组织行为学复习资料.docx

第1章 组织行为学入门一、什么是组织1、组织地完成特定使命的人们的系统性安排。2、组织的特征：目标、资源、结构、环境3、组织行为是指在组织内部群体和个体产生的行为以及组织与外部环境之间的相互作用。4、组织行为的特征：可描述、可解释、可预测、可控制5、组织行为学的理论基础：心理学、社会学、人类学、政治学、伦理学6、组织行为学的内容体系：个体心理与行为、群体心理与行为、组织群体与行为7、学习组织行为学的意义：1.有利于充分调动人的积极性、主动性和创造性 2.有助于达成个人目标，提升组织绩效 3.有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 4.有助于组织变革和组织发展8、组织行为学的研究方法：观察法、访谈法、问卷法、测验法、个案法、实验法第2章 态度与工作满意度1、态度：是个体对某一对象所持的评价和行为倾向。2、态度的形成：态度与价值观一样，是在家庭、学校、同伴及社会文化影响下，在生活早期逐渐形成的。是适应社会、环境、组织的个人渐进性沉淀，包括认识、情感、行为倾向三种要素。3、工作满意度（job satisfaction）：是指个人对他所从事的工作的一般态度。它主要源自于个体对其工作或工作经历的一种快乐或积极的情绪状态。工作满意度也是一种态度。4、如何提高员工满意度 创造公平竞争的企业环境，体现在招聘时、绩效考评时、薪酬系统时、晋升机会时、以及离职时的公平。 创造追求发展的企业氛围，重视员工的培训， 重视员工的职业发展。 帮助员工成长因人而异提升满意度，要提升员工满意度驱动员工敬业，应根据员工服务年限不同而采取不同的激励措施。多重激励鼓励士气 创造关爱员工的氛围具有心里挑战的工作、公平的报酬、良好的工作环境、融洽的同事关系、支持性的上级管理、人格与工作的匹配5、工作满意度的重要性工作满意度决定了工作绩效、公民行为、客户满意度、缺勤率、离职率、工作越轨行为，最终决定组织效能，影响组织目标实现对于组织来说，工作满意度同罢工、怠工、旷工、迟到等现象紧密联系在一起。它是组织退化的重要表征；是组织人际交往氛围的衡量标尺；是判断组织是否实施了有效管理的重要标准。对于员工自身来说，其一生的大部分时间要在工作中度过，其工作是否称心如意，对员工自身的身心健康有重要的影响作用。特别是在目前，人们工作价值观的变化，人们不仅将工作看成是谋生的手段，更把工作看成是实现自身价值和个人尊严的阶梯。因此，人们不断追求工作生活质量的提高，其中工作满意度的高低是衡量工作生活质量高低的重要尺度。第3章 情绪与心境情绪(emotion)和情感（feeling):是人对客观事物的态度体验及其相应的行为反应。情绪、情感是以个体的愿望和需要为中介的。情绪和情感属于气质，气质是个性的一个构成。第3章 人格与价值观1、人格即个性，是一个人在其先天生理素质的基础上，在长期的生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。人格是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神，人格特征表现为使命感和责任性、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度，从而形成个人形象、对周围人的影响力和感召力。2、包括两部分：人格的心理特征：气质、性格、能力 人格的品质倾向：需要、动机、兴趣、态度、理想、信念等。气质是人典型的、稳定的心里特质，主要表现于心理过程的强度、速度、稳定性以及心理活动的指向性等方面。3、气质特性：感受性 、耐受性 、反应的敏捷性、可塑性、情绪兴奋性 、内向性和外向性性格：概念：是个人对现实的稳定的态度和习惯化的行为方式。能力：概念：是使人能成功完成某项活动所必须具备的心理特征。职业能力的构成 ：.专业能力 、方法能力 、社会能力 4、价值观的内涵 价值观是一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是个人的基本信念和判断。 5、价值观、气质、能力、性格在管理中的应用：（1）价值观在企业中的应用：价值观与管理 、管理者在确定企业的整体目标时，应该考虑在达到这个目标的过程中所涉及到的各方面人员的价值观。 、管理者要敏锐地去感知不断发展变化的社会生活，以及随之而变化的人们的价值观。 、管理者要随时反省自身的价值观。 （2）管理中如何利用气质差异 应当应用气质的差异，妥善地进行管理。具体来讲，在管理中可从人机关系，人际关系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。在这些范围内应用气质差异应考虑以下原则：气质绝对性原则；气质互补原则；气质发展原则。（3）在管理中如何运用能力的差异录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。（4）性格在管理中有什么意义：行为预测；量材而用，因材施教。第5章 知觉与个体决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。2、人际知觉：概念：人际知觉指交往过程中个人对他人、对自己、对团体以及他们相互关系的认识和了解。3、角色知觉：是指个体对于自己或他人在特定的社会或组织中的这种地位、权利、义务、权力和职责以及由此产生的行为的知觉。第6章 激励理论1、激励就是组织通过一系列的激励制度设计以实现组织及其成员个人目标的系统过程。2、激励的各种理论早期的需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求X理论（员工原本厌恶工作）和Y理论（接受甚至主动承担责任）双因素理论，激励保健理论麦克利兰需要理论：成就需要、权利需要、亲和需要当代的自我决定理论目标设置理论自我效能理论公平理论期望理论3、激励的强化强化理论：内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。 正强化亦称积极强化呈现一个愉快的刺激，以增强一个行为发生的概率。通俗讲，对某种行为给予肯定和奖赏，以增强其重复出现的可能性。负强化亦称消极强化撤销一个厌恶的刺激，以增加一个行为发生的概率。惩罚呈现一个厌恶的刺激，以降低一个行为发生的概率（可能性），通俗讲，当其行为出现后给予某种强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为的可能性。消退亦称衰减撤销一个愉快的刺激，以降低一个行为发生的概率。提高员工的组织认同感和工作参与度(1)员工的组织认同感的概念：是员工对其组织认同的程度，它包括对组织目标和价值观的信任和接受、愿意为组织的利益出力、渴望保持组织成员资格三个方面。(2)提高员工组织认同感的意义与作用：有认同感的员工会主动把组织提升到同舟共济的高度，表现为积极维护组织声誉，愿意为组织牺牲个人利益；有组织认同感的员工很少离开自己的工作岗位；有组织认同感的员工通常表现比较出色；有组织认同感的员工会坚决支持并自觉贯彻执行组织的政策；有组织认同感的员工能最充分发挥组织工作的主动性、积极性、创造性，提高组织绩效。(3)工作参与度的概念：指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。(4)提高员工参与度的意义与作用：参与工作有利于增强实现了自我价值的感觉，这对组织和个人都有积极的影响。(5)员工的组织认同感与工作参与度都属于员工的工作态度的内容。管理者可以通过一些方法提高这两种工作态度。如：可以从真诚关心员工利益的角度、为员工创造实现个人目标的机会的角度、改善工作使员工对自己的工作有更多自主权的角度、寻找机会及时奖励员工的角度、同员工一起设置目标的角度等方法与手段来提高员工的组织认同感和工作参与度。 第8章1、群体：群体指的是为实现共同目标的两个以上保持持续性相互依赖、相互作用的个人组成的社会单位。群体规模：概念：是指一个群体的人数 。角色：概念：是地位的动态表现，是与地位相联系的一整套预期行为模式。规范：概念：实际上就是地位关系以及角色期待的具体内容，指的是群体成员为使其活动协调一致、相互配合而制订的行为准则。凝聚力：概念：指建立在成员之间亲密关系基础上的相互吸引力，是使成员留在群体中而不是离群体而去的重要因素。2、导致从众行为的因素：(一)群体因素 群体的规模。2群体的一致性3群体的凝聚力。4个体在群体中的地位。(二)个体因素 1知识经验。2个性特征。3性别差异。(三)文化差异 由于文化背景的不同，不同民族的成员从众的程度存在差异。 3、非正式群体的作用：非正式结构的正面功能: （）促进任务的完成，减轻领导负担。 （）扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足。 （）保护成员个性，满足多层次需求。 .非正式结构的负面功能:（）维持现状，阻碍变革。 （）造成角色冲突。 （）谣言的传播。 非正式群体的管理：弥补不足 协助管理 加强沟通 纠正管理第9章 工作团队1、群体和团队之间的区别：团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。2、团队的类型：1、问题解决型团队 2、自我管理型团队 3、多功能型团队 4、虚拟型团队3、如何有效塑造高效团队、工作团队的规模和人员结构、明确的目标和强烈的归属感、领导与团队成员的相互信任 、有控制的授权和信息共享、有效的绩效评估与奖酬体系、提升团队的情商、适当的资源和培训教育4、要建立高效率团队大致有以下四种途径：1、人际关系途径 2、角色界定途径 3、价值观途径 4、任务导向途径第10章 沟通1、沟通:意义的传递和理解。2、类型：口语沟通,书面沟通,非言语沟通第11章 领导力1、 领导是影响别人，以传达群体目标的过程，是负有指导、协调群众活动的责任人。2、 领导如何发挥影响力：（1）目标管理：公司目标、部门目标 （2）带队伍：发挥领导力影响，达成价值观和使命认同，而不是上下级关系认同；真正的关心个人 心智的激励（3）激励管理：招聘、寻找高成就需要的人；要有外部激励与导向（削弱知足常乐）通过领导手段，将个体内在成就欲望激发 引导需求大于满足需求 识别并培养领导者（成就需要、亲和需要权力需要）（4）向上管理建立并培养良好的工作关系诚实与可靠掌握和利用上司的时间，保持正式的沟通使用赞美技巧发挥上司的长处3、领导的绩效如何来评估 工作效率 工作效益 员工满意度 人员流动 （缺勤率）第12章 权利与政治1、权力：概念：个体A对于个体B的行为发生影响的能力。2、政治行为：概念：一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配第13章 冲突域谈判1、冲突：是社会单元由于在目标、利益、认知上的不一致，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件2、冲突处理的五种方式（1）竞争（2）回避（3）折中（4）协作（5）迁就冲突管理的方法：1、缓解冲突的方法 （冲突过度）(1)审慎地选择要处理的冲突问题。 (2)评估冲突当事人。 (3)分析冲突原因和根源。 (4)采取切实有效的策略解决冲突的策略： 回避 强制 迁就 折中 合作 2、提升冲突的方法 （冲突不足）冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有：(1)改变组织文化。(2)运用沟通。 (3)引进外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新构建组织。第14章 组织系统一、两种典型的组织结构*高层结构（金字塔型组织）、扁平结构高层结构（金字塔型组织）优点：1.管理幅度小，可以进行深入、细致的管理。 2.职责明确。 3.下级晋升机会多，有利于下级发展。（民营家族式企业）缺点：1.层次较多，结构臃肿，管理费用高 2.信息传递速度慢，容易失真。 3.计划和控制较为复杂*扁平结构优点：1.信息传递迅速，失真小2.管理费用低3.上级可以及时了解下级情况4.可以及时授权缺点：1.上级管理负担重，难以细致管理2.对管理者素质要求高，不易分清责任。3、所有事取决于老板，风险大。只适合小企业二、1、直线制特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:领导要求高2、职能制特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细;弥补行政领导的不足；产生规模效益，减少人员和设备重复；缺陷:多头领导,削弱统一指挥；常因追求职能目标而看不到全局利益；出现部门之间不合作。解决对办法：每个部门的经理考核与绩效奖励和公司的整体目标挂钩。3、直线职能制特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾；一线与总部矛盾。4、事业部制 (斯隆模型;联邦分权化)特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:统一管理;多种经营;专业化分工；强调结果，总部专心于战略规划，事业部有利于培养高级管理人员。缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题；活动与资源重复配置。解决办法：1、排除绩效管理，强化计划管理，以控制预算的方式让资源有效配置和得到有效管理；2、用品牌管理的方式，让事业部在集团公司框架下保持一致。5、矩阵组织结构(非长期固定性组织)特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性；能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺陷:短暂性;多头领导；制造混乱，并隐藏着权力斗争的可能。公司在资源有限，又需要规模化发展时，就需要矩阵结构。解决缺陷的办法：1、明确的计划管理，预算清晰并严格控制；2、双向考核，每一个专业人员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门的考核。第15章 组织文化1、概念：就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。2、组织文化的构成即表层的实体文化、中层的制度文化和深层的观念文化。第一层，表层文化、又叫实体文化。第二层，中层文化或制度文化。第三层，深层文化，或称精神文化、观念文化。3、组织文化的作用：（1）组织文化的积极作用 1.规范作用 2.分界线作用 3.凝聚作用 4.激励作用 5.稳定作用 6.人本作用 （2）组织文化的消极作用1.组织变革的障碍。 2.兼并和收购的障碍。 3.多元化的障碍。 4、组织文化的有效构建：加强企业家的培养 改善组织内部环境提高组织产品文化内涵 培育优良的组织精神 加强组织文化建设的心理机制 第16章 组织变革与压力管理1、组织