企业流程重构.ppt

第一篇运作管理绪论第一章基本概念第二章企业战略和运作策略第二篇生产运作系统的设计第三章产品 服务设计和技术选择第四章生产 服务设施选址与布置第五章工作设计与作业组织 全书框架 第三篇生产运作系统的运行第六章需求预测与生产计划第七章库存管理第八章供应链管理 第四篇生产运作系统的维护与改进第九章企业业务流程重构第十章设备维修管理第十一章质量管理第十二章准时生产与精细生产 第四篇生产运作系统的维护与改进 第九章企业流程重构第十章设备维修管理第十一章质量管理第十二章准时生产与精细生产 企业流程重构 BusinessProcessReengineering 简称BPR 1993年哈默 Hammmer 和钱辟 Chapy 在 再造企业 ReengineeringtheCorporation 一书首次系统论述 在全球范围内掀起了 企业再造 浪潮 BPR是怎样提出的 BPR是怎样提出的 BPR是怎样提出的 生活中的实例 Mid States铝公司在劳工培训 购买新设备 实现全面质量管理方面大力投资 利润却未见提高 软性成本在侵蚀利润 这些成本来自那些包含多余和重复作业的过程和程序 不能创造价值 无人愿意付出现金 1991年 公司开始重组 重点在于生产活动报价过程中 销售部门每年花费156526美元用于为顾客准备估价和报价单 只有8 变为订单 重新设计估价过程 简化报价过程 第九章企业业务流程重构 企业创新途径之一 学习目标 1 了解流程的定义2 掌握流程重构的本质3 掌握流程重构的程序和方法4 了解流程重构的原则5 了解流程重构的成败因素 管理创新 企业创新 技术创新 企业创新 思想与理念创新 经营战略创新 组织结构创新 管理制度创新 运作流程创新 技术与方式方法创新 市场与产品创新 管理机制与模式的创新 商战中的不等式 小产品不等于小市场吉列 麦当劳 尼西奇 青岛金王 老虎牌打火机 行业不够好不等于赢利不够好饮料行业 替代品水运输成本高 可乐比水还方便 创业的先行者不等于终结的成功者麦当劳 微软不是核心技术第一人 商战中的不等式 传统的销售淡季不等于市场营销的淡季6 9月 销售淡季 海尔笑笑神通及时洗 1 5公斤的洗衣量 市场的迟到者不等于市场的落后者伊莱克斯静音冰箱 96年2300万台生产能力 产量1000万台 市场需求800万台 竞争对手不等于竞争敌手IBM ACER 7年80亿美元的业务合约 均向对方提供关键的电脑配件 INTER 主要电子配件 SONY 成品电脑 甚至无书面合同 互不投资 各自承担费用 9 1流程的定义 定义 一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程 跨越部门的业务行程 首先 流程是一组活动 而非一个单独的活动 其次 流程是一组能够创造价值的活动 ISO9000 一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 例子 企业的流程是企业的工作方式 制造 采购 出货产品开发 构思概念 试制样品销售工作 订单交易工作 热线服务工作 例子 企业的流程是企业的工作方式 制造 采购 出货产品开发 构思概念 试制样品销售工作 开发潜在顾客 订货流程订单交易工作 订货 付款热线服务工作 查询 解答流程 9 2流程重构的本质MichaelHammer 对企业业务流程的根本性的再思考和彻底性的再设计 从而使成本 质量 服务和反应速度等获得戏剧性的改善 原则 最快 最好 最简单的方式作最正确的事 企业的作业流程 核心作业流程1 各项作业活动 包括识别顾客需求 满足这些需求 接受订单 评估信用 设计产品 采购物料 制作加工 包装发运 结帐 产品保修等等 2 管理活动 包括计划 组织 用人 协调 监控 预算和汇报 以确保作业流程以最小成本及时准确地运行 3 信息系统 通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成 支持作业流程包括设施 人员 培训 后勤 资金等 以支持和保证核心流程 Ford传统流程 1 采购部门向供货商发出订单 并将订单的复印件送往应付款部门 2 供货商发货 福特的验收部门收检 并将验收报告送到应付款部门 验收部门自己无权处理验收信息 3 同时 供货商将产品发票送至应付款部门 当且仅当 订单 验收报告 以及 发票 三者一致时 应付款部门才能付款 而往往 该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上 从而造成了人员 资金和时间的浪费 案例 福特北美汽车公司付款流程重组 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人 冗员严重 效率低下 他们最初制定的改革方案是 运用信息技术 减少信息传递 以达到裁员20 的目标 但是参观了Mazda 马自达 之后 他们震惊了 Mazda是家小公司 其应付款部门仅有5人 就算按公司规模进行数据调整之后 福特公司也多雇佣了5倍的员工 于是他们推翻了第一种方案 决定彻底重建其流程 怎样解决这个问题 Ford新流程 1 采购部门发出订单 同时将订单内容输入联机数据库 2 供货商发货 验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合 如果吻合就收货 并在终端上按键通知数据库 计算机会自动按时付款 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 无发票 制度 大大地简化了工作环节 带来了如下结果 1 以往应付款部门需在订单 验收报告和发票中核查14项内容 而如今只需3项 零件名称 数量和供货商代码 2 实现裁员75 而非原定的20 3 由于订单和验收单的自然吻合 使得付款也必然及时而准确 从而简化了物料管理工作 并使得财务信息更加准确 Ford公司流程重建的启示 1 面向流程而不是单一部门 倘若福特仅仅重建应付款一个部门 那将会发现是徒劳的 正确的重建应是将注意力集中于整个 物料获取流程 包括采购 验收和付款部门 这才能获得显著改善 2 大胆挑战传统原则 福特的旧原则 当收到发票时 我们付款 福特的新原则 当收到货物时 我们付款 旧原则长期支配着付款活动 并决定了整个流程的组织和运行 从未有人试图推翻它 而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑 大胆地反思 而不能禁锢于传统 其他的成功案例 流程的组成要素和特点 流程的六要素 输入的资源 活动 活动的相互作用 结构 输出的结果 顾客 价值 流程的特点 目标性 有明确的输出 目标或任务 相关性 流程的活动是互相关联的动态性 流程中的活动具有时序关系层次性 活动中又有子流程机构性 有串联 并联 反馈等结构 我满意 因为流程为我创造了价值 什么是流程管理 BPM 呢 认识流程 建立流程 运作流程 优化流程 再认识流程 流程管理是从流程角度出发 关注流程是否增值的一套管理体系 怎么理解 增值 顾客愿意付费的就是增值的 哈默 以顾客为导向 对关键流程 不是岗位或个人 建立绩效指标 怎么知道哪些环节是 增值 的 案例 美容美发行业的标准流程 进门 传统的职能型的组织的利弊 优点 专业化分工拿到一项工作 不管它是否满足一个订单 开发一个产品或回复一个顾客的询问 我们都会将它分解成一系列简单的任务 这里的假设是 给简单的人简单的任务 缺点 关注的中心 老板 而不是 客户 执行 监督和决策权严格分离 横向 流程没有统一的控制 难以协调对外接口不统一职能部门间界限会导致一些无效工作的存在 是流程决定组织 而不是组织决定流程 强健 肥胖 有利环境 不利环境 强健的组织在有利环境变现强劲 肥胖的组织在有利环境变现安逸 强健的组织在不利环境斗志高昂 肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠 金字塔 扁平化 供应链环境下的流程 价值链 Porter 库存 生产制造 销售 售后服务 采购 内部价值链 零售商 分销商 制造商 供应商 外部价值链 全新流程的设计 哪里做 Where 内容 What 如何做 How 为何要做 Why 何时做 When 谁来做 Who 多少钱 HowMuch 9 3BPR的程序和方法 实施推广 内部达成共识 第三阶段实施规划 第二阶段优化改进 第一阶段调研诊断 实施推广 内部达成共识 第三阶段实施规划 第二阶段优化改进 第一阶段调研诊断 第一阶段调研诊断 主要工作 信息收集 访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状 主要方法 1 访谈 收集信息 数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤 目的 关键问题 解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式 主要方法 2 构建问题 并解决问题 Step1陈述议题 清晰地阐述要解决的问题 一个好的议题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵 而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 例 我们是否要更加努力的工作来提高效率 我们是否可以通过创新产品 拓展渠道 降低成本来提高效率 Step2分解议题 逻辑树 为何使用逻辑树1 将问题分成几个部分使 问题可被细分为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 将解决问题的责任分配到每个人2 保证解决问题的完整性 解决小问题即可解决整个大问题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面 没有重复 没有遗漏 3 使项目小组共同了解解决问题的框架4 协助重点使用有效的框架及理论 Step3消除非关键议题 首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时 淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间 解释 Step4制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法提早 不要等待数据搜集完毕才开始工作经常 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改 补充和改善具体 具体分析 明确资料来源综合 同项目小组成员一起检测 尝试其它假设里程碑 有序的工作 使用80 20方法按时交付有意义 只制定将来2至4周的详细工作计划 不要写万宝全书 Step5进行关键分析 评注 不要拘泥于 数据 追究 我试图回答什么问题 不要在一个问题里面绕圈子 开阔视野 避免钻 牛角尖 寻找比 图书馆数据 更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 准备扼杀自己的婴儿 细心观察 寻找突破性观点 原则 以假设为驱动 以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80 20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新 Step6综合结果并形成结论 确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力 Step7整理可操作的文档 提供创意 发生改变 实施推广 内部达成共识 第三阶段实施规划 第二阶段优化改进 第一阶段调研诊断 第二阶段优化改进 主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求 对现有业务流程进行重新设计 包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题 对现有管理流程进行重新设计 包括财务流程 采购流程和业绩与人力资源管理流程 编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训 第二阶段优化改进 业务流程 面向用户和市场的日常经营生产的流程 体现市场导向 用户为中心的流程 客户获取与保留 网络计划建设 网络运维 新产品研发与推广 管理流程 支撑业务流程 面向内部管理 体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划 计划财务管理 人力资源与业绩管理 采购管理 企业流程 流程重组 BPR 本质是要提高流程的整体性 提高效率 强化市场导向 体现经济效益的目标 第二阶段优化改进 流程重组的优先原则 小 大 小 大 效果 改进潜力 经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除 可行性可操作性资源要求时间范围 加强新产品开发 改善职工培训 优化滚动投资 一 关键业务流程 售后服务 1 客户的获取和保留2 网络规划 经营和维护3 新产品开发及推广 战略规划 财务管理 业绩和人力资源管理 采购流程 管理流程 分析流程每一步的 主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法 第二阶段优化改进 2 关键业绩指标 KPI 考核流程 制定修改KPI 设定目标 签订业绩合同 进行业绩审核 产生个人业绩行动计划 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见 进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 制定目标 起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议 对业绩进行评估 挖掘失败原因或成功经验 寻求解决方案 根据评估的结果 提出策略方向上的调整 各层面的领导人员在战略大方向的指导下 修改本部门 单元的经营计划 制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 第四层KPI 第三层KPI 第二层KPI 第一层KPI 业务1a 业务1b 事业部2 事业部1 YYY XXX分公司 ABC集团 业务1c ZZZ 费用收入 事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率 XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率 ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率 原则 公司每一层面均有一套自己的KPI 将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI 所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理 通过透明的KPI管控 容易发现问题根源所在 建立企业各层面的KPI体系 业绩评估矩阵 高 中 低 低 中 高 能力潜力 可简单地描述为 有能力晋升二级 可明确地包括诸如领导能力 智力 价值观等特有品质 业绩 基于业绩评估打分 ABC或五分制 强调结果 成就 经常使用硬性等分 以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10 15 中坚力量25 30 表现尚可者25 40 业绩不佳者15 25 失败者5 10 失败者 表现尚可保留原位 业绩不佳警告并有针对性的支持 表现尚可考虑发展 超级明星快速发展足够薪酬 中坚力量 中坚力量 实施手册的描述 帮助企业发生变化 详细的推广计划及具体内容工作日历 安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持 第三阶段实施规划 第三阶段实施规划 成果 1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人与职责权限 9 4流程重构的原则 P374 1 以企业目标为导向调整组织结构2 让执行工作者有决策的权力3 取得高层领导的参与和支持4 选择适当的流程进行重组5 建立通畅的交流渠道 案例 渐进的生产流程改进 某汽车配件厂轴承生产车间 有三条生产线蜿蜒在车间里 周围堆满了装着半成品的箩筐 停工两天后 当180名工人来到车间时 他们发现机器被分组摆在一个个 小单元 里 成堆的零件不见了 地面上画满了标志物流方向的不同的线条 改造后 生产线的生产率提高了30 流程占用的空间缩小一半 在制品库存降低20 部分工作合并后 余出的工人安排到其他部门 案例 渐进的生产流程改进 零件柜 机床一 机床三 机床四 机床二 焊接 上漆车间 冲压机 原来的生产流程 改造过的生产流程 焊接 上漆车间 冲压机 零件柜 1 2 3 4 成功的案例 英国施乐公司 特殊订单 处理时间112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程 血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程 在缩减35 人员的同时 将交货提前期从8 12周减少到7天以内 路透集团欠款回收时间从120降至38天 发表准确率提高了98 有的新服务甚至可以在15分钟内完成 案例 柯达 电子 重组流程 柯达电子 上海 有限公司是美国柯达公司 Kodak 在上海的全资子公司 1996年3月建成投产 现有员工400多人 该公司主要负责柯达相机的生产 其销售则由柯达公司上海总部负责 该公司产品主要有APS相机 CBIO相机与一次性相机等 公司成立之初 采用了传统的以职能为取向的组织结构模式 在这个组织结构中 整个公司生产运作由执行经理负责 其下属的生产部经理 工程部经理 品管部经理及物料部经理 分别负责相应的生产 工艺过程和成本控制 质量管理及物料管理的采购与库存 该公司产品的生产流程 物料计划 生产安排由生产部经理负责 物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责 品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责 而无人对整个产品的生产流程负责 结果 运作过程中 问题丛生 矛盾不断 生产效率有限 各部门负责人都以做好本身工作为己任 对其他部门的工作则漠不关心 他们都单个地对执行经理负责 执行经理再对总经理负责 各部门之间的矛盾由执行经理来协调 整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决 从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 也就是说 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者 各部门经理无关 却成了执行经理的事务 柯达电子 上海 有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子 上海 有限公司流程重组后的组织结构图 重组流程给柯达 电子 带来的变化责任扩大 工作强度提高 权力的扩大 避免了经理人员之间的矛盾 部门间的摩擦消除 工作效率提高 顾客成为第一服务对象 统筹 协调力度提高 原工程部经理 现为APS经理讲到 重组流程前 我们是传声筒 充其量是执行经理的 手 和 脚 的功能 执行其身体的局部职能 重组流程后 我们似乎成了以前的一个执行经理 重组流程使执行经理分身有术 流程局部重组的分析重组的范围窄 牵涉面小 在该公司的局部流程重组中 所牵涉的人只是与生产有关的人员 并不涉及财务 人事等职能部门人员 重组流程的方式简单 只是把强行分开的流程参与者们归并到一起 对流程的执行者充分授权 实施阻力小 结论 局部流程重组的力度是有限的 其效率也不可能很大 其持久性也很难保证 据一些流程中人的反映 他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比 有明显的减弱 可见 系统重组是必然的 案例研究一 净水配送公司业务流程重组 某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司 有一个生产中心 22个水站 大部分是直营的 其配送体系分两个阶段 生产中心到各个水站的内部供应体系 面包车 水站到客户的配送体系 人工 每个水站的服务范围 半径2公里服务水平 2小时内送到 战略目标 建立起自己的物流配送体系 不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高 还要让物流网络成为增值的网络 企业的经营者认为 他们现在的服务已经在同行业前茅 但距离战略目标还很远 按目前的做法 已经无法在改进了 你觉得 他们下一步应该怎样做 生产车间 水站 客户 电话订水 送水 送水 补水 业务流程与组织结构 生产车间 案例研究二 软件公司分销中心 案例研究三 某石化集团物流流程重组 1 物流资源分散 利用率不高2 物流管理职能分散 服务效率不高3 重商流 轻物流 整体营销能力减弱4 产供销业务流程边界模糊不清 物流成本难以控制5 信息传输不畅 量值失真6 周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重 现状分析 物流公司部门职能设计 物流公司部门职能设计 物流公司部门职能设计 物流公司部门职能设计 物流公司组织结构拓展 物流公司业务流程设计 销运部 物流公司业务流程设计 供应公司 一方面 大宗原材料的采购 组织其直接采购进厂 另一方面 供应公司在供应超市运营过程中 负责供应商管理 包括供应商选择 资格考评 招标等 办理与供应商的结算 生产厂 生产厂负责产品的生产 生产的产成品存放于物流公司仓库 销运部 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作 物流公司 负责产品及物资的仓储 运输管理 包括异地库及供应超市的管理 配送网络的建立 库存的平衡 运输计划的申请 制定和实施 产品的配送等 其最终目的是改进物流服务 提高物流效率 边界设计 接口关系图 产品销售 运输流程 一站式服务 供应超市采购流程 配送流程 案例研究四 海尔的价值链 革命 改造高速路上疾驰的重型卡车 海尔和一帮国际车手在高速路上赛车 突然大家要到一个更高的高速平台上 抢道 我们没有机会停下来换辆好车 就只能改造正在疾驶的跑车 海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去 所谓更新的高速平台 就是新经济 海尔革命 步骤 变革酝酿 因新经济和国际化需要 简单提出市场链思想和BPR思路 变革启蒙 集团内部单位实体间转向服务意识 结构调整 由直线行政职能的 金字塔结构 转向项目小组式 矩阵式结构 BPR1 把每个事业部下属的采购 财务 销售 进出口业务拆分出来 整合成独立经营的法人实体物流 商流 资金流和海外推广四个本部 BPR BPR2 把集团原来的所有职能管理资源 人力 信息 技术 研发 设备等 全部拆分并整合成独立经营服务公司 超事业部制 把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构 设计SST 索酬 索赔和跳闸 检验市场链 初步检验 市场链 模式 搭建信息平台 e化市场链 以BOM报表为基础 全员市场链工资 推广SBU制 进一步提升信息系统 下一步 海尔革命 评估 张瑞敏谈 物流革命 对于制造业来说 80年代制胜的武器是质量管理 90年代制胜的武器是流程再造 BP