毕业论文——企业文化与企业绩效.doc

企业文化与企业绩效摘 要:21世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化，以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的意义。关键词:企业文化, 企业绩效, 关系 ,管理Enterprise culture and business performance【Abstract】The 21st century is the era of globalization of economy, but also to the culture management of age stages. Enterprise culture as the new management theory in China by the business management theory and extensive attention, at the same time, the performance management as the core of human resources management are also widely respected managers. Re-know enterprise culture, and how to correctly handle the enterprise culture and performance management in enterprise management, the relationship is very important and realistic significance.【Key words】The enterprise culture, The enterprise performance, relationship, Management目 录一、绪论1（一）企业文化的内涵和不同绩效管理体系的分类11.企业文化内涵12.不同企业文化背景下的绩效管理体系1（二）企业文化与绩效管理之间的关系概述21.良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效22.绩效管理对企业文化的影响2（三）如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合21.塑造绩效导向的企业文化22.建立促进员工有效沟通的企业文化33.管理在竞争与合作之间求得均衡34.精神激励和物质满足相结合3二、如何建立优秀的企业绩效文化5（一）企业文化对企业绩效的影响及作用51.企业文化对企业绩效的影响52.企业文化对企业绩效的作用5（二）企业绩效文化的途径6（三）以绩效为导向的企业文化7三、企业内部组织单元绩效评价体系及其分析9（一）企业内部组织单元绩效评价理论及其现状9（二）绩效评价体系实施现状的调查与分析101.调查对象102.内部组织单元绩效评价实施现状分析11（三）结论13参考文献141414一、绪论（一）企业文化的内涵和不同绩效管理体系的分类1.企业文化内涵 企业文化是企业发展过程中所形成的，为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中，并通过濡化的方式传递给新来者。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。 企业文化，它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性，而价值观是企业文化的核心。绩效管理是按照一定的指标和标准，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励及相关的培训活动，实现其总体战略目标的一系列管理活动。“匹配”主要是指一种双方的配合关系，本文研究的就是绩效管理和企业文化之间相互联系、相互影响和相互制约的关系。 2.不同企业文化背景下的绩效管理体系 绩效管理是企业经营效益形成过程的一个重要控制环节。在过去的20年中，对绩效进行管理的方法经历了从传统的绩效评估到现代的绩效管理的发展过程。 (1)利润导向型企业的绩效管理。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化，包括降低成本，提高市场占有率等，但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润，只能鼓励企业的短期行为，不利于企业长期发展。 (2)以人为本型企业的绩效管理。绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见，同时赋予相应的权限和充分的信任，重视反馈和沟通，要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩，以此推动员工的工作热情和绩效的提高，必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核，更是为了员工和企业将来更好的发展，有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。 (3)服务社会型企业的绩效管理。绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展，还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益，所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外，还应从更多角度进行考虑。顾客角度：顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度：债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。供应商角度：供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度：国家满意度、合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力。 这种企业文化下的绩效管理需要定性和定量相结合，以对社会提供服务作为企业长期的战略目标推动企业更好的发展。（二）企业文化与绩效管理之间的关系概述1.良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效 企业文化是一种组织文化,它是企业的灵魂,是区别于竞争对手的最根本的标志。优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的持续,而且可以促进人类文明的进步。 持续良好的企业绩效来自于卓越的管理。管理的指令要靠人来执行,所以管理与其说充满了科学性,还不如说是充满了艺术性,越是高层次的管理越是注重对人自身的管理,愈是注重对人力资源的开发与对人的工作积极性的激励,愈是注重尊重人、发展人,使管理充满了艺术性和人情味。因此,建设优秀的企业文化对企业绩效的重要作用决非人才、资金的作用可以比拟。良好的企业绩效从表象讲来源于卓越的管理,而从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设的越好,管理的成本就会越低,管理的效率就会越高,企业绩效也会因此而增长。 2.绩效管理对企业文化的影响 现代企业有效的绩效管理不仅是技术问题，更是考核方法的选择，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策；能够帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题；帮助企业做好人力资源规划；能改善上级和员工间的沟通。归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。 总之，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。（三）如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效的发挥，将起着事半功倍的作用。1.塑造绩效导向的企业文化 我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“ 老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。同时，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种 “重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。这两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。 2.建立促进员工有效沟通的企业文化 有的人把沟通称作绩效管理的“ 灵魂”，这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。所以，企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。 3.管理在竞争与合作之间求得均衡 在全球经济一体化化的时代背景下,要想把大企业做强,单纯依靠竞争或者是合作已经不能满足企业发展的需要了。因此,在建设企业文化的同时,应该建设一整套适合企业实际的竞争与合作制度,并且要和企业文化相吻合。从经济学的边际理论讲,过分地强调竞争或是合作都会使边际收益递减。所以,在建设企业文化的过程中,尽力在竞争与合作中达成一种均衡,努力达成效率逻辑与情感逻辑的统一,将会对提高企业绩效产生非常重要的作用。 4.精神激励和物质满足相结合 建设企业文化时,应该将精神激励和物质满足有机地结合,切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀,使员工感受到企业才是自己真正的靠山,一旦如此,员工就会把企业当成自己的家,而非冷冰冰的简单的雇佣与被雇佣的关系。所以在企业文化建设中,只有将精神激励和物质满足相结合,企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。二、如何建立优秀的企业绩效文化（一）企业文化对企业绩效的影响及作用企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性,能够为企业带来相对竞争优势。 1.企业文化对企业绩效的影响 第一,企业文化会影响所有的利益相关者,包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工,并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源,企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动,也会影响价值实现活动,他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效,也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。 第二,企业文化会在利益相关者之间进行价值传递.一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。 第三,企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成,但经济绩效是最根本的,只有经济绩效实现了,才能满足利益相关者各方的需求,才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。 综合以上,我们认为,企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化态度行为绩效。 2.企业文化对企业绩效的作用 企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。 第一,创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时,就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。 第二,创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情,能更精干、更灵活,行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景,这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上,可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感,以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。 第三,孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,进发出无限的创造力。反之,员工的创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来,把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化,使得员工有了创造力的持久激励源,从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。 第四,产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国财富杂志和何氏管理顾问公司合作,用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年,他们不仅突破困境,甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩?当问及他们的领导时,他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。（二）企业绩效文化的途径事实证明,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。同时,还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的牵引力? 第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。 第二,开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。 第三,进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+12的结果。 第四,建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组织目标层层分解至各部门的过程中,通过对部门职责的梳理,确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。 第五,完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感。企业文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的企业文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析,必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求,才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁,建立基于绩效的企业文化,一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。 第六,实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能构建良好的愿景,即使有了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。（三）以绩效为导向的企业文化奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。 第一,以绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。 通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。 优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质:创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。 第二,竞争中的企业文化塑造,保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的,在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着,要活着就必须适应周边的环境,并且当环境变化时,你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。 同自然界一样,如果许多个体联合起来,对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中,主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力,通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高,并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。 企业要想主动适应环境变化,就必须时刻保持企业文化的开放与创新,通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革,千万不要等到环境逼迫变革的时候才有所动作,因为那时企业已经丧失了主动权。三、企业内部组织单元绩效评价体系及其分析（一）企业内部组织单元绩效评价理论及其现状企业绩效评价体系可划分为员工个体绩效评价、内部组织单元绩效评价和企业总体绩效评价三个层次。作为中间层次的企业内部组织单元绩效评价的理论与实践不断丰富和发展。 罗伯特?西蒙斯认为,越是表现优异的企业,越需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测,以便管理者充分挖掘企业的潜力1。企业内部组织单元是企业内部为了完成企业整体的战略与目标,由两个或两个以上的人员及某些紧密联系的业务构成的,拥有特定目标和相对独立的领域、部分或分支,是连接企业战略与员工个体的组织形式2。企业的整体绩效是建立在企业内部不同类型和层次的组织单元绩效的基础之上的3,是企业内各组织单元绩效的有效集成。企业的绩效评价系统是由企业的整体绩效评价体系、企业内部组织单元绩效评价体系、以及企业员工个体绩效评价体系等不同层次的评价系统构成的有机整体。 企业内部组织单元既是企业价值增值链上的基本单位,又是企业战略实施的基本单位,企业要实现整体战略目标,就要将其战略和目标分解到企业内部各组织单元中去。因此,对企业内部组织单元的绩效评价是企业绩效评价体系的重要组成部分,是对企业整体绩效评价的进一步深入和完善。与企业整体绩效评价不同的是,内部组织单元绩效评价更强调以战略为导向,更注重高级管理层与各内部组织单元及其员工的沟通和信息反馈;以外部人为主体的企业整体绩效评价流程是一个由上至下的过程(top-down),而内部组织单元的绩效评价是一个循环过程(cycle),以明确企业的总战略为起点,分解成各组织单元目标,然后是绩效的计划、实施、考核、反馈及绩效评价结果的应用(包括绩效的改进和导入)。 随着企业组织结构的日益复杂化,必然要求对企业的绩效评价由整体绩效评价向企业内部各组织单元深入和扩展,并与企业的战略密切结合。从多维度、多层次对企业绩效进行评价,是现代企业管理的必然要求。对企业内部不同组织单元、业务流程和作业过程的业绩进行评价,成为企业绩效评价的重要内容和发展趋势。 从国外来看,早在1932年英国管理学家罗斯就提出了评价企业部门绩效的思想4。平衡计分卡是现代最有影响的企业绩效评价方法之一,其创始人Kaplan认为,大多数公司机构庞大,要制订一个公司级的综合记分卡可能非常困难,最初的综合记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始5。罗伯特.D.巴泽尔等在战略与绩效PIMS原则中提到了业务单位的绩效评价问题6;A.Coskun.Samli等比较了战略业务单元与责任中心,并根据其不同的特征指出不同的绩效评价重点7;Murat.Cem等介绍了团队绩效评价模型的不断改进8;Lapide等将绩效评价的重点转移到价值链增值和供应链业务流程过程9。 我国理论界关于企业内部绩效评价的研究较少。吴昌秀介绍了企业内部经营绩效评价系统的建立,提出企业内部经营绩效评价系统是以特定的指标体系为依据,对企业各业务单元的经营绩效进行全面的综合评价的一种企业管理控制、激励工具10;南京大学会计学系课题组调查了责任中心的绩效评价,指出企业划分责任中心和责任指标要同时考虑责任考评的效果和成本两方面因素,选择合适的指标作为内部转移价格将有助于企业责任会计运用的深化11;王若晨探讨了国有企业的内部绩效评价体系,指出由于体制、理念和能力的限制,国有企业的绩效评价指标体系还不完善12;朱小平、刘爽指出要从企业目标出发来设计内部绩效评价体系,依照评价结果与目标实现情况制定薪酬计划13;池国华也对企业内部管理业绩评价系统的设计进行了研究14;还有其他一些关于企业内部供应链、价值链绩效评价方面的研究成果。我国财政部2002年制定了企业集团内部效绩评价指导意见,开始注意引导企业内部绩效评价工作。 总之,目前国内外的研究主要集中于对员工个体绩效和企业总体绩效评价方面,而对于企业内部组织单元绩效评价的研究尚处于起步阶段。有关企业内部绩效评价的理论和方法体系还不完善,有关企业内部组织单元绩效评价的现状分析则更加缺乏。针对上述问题,本研究的目的在于:分析目前我国企业内部组织单元绩效评价的现状及其影响因素,并探索我国企业内部组织单元绩效评价系统完善的途径。（二）绩效评价体系实施现状的调查与分析1.调查对象 本项目研究人员在对企业走访的基础上,采用调查问卷的形式,历时6个月,对全国13个行业、5种类型的220家企业的有关高层管理人员进行了走访、调查,最终收回有效问卷167份。本次调查涉及我国不同性质、不同行业的企业,具有一定的代表性。全部被调查企业中,国有企业和国有控股企业、股份有限公司和有限责任公司的比例最高,占全部被调查企业的比例接近30%,另外私营企业比例也较高,占全部调查对象的25.15%;从行业来看,制造业企业最多,占全部调查对象的27.54%,其次是信息技术业,占全部调查对象的14.37%;从地区来看,东部和西部地区比例较高,分别为67家和65家,占全部调查对象的比例均接近40%。在所调查的167家企业中,有142家实施内部组织单元绩效评价。除集体企业外,不同性质的企业设立内部组织单元绩效评价的比例都在80%以上;各行业中,房地产业设立内部组织单元绩效评价的比例最低,为50%,其他基本都接近80%,而农林牧渔业、采掘业、建筑业、交通运输仓储业设立内部组织单元绩效评价的比例达100%。说明我国大部分企业都已开始实施企业内部绩效管理。 2.内部组织单元绩效评价实施现状分析 企业的内部绩效评价系统作为企业管理控制系统中的一个相对独立的子系统,由绩效评价的主体、绩效评价的目标、绩效评价的客体、绩效评价的指标、绩效评价的标准、以及绩效评价报告等基本要素构成。按照企业内部绩效评价系统的基本构成要素,本项目对142家设立内部绩效评价系统的企业的内部绩效评价系统实施状况进行了全面的分析。 1.绩效评价的主体。从评价主体来看,由于企业内部机构设置不同,负责实施内部业绩评价的机构也有所差异。根据利益相关者理论,企业绩效评价的主体是企业的利益相关者,而企业内部组织单元绩效评价的主体目前通常只是内部利益相关者,包括企业经营者、内部组织单元主管和外部利益相关者三个层次。 在被调查的142家企业中,其内部绩效评价有30%以上是由人力资源部门代为实施,仅有16.2%的企业设立了专门的绩效评价部门,反映出当前我国企业内部组织单元的绩效评价体系还不够完善,没有建立起相应的专门机构。2.绩效评价的目的。评价目的是评价主体为什么要对客体进行评价的问题,它是评价系统设计和运行的指南。企业进行内部组织单元绩效评价应该有明确具体的目标。根据简单行为逻辑理论动机产生行为,只有评价主体有评价动机或者说是评价目的,才会产生评价行为。所以,绩效评价的不同主体具有不同的评价目的。 调查显示,实行内部绩效评价的目的在不同的企业之间不同,一些企业选择了两个以上的目的。选择“提高企业的内部协作,从而提高经营效率”和“员工的薪酬激励”为目的的企业均占被调查的142家企业的50%以上,另外以“用于未来决策”和“评估历史业绩”为目的的企业也占40%以上。 3.绩效评价的客体。企业绩效评价的客体,是评价行为实施的对象,是由主体根据需要确定的。企业内部组织单元绩效评价的客体即企业内部各组织单元。企业内部组织单元是处于企业整体与个人层面之间,连结个人与企业整体的纽带,具有目标性、协同性、边界性、可考核性、动态性、多样性、具有一定的责任主体等特征。 由于企业之间的差异性,企业内部组织单元的表现形式也不一样。根据目前我国企业的实际情况,企业的内部组织单元分为职能部门、业务部门、责任中心、项目团队、战略业务单元、流程小组、作业单元等多种形式。 通过对142家企业的调查发现,职能部门、业务部门、项目团队仍是我国企业目前所采用的主要组织单元形式,以职能部门作为绩效评价对象的企业占到了58.78%,以业务部门和项目团队作为评价对象的企业所占比例分别达23.65%和12.16%。对于国外广泛采用的战略业务单元与流程小组的形式在我国尚未得到推广。 4.内部组织单元绩效评价的方法和标准。企业绩效评价经历了财务模式、价值模式到平衡模式,每种模式都有自己不同的特点15。评价方法又包括评价指标和评价标准。国内外对于企业绩效评价方法的研究较多,不同的企业目标和组织结构会影响企业绩效评价方法和评价标准的选择。现代国内外常用的一些绩效评价方法(如:评价关键指标、目标管理法、标杆法 、平衡记分卡、360度绩效考核法等)已开始在我国企业中广泛使用。 在所调查的142家企业中,选用评价关键指标(KPI)法的企业达61.27%,是目前我国企业内部组织单元绩效评价最主要的方法,另外选用目标管理法和标杆法的企业均占40%以上,这也是目前我国企业内部组织单元绩效评价主要采用的方法。而选用360度绩效考核法的企业则仅占11.27%,相对较少。 对内部组织单元进行绩效评价,评价标准的选择会影响评价实施的难易程度和结果的有效性。对142家企业的调查显示,选用预先拟定的预算作为评价标准的企业有67家,所占比例接近50%,以本单元历史绩效为标准的企业有51家,占被调查企业的35.92%,这两项是目前我国企业内部组织单元绩效评价主要选用的标准。在142家被调查企业中,内部绩效评价选用的指标数量为5-7个的企业最多,有55家,占38.73%。 5.内部组织单元绩效评价结果(评价报告)的运用及反馈。当内部组织单元的绩效评价结果得出后,将结果进行反馈,可以反映企业绩效评价工作实施是否到位。将评价结果进行分析以后运用于企业的改进,绩效评价的作用才能真正发挥出来,这也是绩效评价的最终目的。 在被调查的14