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业务流程管理 从再造到标准化 BPM fromReengineeringtoStandardization 教师简介 姓名 钟耕深工作单位 山东大学管理学院工作经历 浪潮集团 北京大学博士后站学历学位 南开大学商学院 管理学博士研究领域 公司战略 流程管理 商业模式移动电话子信箱 gszhong 主要内容 四 业务流程标准化 打造竞争力 二 业务流程管理的概念和意义 一 企业成长与管理面临的问题 三 业务流程再造 企业管理革命 六 通过业务流程改进企业管理 五 销售 回款业务流程管理 主要内容 四 业务流程标准化 打造竞争力 二 业务流程管理的概念和意义 一 企业成长与管理面临的问题 三 业务流程再造 企业管理革命 六 通过业务流程改进企业管理 五 销售 回款业务流程管理 一 企业成长与管理面临的问题 不理解什么是公司战略 没有战略管理企业没有积累 临时抱佛脚经营方针执行效果差大家都很忙 但总的效果不理想现代管理思想与IT不能有效对接和交融 当前企业管理面临的问题 一 企业成长与管理面临的问题 创业靠机会和勇气 成长靠战略和制度创业靠个人素质 成长靠组织能力企业家肯定会衰老 企业需要持续创新产品生命周期可能很短 企业需要长寿制度和办法可能很多 但执行可能不好职业经理人能力很强 但利益相关者可能不满意也没有办法 企业成长过程中必然遇到的问题 根源与出路 根源 没有高效率的流程及流程管理体系 出路 业务流程管理 主要内容 四 业务流程标准化 打造竞争力 二 业务流程管理的概念和意义 一 企业成长与管理面临的问题 三 业务流程再造 企业管理革命 六 通过业务流程改进企业管理 五 销售 回款业务流程管理 二 业务流程管理的概念和意义 几个核心概念业务流程管理的含义业务流程管理的特点业务流程管理的现实意义 几个核心概念 职能流程企业的基本业务流程 职能 职能就是功能 流程 定义 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 ISO9000 流程的要素 输入资源 输出结果 相互作用 若干活动 我满意 是因为流程为我创造了价值 没有价值啊 价值太小了 顾客 流程的特点 目标性整体性动态性层次性结构性 流程的测量 流程的范围是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量 流程的规模是指它的业务内容 有的流程仅由几个非常简单的任务组成 有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务 企业的基本业务流程 六个主要业务流程营销采购生产物流销售服务 七个支持业务流程目标管理 控制 人力资源管理产品开发技术开发资金管理学习培训对外联系 公关 业务流程管理的含义 管理活动以业务流程为出发点和对象 通过不断发展和完善业务流程 提升竞争力 保持竞争优势 业务流程管理是企业的一种经营管理战略 是相对于传统的科层制管理模式的变革 什么样的问题需要用流程管理来解决 MichaelHammer 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话 你就不要把它作为一个流程 如果一项任务可以完全依靠一个岗位 一个人的技能就能完成 那么就是一个 人力资源管理 的问题 就可以通过发挥他的潜能来完成 一旦这项任务需要协同的团队来完成 就有必要使用流程管理的方法了 如果一项任务可以完全依靠已有的程序和方法高效率地完成 那么就没有必要在这个任务上花费很多时间 一旦你的下属只有得到你的指令才工作的话 你就应该考虑引进流程管理了 业务流程管理的特点 以流程为中心而不是以职能为中心强调战略性 整体性强调价值创造强调全过程管理 部门协调内部控制制度的实施 业务流程管理的现实意义 企业的理念 战略和经营方针通过流程转化为员工的行动 Structure systemsandprocesses结构 制度和流程 Vision愿景 Goalsandobjectives 目标 业务 Business Resource 资源 业务流程管理的现实意义 流程是信息之路 业务流程管理的现实意义 业务流程是员工职务行为的准则 领导在与不在一个样 业务流程管理的现实意义 萨班斯法案 第404条款要求进行评价的内部控制包括针对与会计报表中所有重要科目和信息披露相关的所有会计认定所实施的内部控制 包括 主要交易是如何启动 授权 记录 处理和报告在财务报告中 用以防范或找出与重要账户 交易种类和披露相关的错误或舞弊的内部控制措施 其它重要内控措施所依赖的内部控制 包括一般性控制 例如信息系统控制 非经常性 非系统交易或财务估计的内控措施 财务报表关账和汇总过程中的内控措施 资产保护的控制措施 公司层面的控制措施 主要内容 四 业务流程标准化 打造竞争力 二 业务流程管理的概念和意义 一 企业成长与管理面临的问题 三 业务流程再造 企业管理革命 六 通过业务流程改进企业管理 五 销售 回款业务流程管理 三 业务流程再造 企业管理革命 业务流程再造提出的背景BPR的基本含义业务流程再造的基本原则流程再造首先需要营造适宜的环境 业务流程再造提出的背景 M Hammer J Champy的发现 1 许多处于困境中的企业都忽视客户都具有纵向的业务流程 2 与现代企业历史一样悠久的职能制结构有重大弊端 职能与流程对比 业务流程再造的革命性 Managementstories 站在迷宫的入口处 doc 众人皆醉谁独醒 业务流程再造的基本含义 业务流程再造 BPR BusinessProcessReengineering 就是从顾客的需要出发 重新整合企业资源 形成跨越职能部门边界 直达客户的横向的业务流程 达到更好 更省 更快的目的 业务流程再造的基本原则 顾客导向 团队式管理 组织扁平化 营造流程再造的环境 审视经营环境 发现问题存在 建立危机意识 逐步分析问题的本质 描述企业前景 实施改革 逐步实现远景目标 并酝酿新一轮变革 主要内容 四 业务流程标准化 打造竞争力 二 业务流程管理的概念和意义 一 企业成长与管理面临的问题 三 业务流程再造 企业管理革命 六 通过业务流程改进企业管理 五 销售 回款业务流程管理 四 业务流程标准化 打造竞争力 业务流程标准化的含义标准化业务流程设计的目标与指导思想企业关键业务流程分析编制流程管理文件 业务流程标准化的含义 规范化 文件化 相对固定 现有业务流程的系统化改造 业务流程设计的目标与指导思想 业务流程设计的目标业务流程设计的指导思想业务流程设计的基本方法 业务流程设计的目标 简化工作手续减少管理层级消除重叠机构和重复业务打破部门界限跨部门业务合作许多工作平行处理缩短工作周期 业务流程设计的指导思想 循序渐进以问题为出发点注重企业自身资源特点符合逻辑 符合实际简捷 实用 规范协作精神 团队意识 业务流程设计的基本方法 在制定每一项业务流程之前 需要对该流程涉及的各种问题作全面分析和评价 发现真正的问题 找到解决问题的方法 可能会遇到哪些制约因素 急需新建或改进的地方 管理上的薄弱环节在哪里 问题产生在什么地方 条件分析 人力 资金 信息逻辑关系 管理程序需要关注的任务 成功的经验 教训技术的规范化 工作条例业务手段的选择 谁是领导者 部门间的关系 合作部门与人员的职责 独立分析改进的必要性听取一线人员意见监督检查运行过程 企业关键业务流程分析 企业内部控制的四个主要流程一个企业的订单完成业务流程一个企业的采购业务流程对企业竞争力起决定作用的四个业务流程 企业内部控制的四个主要流程 控制金钱 可以得到财富 控制饮食 可以得到健康 控制情绪 可以得到快乐 控制感情 可以得到幸福 学会控制 可以得到更多 筹资与投资流程 采购与付款流程 销售与收款流程 生产业务流程 销售与收款流程 1 接受客户订单 2 批准赊销信用 3 编制销售通知单 4 按销售通知单供货 5 按销售通知单装运货物 6 向客户开具发票 7 记录销售 8 办理和记录现金收入 9 办理和记录销货退回 折扣 10 注销坏账 11 提取坏账准备 采购与付款流程 生产业务流程 筹资与投资流程 偿还本息或股利 计算利息或股利 取得资金 签订合同或协议 审批授权 一个企业的订单完成业务流程 4 发出生产订单 1 收到客户订单 2 核查信用状况 3 确认收悉 5 从生产部门收到订单货物 6 准备装运文件 7 发出装货通知单 8 收到货款 9 装运货物 10 帐款处理 11 顾客交易记录 一个企业的采购业务流程 1 相关部门提出采购请求 2 核查库存清单 3 核查和批准申请 4 选择供应商 5 提出采购订单 6 取得发货信息 7 收到货物 8 提出到货通知单 9 收入仓库 10 清理货运清单 11 向供应商交付货款 取得交货时间信息 后续服务 修改存货记录 解决争议 决定企业竞争优势的四个业务流程 新产品开发流程 营销策略实施流程 销售与回款流程 售后服务流程 编制流程管理文件 流程管理文件的分级构成流程管理文件的要素流程管理文件的核心内容 流程管理文件的分级 按照业务流程的跨度和管理范围大小设定文件级别 第一级 公司级业务流程管理文件 以跨部门业务为主 要求 具有归纳 汇集作用 高度概括性 综合性 第二级 部门级业务流程管理文件 以部门内部核心业务为主 要求 环节详细 职责分明 第三级 专项业务流程文件 以单项业务为主 如科 室内部 视具体情况 就一些特殊业务或技术手段进行流程化文件设计 如 技术规范 构成流程管理文件的要素 准确的名称 如 年度营销计划制定程序 编号及发布如期 实施日期核心内容相关文件名称文件更改记录附加说明 包括文件归口管理部门 文件起草 起草人 审核人 最终批准者 流程管理文件的核心内容 1 目的 为什么要制定本文件 简要说明 2 范围 本文件适用的管理范围 业务 3 术语 对于较关键或较专业的术语做出明确定义或解释 4 职责 本文件的主管部门及实施部门 5 工作流程 以标准流程图表示 6 工作内容 包括序号 工作描述 输入 输出 责任部门 7 工作条例 案例 Localcompanies Genersoft Clientinformation 永丰纸业 程序化文件终版 销售订单管理流程v1 0 ok doc Localcompanies Genersoft Clientinformation 正昊化纤 业务流程规范0820 7 收款及发货流程规范0817 doc 主要内容 四 业务流程标准化 打造竞争力 二 业务流程管理的概念和意义 一 企业成长与管理面临的问题 三 业务流程再造 企业管理革命 六 通过业务流程改进企业管理 五 销售 回款业务流程管理 五 销售 回款业务流程管理 对销售与回款业务流程的风险分析销售与回款流程中的信用循环销售与回款业务流程中关键问题分析企业信用活动控制信用管理业务的权责划分销售 回款业务流程风险控制方案 对销售与回款业务流程的风险分析 客户开发 订单受理 发货管理 客户开发 客户开发 客户开发 客户 销售 回款 核心业务的特点 对企业销售与回款绩效具有关键性作用 需要跨职能地实现 通过增加信用管理措施 将成为企业新的利润增长点 对问题的诊断 经常性地发生过什么问题 涉及哪些部门和人员 使用的管理方法是什么 不足之处何在 销售 回款业务流程效率评价表 美国企业坏账率是0 25 0 5 而我国企业坏账率是5 10 美国企业的账款拖欠期平均是7天 我国平均是90多天 据国家统计局公布的数字 我国企业的无效成本包括管理费用 财务费用和销售费用占销售收入的14 而美国只有2 3 西方企业把信用赊销当作主要的销售手段和竞争手段 美国企业的赊销比例高达90 以上 我国只有10 左右的企业建立了信用管理制度 而这10 中又有93 是三资企业 销售与回款流程中的信用循环 信用循环缓慢的原因分析 1 过于宽松的应用政策 2 缓慢或低效的定购过程 3 无效的收账程序和体系 完整的的信用周期包括两个部分 1 订货环节 2 收款环节 为什么要加速信用循环 时间 金额 公司手中的现金 透支额 包括利息 制造商品垫付的资金成本 定购商品 商品运输 开出发票 收到货款 供应商向单个客户提供信用销售时的现金情况 当供应商销售商品时 现金流为负数 随着时间的推移 利息成本越来越大 直到供应商收回货款时 现金流才变为正 销售与回款业务流程中关键问题分析 客户开发中可能存在的问题缺少对重要客户的评估与选择方法 没有发现某些高风险客户 客户信息搜集不全 不真实 业务人员垄断客户 订单受理中可能存在的问题业务人员与客户商洽交易条件中的盲目性 管理人员在订单审批中的盲目性 业务审批手续不科学 赊销额度与期限无法控制 给予客户赊销的条件过于宽松 担心客户风险 犹豫不决 订单审批程序过长 销售 回款流程关键问题分析 续 发货管理中可能存在的问题由于自身业务管理流程效率问题 没有完全按合同规定的时间或质量发货 在没有审核客户付款情况下 贸然发货 在客户没有结清以前拖欠款的情况下 擅自发货 货款回收中可能存在的问题在帐款回收的时机和责任上 各相关部门或岗位分工不是很清楚 公司对货款到期日没有严格的监控 造成客户习惯性拖欠 销售与财务在回款上缺少足够的信息沟通 销售人员轻易答应客户的延期付款请求 销售 回款流程关键问题分析 续 交易纠纷处理中可能存在的问题客户可能对订货和售后服务不满意 存在纠纷没有及时处理 客户可能以纠纷为由 拖延付款或拒付货款 客户对纠纷处理方式和结果不满意 债权处理中可能存在的问题货款拖延时间过长 错过了有利的处理时机 对长期欠款收回的可能程度不清 不能及时作出有效的决策 怕影响与客户的关系 没有采取果断措施 使用债权处理的方法不当 追讨效率不高 成本过大 企业信用活动控制 全程管理 关键业务环节控制 控制环节 主要措施 管理制度 事前管理 客户资信风险的预测 管理要点与关键措施 收集客户信用信息建立与管理客户信用数据库对重要客户的资信调查对客户的信用风险分类与评级客户信用分析方法对客户信用的动态分析 事前管理 主要是将管理重点前移到销售业务发生之前 针对客户价值和风险进行统一评估和预测 客户营销和管理应当建立在对客户预先科学的评估 分级基础上 为此 公司应建立一系列有效的评估方法 从而发现 筛选那些真正有潜力 信用好的客户 事中管理 赊销业务的风险控制 控制要点与关键措施 信用营销战略与信用政策的制定客户订单的信用审批对客户的授信管理制度赊销额度的控制发货控制 事中管理 主要是针对订单运行中受个人决策影响较大的业务进行规范化 程序化管理 比如 订单的审批程序 客户赊销条件和信用额度的确定和控制 合同履行 按时发货 监督 交易纠纷的快速处理程序等 事实证明 科学规范销售业务对于提高客户的认知程度 控制风险 能够起到非常重要的作用 事后管理 应收货款的风险控制 控制要点与关键措施 1 应收帐款的预算和报告制度 2 对货款到期日的控制 3 对客户延期付款的审批管理 4 债权评估技术 5 收帐政策的制定 事后管理 主要是以应收帐款为核心实行的一套货款催收管理方案 经验证明 要使货款回收速度加快 必须改变传统在收帐问题上销售与财务职责设计不合理的现象 并实行一套有效的管理方法 信用管理的授权关系 总经理 销售计划 财务计划 客户 信用管理业务的权责划分 信用部 代表公司行使信用授权全面信用风险控制信用管理业绩指标的实现与考核信用管理规则制定与技术指导 销售部 信用销售业务运营 订货 收款 赊销客户选择相关业务支持 信息 评价等 部分信用管理业绩指标考核 营销部 信用营销策划与实施潜在客户开发与评价相关业务支持 信息 营销目标 信用管理规则制定与技术指导 财务部 财务信用计划管理与控制赊销帐户结算与应收帐款管理相关业务支持 信息 对帐等 部分信用管理业绩指标考核 信用管理的业绩指标设计 客户资源管理方面客户信息的质量和完整度分析 公司信息占有情况 客户资信风险结构分析 风险评估结果 客户效益结构分析 交易结果 销售风险管理方面有效销售额 信用期回款 信用销售额信用回款率信用风险损失率货款回收管理方面应收帐款回收率应收帐款周转率坏账损失率应收帐款账龄分析 原理 客户资源效率销售效率资金效率 销售 回款流程风险控制方案 控制流程 业务流程 主要内容 四 业务流程标准化 打造竞争力 二 业务流程管理的概念和意义 一 企业成长与管理面临的问题 三 业务流程再造 企业管理革命 六 通过业务流程改进企业管理 五 销售 回款业务流程管理 六 通过业务流程改进企业管理 建立流程管理系统打造以客户为中心的管理模式关注企业内部人员及其工作的变化健全并落实基于流程的企业管理制度建立流程团队务求实效建立独特而高尚的价值观 建立流程管理系统 创建以流程为基础的管理体系平衡流程与职能的矛盾建立衡量流程绩效的标准业务流程的不断改进 创建以流程为基础的管理体系 流程化管理不是围绕职能部门 而是围绕核心流程而组织起来的 平衡流程与职能的矛盾 正确认识流程管理中的矛盾 传统职能管理模式的阻碍 流程管理不是对职能管理的否定 专门化知识和技术越来越重要 即使在流程主导的企业结构中 也不能废除职能技术和职能主管 不能将公司所有的职能制垂直结构都转换成流程水平结构 建立流程绩效的衡量标准 业务流程管理不同于职能管理 其管理质量缺陷不容易被发现 因而确定流程绩效的衡量标准往往比较困难 基本的绩效衡量方法可以从四个方面考虑 可靠性 适应性 安全性 反应性 例如 费用 完成流程内的工作所需的费用是多少 是否降低了 反应时间 在流程内经营及决策的时间是否合理 是否在缩短 如从订货到发货 从开出发票到收回货款 产品质量 客户如何评价我们的产品 综合性 整体的绩效 服务质量 是否给客户以有效的服务 维修 退换等 用户满意度 客户是否感到物有所值 业务流程的不断改进 为了保持竞争优势 企业各级管理人员必须经常检查 发现工作中的问题 吸收外界新的观点和经验 对现有业务流程不断升级 改进 改进业务流程的动力来自如下几个方面 各级管理者的领导能力 统筹业务管理及其与下属协作的能力 团队协作始于高层 有什么样的领导 就有什么样的团队 树立不断革新的思想 怎样使员工认识到革新的迫切性并保持改革的积极性 建立企业文化与有效沟通 一线业务人员 管理人员在流程建立过程中最有发言权 打造以客户为中心的管理模式 流程团队 流程团队 流程团队 高层管理团队 信息平台 信息平台 信息平台 信息平台 网络化的外部环境 网络化的外部环境 网络化的外部环境 网络化的外部环境 供应商 顾客 战略联盟 战略联盟 关注企业内部人员及其工作的变化 同事间相互调整 顾客权力 多种技能 团队工作 知识工作 创新与关心 项目性工作 单调的重复性工作 个人工作 专业化工作 单一技能