战略实施中的管理问题ppt课件.ppt

第六章战略实施 战略的实施是战略管理中最复杂 最耗时的工作 这项工作实际包含了管理的所有因素 内容要点 战略计划系统战略资源配置组织结构与战略匹配战略领导者支持企业战略的文化其它职能战略 1 引导案例 德隆系的倒塌 二个思考问题 德隆的战略思路 战略规划是什么 你对其如何评价 为什么它的战略遭遇失败 2 第一节战略实施的概念 据国外研究机构对40多家曾经制定出正确战略的公司进行研究 发现其中成败参半 不同的战略要求不同的实施技能 而并非所有企业都具备了相应的能力 例如 有些战略要求优秀的经营能力 有些要求在产品 市场优化上有明智的选择 有的则要求技术投资或业务系统的融合 制定了正确的战略并不等于战略的成功 为战略制定适宜的计划 配备相应的资源和能力并并将战略付诸实施是战略管理的重要步骤 3 企业战略执行 实施 的内涵 涵义 是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划 也即将战略付诸于实际行动的过程 广义的战略执行 是指为实施企业总体战略可进行的一切活动 包括经营单位战略和职能战略的制定 为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动 企业组织结构的设计和调整 资源分配的决策 激励和控制系统的建立等 狭义的战略执行 是指为执行各个层次战略所进行的组织 指导 控制 激励 协调等活动 4 企业的战略匹配 麦金西7S模型 战略结构体制 指使日常工作完成的过程及流程 风格 指吐管理人员行为活动的方式 人员 企业的所有人及其分布状况 共享的价值观 公司哲学或文化 技能 指企业作为一个整体所具备的能力 5 共享的价值观 结构 战略 风格 人员 技能 体制 图战略匹配的麦金西7S模型 6 启示1 公司战略执行面临的十大问题 亚历山大对美国93个公司的调查结果 执行要比原计划需要更多的时间 出现没有预料到的主要问题 没有有效地协调各种活动 出现了使公司的重心偏离执行的危机 所涉及的雇员的能力不足 对低层雇员缺乏足够的培训和指导 出现不可控制的外部环境因素 部门经理缺乏足够的领导才能和引导 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明 信息系统缺乏足够的监测活动 7 影响企业战略执行的主要因素 战略执行的6个杠杆 各级领导人员 与战略执行要求其承担的角色是否相匹配 企业的组织结构 与战略执行是否相适应 资源分配 对战略执行是否提供足够的支持 企业文化 与战略执行是否相适应 信息沟通 是否满足战略执行的需要 控制与激励制度 是否与战略执行相一致 8 第二节企业战略执行的计划体系 从战略到计划战略计划系统战略规划 计划 中期计划 营运部门的计划 短期计划 年度计划 行动方案 计划 计划的调整 9 一 从战略到计划的基本框架 企业战略的计划体系是为实施企业宗旨 战略目标和落实战略方案在长 中 短期的行动方案的部署和安排 企业战略的计划体系是一个连续的程序 是从目标 长期规划 中期计划 短期计划 行动方案在时间阶段上逐步展开 落实和具体化 10 二 企业战略计划系统它是将企业战略方针 目标 环境因素 内在条件等各要素融为一体 用以指导企业在一定时期内合理配置资源 实现战略目标的管理活动 企业战略计划系统的内容1 对企业总体战略的说明 这包括三方面的内容 1 什么是企业总体战略 包括总体战略目标和实现总体战略的方针政策 2 为什么作这些选择 3 实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇 11 战略目标作为一种总目标 总任务和总要求 总是可以分解成某些具体目标 具体任务和具体要求的 这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务 又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务 人们只有把战略目标分解 才能使其成为可操作的东西 可以这样说 因为战略目标是可分的 因此才是可实现的 战略目标的分解应自上而下 逐层分解 形成部门的子目标 直至最基层的目标 实现战略目标的可操作性 2 企业战略的目标体系分解 12 战略规划 计划 涵义 是指五年以上的计划 其作用是将战略文字化 相当于企业的战略文本 表现形式 企业总体战略规划 战略项目规划和长期基本目标三种 其中 总体战略规划是描述企业有关基本目标 产品 市场战略 经营结构 运营活动等方面的战略文本 13 中期计划 营运部门的计划 中期计划的涵义和特征营销计划人力资源计划生产与作业计划财务与会计计划研发计划产品生命周期与营运重点 14 中期计划的涵义和特征 涵义 是指三年左右的计划 其作用是完成企业经营结构的调整 以形成战略格局和态势 特征 1 是战略规划的展开 其主要目的是形成与战略相适应的经营结构 从而形成各经营领域的战略态势和整个企业的战略格局 2 是从定性为主的战略规划向定量为主的行动计划转变的计划 虽然它不如短期计划那样详细 精确 3 是战略到行动的 过渡 计划 还不是具体的行动计划 15 短期计划 年度计划 涵义 是指年度计划 是具体的行动计划 作用 是落实战略对该年度的要求 以逐年地保证战略的实战和目标的实现 16 战略计划系统的作用1 是指导战略管理展开的重要指南 2 也是推动全员管理的重要过程 它使企业各层次的员工都有所参与的过程 即 企业员工都应该参与制订或实施企业的战略计划系统 只不过他们参与的程度预防是各异而已 17 第三节企业战略资源的分配一 基本概念1 定义 企业战略资源的分配是指按战略资源的原则方案 对企业所属战略资源进行的具体分配 企业在推进战略的过程中的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的 2 企业战略资源 指企业用于战略行动及其计划推行的人力 财力 物力等资财的总和 企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证 具体来讲 战略资源包括 采购与供应实力 生产能力与产品实力 市场营销与促销实力 财务实力 人力资源的实力 技术开发的实力 管理经营的实力 时间 信息等无形资源的把握能力 18 二 战略资源的分配战略资源分配主要有人力资源和资金的分配以及管理支持 一 人力资源的分配人力资源的分配一般由三个内容 1 为各个战略岗位配备管理和技术人才 特别是对关键岗位的关键人物的选择 2 为战略实施建立人才及技术的储备 不断为战略实施输送有效人才 3 在战略实施的过程中 注意整个队伍的综合力量的搭配和权衡 19 hr目标 构筑学习实践能力为核心的动态竞争力组织 落实人是战略资产的人力资源管理体系环境 制度文化建设 培育团队精神根本 创造令人愉悦的人生过程体验关键 转变用人观念 发挥人的潜能原则 用人所长 容人所短 海纳百川 有容乃大 人力资源 战略核心资源 20 二 资金的分配企业中一般采用预算的方法来分配各种资金资源 而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标 战略的文件 通常采用这几种预算方式 21 1 零基预算 它不是根据上年度的预算编制 而是将一切经营活动都从彻底的成本 效益分析开始 以防止预算无效 2 规划预算 它是按规划项目而非职能来分配资源 它允许费用随产出指标而变动 有助于克服 预算游戏 及增加预算的灵活性 3 产品生命周期预算 在产品的不同生命周期中有着对资金的不同需求 而且各阶段的资金需求有不同的费用项目 这时产品生命周期预算就根据不同阶段的特征来编制各项资金的支出计划及原则 22 第四节企业组织支持系统组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段 而目标体现在组织的总战略中 因此战略与组织结构应当紧密配合 建立一个有能力的组织 动词 名词 为关键的位置挑选有能力的人才确定组织具有其所需要的技术 核心能力 管理人才 技术诀窍 竞争能力 和资源力量以有助于成功的战略实施的方式进行组织业务流程 价值链活动和决策制定 23 将结构与战略匹配 制定新战略 出现新的管理问题 组织绩效下降 建立新组织结构 组织绩效得到改进 24 特别是组织结构应当服从战略 如果组织的战略作了重大调整 就需要修改结构以适应和支持这一调整变革 一 组织结构与战略关系1 战略的前导性指战略的变化快于组织结构的变化 环境的变化 竞争状况的变化 25 2 组织结构的滞后性指组织结构的变化常常慢于战略的变化速度 原因主要有 1 原有组织的阻力 组织惯性 群体惯性 对已有权力关系的威胁 对已有资源分配的威胁 2 来自个体的阻力 习惯 安全 经济利益 对未知的恐惧 战略是组织结构的决定因素 26 二 选择与战略相适应的组织结构各种类型组织结构 都有其优缺点和适用范围 不存在普遍适用模式 环境 战略 人力资源 技术等因素 都是重要影响因素 组织结构调整包括三方面内容 1 分析目前组织结构的优劣势 并设计适应战略要求的组织结构模式 2 权力划分 责权匹配 管理制度设计 确保战略的实现 3 择人 尤其对关键战略岗位 企业战略实施的成败 在很大程度上取决于关键岗位上的关键任务的选择 选择合适的关键人物是进行企业组织战略实施的重要内容之一 27 问题讨论 网络技术的发展对组织管理体系的影响 信息沟通 权力关系 产品或服务流 28 案例 国际商用电器公司 IBM 组织战略调整 IBM是一家世界闻名的跨国企业 原来的组织结构是较机械式的 在发展个人电脑及其相关市场时 了解到此一产业的变化极为快速 必须以非常有机式的组织结构来营运 为此 他们成立了一个独立的战略事业单位 在这个单位内以有机式的组织结构来推行其创新成长的战略 结果业绩相当不错 29 第五节战略与企业领导 战略管理对企业领导者的要求企业领导者应具备的战略素质企业领导者的战略实施艺术企业战略领导班子的组建原则 30 战略管理对企业领导者的要求 企业管理已进入战略管理时代 而战略管理的实行必须有其核心力量 这就是企业领导者 战略管理对企业领导者的要求 战略家 1 他是具有机智果断 勇于创新 远见卓识 知识广博 富有经验同时有独特管理魅力的人 2 他不能等同于一般管理者 而是要超脱一般管理 能站得高 看得远 有精力与条件去运用自己的知识 经验 技能为企业制定出创新的战略 并能积极有效地去推行战略 3 他能真正统领全局 领导和激励全体员工为实现企业真正的战略而奋斗 31 企业领导者应具备的战略素质 道德与社会责任感 是指他们对社会道德与社会责任的重视程度 眼光盯着明天的素质 不仅要着眼于企业的今天 更应将目光紧紧盯住明天 靠 领先一步 的做法来及早获取竞争优势 并善于 扬其长 避其短 如在产品上 手上拿一个 眼睛盯一个 脑中想一个 随机应变能力 是指接受 适应和利用变化的能力 今天的世界 唯一不变的东西就是变化 开拓进取的品格 要有 敢 字当头的精神 丰富的想象力 即从己知世界向未知世界的拓展能力 具备有警觉的心态 关注风吹草动 一旦有危机显现 能捕捉机会或逃离陷阱 32 企业领导者的战略实施艺术 没有良好的实施 战略无异于纸上谈兵 而良好的实施必然依赖于企业领导者的组织管理技巧及他们的战略实施艺术 这对于企业战略的如期实现来讲非常重要 一般而言 企业领导者的战略实施艺术类型可归纳为以下五种 指挥型 合作型 变革型 增长型和文化型 如图所示 这与战略执行的类型是一致的 33 表企业领导者战略实施艺术类型 类型 领导者研究的企业战略问题 领导者扮演的角色 指挥型 合作型 变革型 增长型 文化型 如何制定企业最佳的战略 理性行动者 如何使战略管理人员从一开始就对战略承担起自己的责任 协调者 如何将制定好的战略推行实施 设计者 如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已制定的企业战略 评价者 如何使整个企业均确保企业战略的实施 指导者 34 企业战略领导班子的组建原则 确认首要领导的原则 让其发挥战略执行的核心作用 由首要领导组阁的原则 由首要领导确定战略领导班子的其他成员 再配与适当的监控机制 能力相配的原则 指战略领导班子内部成员的能力相互补充 相互匹配 协作的原则 即战略领导班子成员的合作性 优化组合的原则 指对战略领导班子的搭配方案进行选优 35 第六节企业战略与企业文化企业文化是指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标 价值标准 基本信念及行为规范 企业文化是一种管理文化 经济文化及微观组织文化 文化在企业经营中的地位 人 企业最重要的资源 人本管理文化 充分发挥人的作用 激励人的追求与企业目标一致 36 一 企业文化的内容应该包括四个方面的内容 1 企业的最高目标或宗旨 2 共同的价值观 3 作风和行为习惯 4 行为规范和规章制度 软硬 37 二 企业文化作用1 导向作用 把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来2 约束作用 正式制度不可能完善 企业文化是用一种无形的文化上的约束力量 形成为一种行为规范 制约员工的行为 以次来弥补规章制度的不足 3 凝聚作用 文化是一种极强的凝聚力量 4 激励作用 企业文化的核心是要创造出共同的价值观念 优秀的企业文化就是要创造出一种人人受重视 受尊重的文化氛围 5 辐射作用 企业文化塑造着企业的形象 内部 外部作用 38 三 企业文化与战略关系主要表现在三个方面 1 文化为战略提供成功的动力 2 文化是战略实施的关键 3 文化应与战略相适应和协调 例如 微软的文化与其战略的匹配 海尔的文化与其战略的匹配 39 理念文化 精神文化 灵魂 制度文化 管理制度是机器 结构 物质文化 考核激励制度是润滑油 行为文化 企业文化的血肉这四层次文化系统整合 离开制度文化 物质文化和行为文化 就失去了文化生存的土壤 也失去了文化培植和成长的营养 企业文化管理系统 40 文化与战略的匹配 象征性的实际性的 诊