考评时 20多个人相互打分 以此确定员工的位置 李某平时很少与员工就工作中的问题交流 只是到了年度奖金分配时 才对所属员工进行打分排序 请分析 1 该部门在考评中存在哪些问题 2 产生问题的原因是什么 参考答案 1 该部门在考评中存在的问题有 1 考评方法不合理 缺乏客观标准 对于生产人员和管理人员的考评 应首先将员工的工作表现与客观标准相比较 而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法 2 考评方式不合理 生产人员和管理人员的工作性质 工作过程和结果有着本质的不同 因此 应采用不同的标准分别进行考评 而不能混在一起互相打分 3 对生产人员和管理人员进行考评时 都应以上级考评为主 而不能以同级考评为主 这样会影响考评的客观公正性 4 主管平时缺少与员工的沟通 很少对员工进行指导 这影响了考评结果的客观性 5 绩效考评应按步骤进行 这样才能有效发挥绩效考评的作用 6 考评周期不合理 生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年 生产人员应相对短一些 参考答案 2 产生问题的原因是 1 主管李某缺乏绩效管理的相关知识 不能科学有效地在本部门实施绩效管理 2 绩效管理目的不明确 绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展 而不仅仅是为了发放奖金 引导文 10分钟 流程汇总 工作阶段 人力资源部 总经理 直接主管 各部门经理 工作内容 员工 流程图1 绩效考核的核心流程 考核执行 绩效考核结果的运用 考核反馈 确认公司年度目标 确认各部门年度目标 制定绩效考核指标 工作过程指导 提出本年度整个公司的发展计划 生产经营目标和工作重点 制定部门工作计划和工作重点 充分沟通和协商后确定绩效考核指标 达成一致后签字确认 对被考核者的绩效表现做出客观 公正的评价 向被考核者解释考核结果 提出绩效改进的建议 测算各部门的奖金 制定调薪方案 审批 第一阶段 第三阶段 第二阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 第七阶段 审批 对被考核者进行绩效改进的指导和协助 填写绩效面谈记录 测算下属员工的奖金 汇总 存档 协助 存档 协助 监督和抽查 协助 监督 组织 协助 组织 汇总 备份 负责 汇总和备份所有部门的考核和奖金分配结 收集 审核和备案各部门及部门员工的考核结果 人力资源部审批通过 总经理审批通过 工作阶段 人力资源部 总经理 主管副总 工作内容 流程图2 岗位任职能力 资质 评估的核心流程 组织岗位任职能力评估 汇总分析评估结果 公司核心价值观和基本理念的确认 全体员工通用资质的设计 中层管理人员任职能力要求的确认 各岗位类群 各岗位的专业资质的确认 第一阶段 第三阶段 第二阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 讨论确认公司的企业文化 明确核心价值观和基本理念 审批 包括专业能力的要求和管理能力 专业资质 的要求人力资源经理协助 主管及以上员工采用360度评估的方式主管以下员工由直接主管评估 汇总和分析评估结果 评估结果作为员工晋升的必要条件之一同时也是人力资源部建立后备人才库以及制定下一年度培训计划的重要依据 设计公司全体员工的通用岗位任职标准 通用资质 确认企业文化对员工价值观的基本要求 确认各部门中层管理人员的岗位任职能力要求 确认各岗位类群 各岗位的岗位任职能力标准 专业资质 组织现有岗位人员的岗位任职能力评估 各部门协助 工作阶段 人力资源部 总经理 主管副总 直接主管 各部门经理 工作内容 财务部 流程图3 绩效考核实施流程 月度绩效考核工作实施 流程 员工考核结果备案 奖金测算 考核结果公布 绩效考核启动 数据收集 指标考核 考核沟通 召开绩效考核动员会 提交上月度部门工作总结 月度工作自我评定 第一阶段 第三阶段 第二阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 第七阶段 汇总各部门经理提交的报告 督促 推荐 公布各个部门考核结果 公布部门员工考核结果 测算部门绩效奖金 测算员工绩效奖金 形成月度奖金方案 备案 月度统一发奖 员工 收集 审核和备案各部门及部门员工的考核情况 完成本月部门工作总结及部门内部考核计划 根据管辖部门的指标完成情况 做出评定和打分 就绩效考评结果进行充分沟通 了解反馈意见 人力资源部协助 流程图4 绩效考核实施流程 季度绩效考核工作实施 流程 工作阶段 人力资源部 总经理 主管副总 直接主管 各部门经理 工作内容 财务部 员工考核结果备案 奖金测算 考核结果公布 绩效考核启动 数据收集 指标考核 考核沟通 召开绩效考核动员会 提交上季度部门工作总结 季度工作自我评定 第一阶段 第三阶段 第二阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 第七阶段 汇总各部门经理提交的报告 督促 推荐 公布各个部门考核结果 公布部门员工考核结果 测算部门绩效奖金 测算员工绩效奖金 形成季度奖金方案 备案 季度统一发奖 员工 收集 审核和备案各部门及部门员工的考核情况 完成本季度部门工作总结及部门内部考核计划 根据管辖部门的指标完成情况 做出评定和打分 就绩效考评结果进行充分沟通 了解反馈意见 人力资源部协助 流程图5 绩效考核实施流程 半年绩效考核工作实施 流程 工作阶段 人力资源部 总经理 主管副总 直接主管 各部门经理 工作内容 财务部 员工考核结果备案 奖金测算 考核结果公布 绩效考核启动 数据收集 指标考核 考核沟通 召开绩效考核动员会 提交半年部门工作总结 半年工作自我评定 第一阶段 第三阶段 第二阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 第七阶段 汇总各部门经理提交的报告 督促 推荐 公布各个部门考核结果 公布部门员工考核结果 测算部门绩效奖金 测算员工绩效奖金 形成半年奖金方案 备案 半年统一发奖 员工 收集 审核和备案各部门及部门员工的考核情况 完成半年部门工作总结及部门内部考核计划 根据管辖部门的指标完成情况 做出评定和打分 就绩效考评结果进行充分沟通 了解反馈意见 人力资源部协助 工作阶段 人力资源部 总经理 主管副总 直接主管 各部门经理 工作内容 流程图6 绩效考核实施流程 年度绩效考核工作实施 流程 年度绩效考核成绩计算 调薪方案 下年度绩效考核内容调整 年度绩效考核的启动 数据收集 绩效考核 绩效考核会 召开绩效考核动员会 绩效考核人在取得考核数据或工作总结报告后 与被考核人沟通 在听取被考核人本季度工作自我评价后 综合各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分 第一阶段 第三阶段 第二阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 第八阶段 汇总讨论结果 员工 人力资源部协助 制定并提交本年度绩效考核工作安排与下年度绩效考核指标调整议案 审批 考核小组讨论通过 备案 提供第四季度本部门各项指标的完成情况的报告及具体数据 收集下属工作目标完成情况的数据 绩效考核人将考核结果和被考核人进行讨论 在讨论过程将就本次考核成绩与被考核人充分交流 提出被考核人本年度工作进步与不足 并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行初步沟通 收集各部门及部门内部员工考核结果 测算各个员工年度绩效考核成绩和奖金 计算各个部门的年度绩效考核成绩和奖金 收集各部门意见后提出初始的调整方案 根据绩效考核的结果拟定员工调薪方案 组织下年度考核内容调整方案讨论会 第七阶段 考核表格收集整理 工作阶段 人力资源部 各部门经理 工作内容 流程图7 岗位任职能力评估流程 资质评估 资质评估结果的汇总 制定晋升与发展方案 资质评估结果分析 负责组织资质评估 第一阶段 第三阶段 第二阶段 第四阶段 第五阶段 确定员工的晋升与发展方案 完成资质评估结果分析报告 确定员工晋升与发展方案 招聘专员 审批 完成所有绩效考核和岗位任职能力资料的整理归档工作 考核评估资料备案 绩效专员 提出下一年度培训工作的建议 总经理 安排与部分员工进行晋升与发展的交流 收集和汇总各岗位员工的资质评估结果 流程图8 绩效管理制度修订流程 审批 人力资源部 总经理 参会人员进行充分沟通和讨论 提出进一步修订的建议 汇总与会人员意见和建议 调整初步方案 形成最终方案 主管副总 执行 提出绩效管理制度修订的初步方案 流程图9 申诉处理流程 审批 人力资源部经理 以书面形式提交申诉报告 总经理 对绩效考核人采取相应的处罚措施 召开申诉评审会 申诉委员会 申诉人 申诉内容属实 按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核 审核 对评审会考评结果仍不满意 提交要求二次评审的书面报告 确定该员工最终年度绩效考核成绩 审核 审批 保留进一步调查处罚的权利 召开二次评审 绩效考核存在不公现象 不采取任何措施 是 否 观看视频 张晓彤绩效管理实务 千金市骨 课堂讨论 1 2 员工为什么离职 绩效考核为什么 烦 一 员工为什么要离职 员工离职的两大因素 那么 还有两点最重要的因素 而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索 你认为是哪两大因素最终导致员工的离职 A B 员工离职两大因素 同一线经理不和 不合理的绩效考核系统 A B C 根据统计 60 0 的员工离职 很大程度上是跟最直接的一线经理 或者说业务经理 部门经理不合造成的 如果一线经理沟通水平不够 管理技巧不高 既使公司的理念再好 员工仍然会离职 其原因还是一线经理造成的 一线经理是一个中层屏障 上传下达 所以是非常重要的 企业将培训的时间 预算 都放在培训中层管理层上 员工离职 一线经理导致员工离职 二 绩效考核为什么 烦 每个系统都有比较麻烦的地方 培训也好 招聘也好 为了帮助企业 我们要进行预防性的管理 通过问卷调查了解 做一个全体员工的民意测验 公司的绩效考核系统设计得怎么样 这个调查针对公司现有的考核系统 出几十道题 让员工填满意度 很快就得出企业的绩效考核系统 在员工心里是什么位置了 很多公司都采用员工意见调查 参加调查的人有部门经理 人力资源部还有员工 看看下面列出的关于绩效考核的投诉 每一条投诉的是谁 究竟是谁比较烦呢 在现代经济市场环境下 资历和忠诚能代表什么 实际上 资历和忠诚同最终的业绩 能不能挂上钩 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 孟子量化管理下级需要什么 管理中的问题每问10分 你的岗位分数 工作中是不是经常出错 麻烦事很多 公司的事情都有人做吗 是不是有人无聊有人累死 公司的计划完成没 完成不完成一个样吗 员工工作是不是很卖力 你的内部管理工作是不是累的要死 员工在工作中是为自己干活还是为公司干活 何为绩效管理 旨在提高绩效的管理活动 绩效管理的内容 A绩效设计绩效计划绩效评价方法的选择绩效评价周期的确定设定绩效评价权限绩效评价指标的确定B绩效管理实施职责履行绩效评价绩效评价结果的运用绩效辅导绩效评价结果反馈与面谈 不合理的评价赶走了人才小张是一家通信公司的技术人员 他来公司已经两年多了 而且工作业绩也很出色 但一直没有得到加薪或晋升 按主管的话讲 小张虽然能按时出色地完成工作任务 但是平时自由散漫 原来 小张从上学时就养成了一种习惯 即喜欢在晚上工作 只有在夜深人静的时候 他才能进入状态 因此 白天在办公室里显得有些心不在焉 导致他的主管在年末评价时不管小张的工作做得如何出色 也不管小张的申辩 总是给小张较差的评价 如此持续了几年 看着同事一个个得到提升 小张终于忍无可忍 辞职去了另一家公司 后来成为那家公司的研发部经理 绩效评价周期的确定绩效评价周期的确定并没有惟一标准 典型的评价周期是月 季 半年或一年 也可在一项特殊任务或项日完成之后进行 评价频率不宜太密 否则不但浪费精力和时间 还会给员工造成不必要的干扰 易造成心理负担 但周期过长 反馈太迟 会不利于改进绩效 使大家觉得绩效评价作用不大 可有可无 以致流于形式 绩效考评的权限同级考评下级考评自我考评上级考评外人考评 绩效评价指标的确定 各部门的绩效管理职责 高管的职责 1 氛围的营造者2 资源支持者3 政策设计师4 制度的推行者中层管理者的职责 1 政策宣传员2 基层信息提供者3 评价者4 被评价者5 资源支持者 人力资源部门的职责 1 绩效制度的制定者2 绩效管理实施的顾问3 绩效管理的组织者和监督者 UPS公司的高效率来源 美国UPS公司有15万名员工 平均每天将900万个包裹发送到全国各地和世界180个国家 为了实现他们的 在邮运业中办理最快捷的运送 的宗旨 公司为每位员工设计了工作标准 对员工进行系统培训 尽可能提高员工工作效率 以送货司机为例 公司工程师对每位送货司机的行驶路线进行了时间研究 对每种送货 暂停和取货活动都设立了标准 这些工程师记录了红灯 通行 按门铃 穿行院子 上楼梯 中间休息甚至上厕所的时间 将这些数据输入计算机中 从而给出每一位司机每天工作的详细时间表 工作中 司机严格按照工程师设定的程序进行 当接近发送站的时候 他们松开安全带 按喇叭 关发动机 拉起紧急制动 把变速器推到1档上 为送货完毕的启动离开做好准备 然后司机从驾驶室溜出到地面 右臂夹着文件夹 左手拿着包裹 右手拿着车钥匙看一眼包裹上的地址并记在脑子里 然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前 先敲一下门以免浪费时间找门铃 送货完毕后 他们在回到卡车的路途中完成登录工作 这样标准化的工作确实给公司带来了高效率 如联邦捷运公司平均每位员工每日取送包裹80件 而UPS公司是130件 60 企业员工绩效考核管理流程 制定绩效考核计划进行技术准备收集数据分析评价反馈运用 文库专用 61 流程一制定绩效考核计划 明确绩效考核的目的 明确绩效考核的时间 确定绩效考核的内容 选择绩效考核的对象 德 能 勤 绩 文库专用 62 步骤一明确绩效考核的目的 文库专用 63 步骤二选择绩效考核的对象 可以视具体情况而定 并非所有的员工都适合参加绩效考核 文库专用 64 步骤三确定绩效考核的内容 考核内容包括员工的工作业绩和态度 人力资源管理较规范的企业 通常将工作说明书作为衡量员工绩效的标准 一般分德 勤 能 绩四个方面的内容 文库专用 65 步骤四明确绩效考核的时间 考评时机取决于实际工作需要和员工的工作种类 项目周期或任务周期 考评频率不可过密或过疏 可以特殊调整 调整工资为目的 则在调整工资前考绩 文库专用 66 流程二进行技术准备 技术准备 编制考评标准 设计考核办法 培训考绩者 文库专用 67 步骤一编制考评标准 建立标准编制小组 提出工作计划 编制考核标准草案 审定绩效考核标准草案 企业领导 管理人员 有关部门负责人 步骤 进度 阶段目标 可能的问题和相应措施 编制标准的效果预测 调查研究 试点验证 起草征求意见稿 广泛听取意见 各级部门审核 上级批准 文库专用 68 步骤二设计考核方法 比较法1 排序法2 强制分布法3 成对比较法特性法1 图评价尺度法2 混和标准尺度法3 强迫选择法4 书面法 文库专用 69 行为法1 关键事件法2 行为锚定等级评价法3 关键业绩指标法4 行为观察评价法5 组织行为修正法6 评价中心法结果法1 目标管理法2 生产率衡量与评价系统法 文库专用 70 步骤三培训考绩者 学会与员工的面谈时提问的技巧主管人员要注意倾听员工的意见并能够在今后的工作目标上达成一致 主管人员在评估后仍要经常与员工交换工作意见 定期检查工作改进的进程 并根据员工的表现及时给予奖励 文库专用 71 流程三收集数据 生产记录法定期抽查法考勤记录法项目评定法减分抽查法典型事例法指导记录法 文库专用 72 流程四分析评价 步骤一选择评价者直接上司评价同事评价工作业绩评价小组自我评价下属评价客户评价 文库专用 73 步骤二选择评价信息来源 不同评价者提供的信息对人力资源管理的各种目标具有不同的意义根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也有不同意义 文库专用 74 步骤三确立业绩评价标准 评价标准应与工作要求密切相关评价标准应是员工能够影响和控制的评价标准应多元化一旦确定了员工业绩的考核标准 就需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法 文库专用 75 流程五反馈运用 信息反馈的方法告诉和说服告诉和聆听解决问题法信息反馈的运用要点对事不对人反馈要切题鼓励充分参与讨论 探讨解决问题的方法把握时机 绩效考核 1 工作计划的制定 由员工本人制定工作计划 并将其提交给直接上级 上级根据公司的发展战略对计划内容予以签字确认 计划内容应包括 业绩目标 培训目标 客户满意度 非业务部门的为内部客户满意度 时间安排 12月8日 12月15日计划表详见附表1 附表1 工作业绩计划表 姓名 部门 岗位 考核期间 2009年1月1日至2009年3月30日工作业绩计划 2 考核指标及权重的制定 人力资源部根据各部门的工作计划 制定具体的考核指标及权重 权重分配原则 业绩目标70 客户满意度10 制度流程10 学习成长10 时间 12月16日 12月19日绩效考核表见附表2 附表2 绩效考核表 绩效考核表 3 考核指标及权重的确认 由人力资源部将分配好的绩效