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业务流程管理复习资料 第一章传统业务流程 业务流程概述流程的定义生产流程时代传统流程生产流程业务流程再造业务流程再造的动因业务流程再造存在的问题 第二章业务流程描述 为什么做流程描述流程梳理及描述意义流程图绘制总体原则如何进行流程描述规范流程内容描述如何描述流程的目的确定流程描述范围流程描述注意事项流程实用符号说明关键点说明 1 流程梳理及描述的意义 流程描述为什么 将我们的经验总结出来 传递下去 共享开来 流程描述做什么 流程不能停留在人的头脑中 必须外化 书面化来规范 流程描述 可积累 改进 规范化 可执行 书面流程 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 2020 1 7 第4页 2020 1 7 第5页 一致性原则完整性原则具体性原则 流程图绘制的总体原则 流程步骤的绘制要符合企业管理现状 现在怎么做就怎么绘制出来 不加入任何个人的想法 打破了经营管理的 部门 的概念 强调业务过程本身的完整性 充分体现该项业务如何发生 处理 记录和报告的自始至终这样一个过程 每个流程步骤应尽量具体 两个不同工作内容的应该拆分成两个工作步骤 不要合并 2 流程描述内容规范 流程图 责任部门 即流程的主要职责有谁负责推动和完成 一般在流程图甬道图的最左边目的 我们为什么要做这件事情 这件事情能够带来什么价值 范围 这个流程的起点和终点是什么 适用于哪些业务类型 角色 流程中涉及到哪些部门 这些部门的工作内容是什么 逻辑关系 每个流程活动之间的逻辑关系 流程和流程之间的关系输入输出物 流程中涉及到哪些信息的传递流程的客户 即流程最终产出是给谁的 通常情况下客户都放在甬道图的最右边 2020 1 7 第6页 2 1如何描述流程目的 流程目的思考方式 充分考虑流程的客户需要我们提供什么 为此需要思考我们的客户是谁 充分考虑流程的下一个环节需要提供的需求 对于难以辨别客户的 需要思考流程最终的产出是向哪个环节提供的 而哪个环节对我们有什么要求 通过实施一系列管理措施以后 能够为企业带来什么 主要针对管理类流程 流程目的描述举例 及时准确的提供信息 为 业务提供参考依据管理 业务 事情 从而提升 整体水平加强 业务的管理 以降低 风险及时提供 产品 服务 数据 辨别是否正确的描述目的的关键是要打破砂锅问到底 为什么要做这项工作 管理这些业务有什么价值和意义 这项工作是为谁服务 为哪些环节提供产品 2020 1 7 第7页 2 2确定流程适用范围 明确流程的起点和终点明确流程适合哪些类型的业务 流程适用的业务类型 首先需要对业务进行分类业务分类后再判断这个流程适合于哪些业务类型 如招标采购可能适用于生产原材料 生产设备 试验设备的采购如某个绩效管理流程可能适用于公司领导 中层员工的绩效管理 2020 1 7 第8页 流程描述格式规范 流程使用符号说明 多选一的时候用或 必须同时具备并须同时做 当活动为关键控制点时使用 接入下一个流程 用于链接数据和活动的关系箭头指向活动 表示输入箭头背向活动 表示输出 用于链接流程各项活动 用于表示输入输出物等信息包括电子版 纸质的表单 数据等 整个流程图的内容框架 2020 1 7 第9页 流程描述规范 关键点说明 部门代码 节点 活动名称 这个活动能够实现什么目的 工作要求 时间要求 质量要求 成本要求工作方式 如何做以达到工作要求 2020 1 7 第10页 第三章SWOT问卷及分析 SWOT分析方法介绍swot的分析思路分析方法步骤SWOT调查问卷调查问卷的格式内容展开SWOT分析SWOT分析格式SWOT分析说明 1 波士顿矩阵 企业战略分析方法SWOT是一种分析方法 用来确定企业本身的竞争优势 竞争劣势 机会和威胁 从而将公司的战略与公司内部资源 外部环境有机结合 因此 清楚的确定公司的资源优势和缺陷 了解公司所面临的机会和挑战 对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义 第四章业务流程诊断 行业环境分析分析工具各项分析工具方法业务流程调研流程调研方式调研问卷差距分析及诊断报告差距分析报告诊断报告 工具目录 价值链分析总体图集团管控模式确定工具SWOT分析工具行业分析工具鱼骨图分析工具杜邦评价体系价值树模型 企业价值链分析工具 在现状评估的基础上结合最佳实践进行核心流程优化 企业战略 规划与计划 产品创新 投融资与资本运作 计算机信息系统 人力资源管理 财务核算与管理 采购与物流 供应商管理 SBU2 SBU1 市场销售 分销服务 边际利润 企业价值 生产制造 以企业价值链为某企业业务流程的基本框架 美国企业竞争战略专家 哈佛大学商学院波特教授把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析 再将其整合为一个完整的体系 他认为 每一个企业都是用来进行设计 生产 营销 交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合 按照波特价值链的观点 企业经营活动分为基本活动和辅助活动两大类 基本活动是企业为客户创造价值的基本活动 对某企业来说 企业通过销售 业务设计 采购与库存 实施交付和运维服务五项基本活动流程为客户创造价值 某企业的辅助活动业务流程包括战略管理 信息安全 企业绩效 人力资源 财务和和信息系统等 虽然这些流程不直接为企业创造价值 却对企业的基本活动起着强有力的支撑作用 SWOT分析 优势 劣势 机会 挑战 在国家大力扶持农业的大环境下 饲料行业也迎来了充满机遇的发展环境饲料行业大鱼吃小鱼 只有大型的饲料企业才有广阔的生存空间当前小麦 棉菜粕等原材料期货市场价格浮动较大 同行业大型竞争对手的低价策略由于多宝鱼事件导致饲料行业的安全信誉危机新产品 新技术的研发原材料高成本的背后如何获取较大利润 集团总部较强的业务集中管控能力强有力的财务集中管控能力统一的销售政策统一的人力资源管理政策 缺乏快速反应能力 重点优势 销售能力 服务意识不强 与华南农大 中山大学等科研中心合作 积极采用新技术研发新产品准确把握市场需求 研发新产品拥有自主的研发能力和研发中心 广泛的销售渠道有效的价格政策 客户管理政策和信用体系强有力的销售激励政策 与同类企业相较 产品种类有限主营产品的宣传不够较大的受制与原材料期货价格的影响产品运输过程中的监管不严 外部市场环境发生变化时 企业的反应较慢 经常被竞争对手抢占先机 销售人员的服务意识有待加强没有完善对养户的售后应用情况跟踪 并建立档案 行业分析 行业五力分析 对日化企业而言 顾客主要是下游环节 零售商 直销产品除外 把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础 一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强 对单个供应商来说 日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在 日化用品的功能主要为保健与养护 由于产品同质化严重 很多人甚至认为只要不起负作用就是好产品 即使有效果的产品也需要使用相当长时间 这与药品的功效性与即时性相比 药品成为替代品成为一种必然 竞争者 购买者 行业技术门槛低 分销渠道是最大的进入门槛 五粮液 娃哈哈等一些多元化经营的企业将目光投向日化行业 一些有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌 新加入者 替代者 产品同质化问题日益突出 宝洁等国际大公司加大研发投入 而国内日化企业 重市场 轻研发 的思想比较严重近年来各种规模的日化企业增加了很多 行业市场集中度较低 很多竞争对手实力相当 强化了对抗程度 众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩 供应商 行业分析 关键成功要素分析 注释 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节 例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分 其一般采用二二比较的方式 如果A因素比B因素重要则打2分 同样重要打1分 不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后 企业可以进行横向加总 以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素 分析方法 技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源 技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政府关系 生产能力 人力资源 总分 鱼骨图 分析关键问题产生的根源 瓶箱损耗大 杜邦评价模型 杜邦评价体系是国际通用的财务分析方法 这种方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标 权益净利率出发 层层分解至企业最基本生产要素的使用 成本与费用的构成和企业风险 当某一个财务指标发生异常时 能够及时查明原因并采取措施进行改善 生产管理调研问卷结果分析 通过对中高层调研问卷统计结果的分析 发现中高层认为生产管理的主要问题体现在以下三个方面 订单准时交付率不高生产系统对市场变化的反应速度较慢生产线经常出现停工待料现象 您认为生产管理存在的主要问题有哪些 您认为企业的生产系统对市场变化的反应速度如何 产销衔接不畅导致订单准时交付率低 销售计划上报不准确 没有提交带时间状态的销售计划 计划的提前提不够没有制定准确的采购周期 生产周期 日生产能力 安全库存等期量标准没有统一的计划管理部门 销售和生产是一种关系型的协作模式 不能保证优先级高的订单得到优先满足 加强对销售计划准确性的考核销售计划要带时间状态制造事业部要制定科学的期量标准 并及时公布给其他部门 销售部门提交销售计划时要考虑采购和生产提前期的要求由总部运营中心承担产销衔接职责 汇总所有销售需求后与生产事业部沟通 如果产能无法完全满足所有需求 则需要与各销售事业部沟通需求的优先级 最后再交制造事业部执行 产销衔接不畅 导致订单准时交付率较低 特别是促销品的准时交付率低目前销售计划达成率不到70 终端事业部的经销商计划达成率达到80 直供业务计划达成率不到50 百莲经常因为供货不足而出现断货情况 存在问题 产生原因 改进方向 第五章业务流程优化 流程优化的关键成功因素流程问题汇总细化识别关键流程绘制高阶流程量化描述设计优化方案确定优化目标优化方案设计可行性分析 收益性分析优化方案细化及调整 优化阶段需要关注以下的关键成功因素 核心管理层的优先关注企业的战略引导可以度量的优化目标可行的实施方法流程优化本身也是一个流程流程优化的过程应得到持续的资金支持组织为流程而定 而不是流程为组织而定将客户与供应商的意见纳入业务流程优化流程优化的连续一贯性优于完善性 2020 1 7 第24页 2020 1 7 优化 具体步骤 优化 第六章仓存管理业务流程 仓存管理的业务范围办理出入库业务管理仓库存货进行盘点业务出入库管理单据入库业务包含外购入库 产品入库 委外加工入库和其他入库出库业务包含生产领料 销售出库 委外加工出库和其他出库 仓储流程架构 仓储流程结构 仓储管理 仓储绩效管理 搬运设备和仓库设施规划 仓库面积和空间利用规划 承运商管理 库位规划 逆向物流管理 出入库管理 盘点管理 运输过程管理 仓库日常管理 统计仓库绩效数据 设定仓库绩效指标 分析和报告仓储绩效 物料ABC管理 客户退货 退供应商材料 车间退料 呆滞物料处理 仓储规划 库存分析 库存统计分析 库存周转率分析 库龄分析 第七章采购业务流程 采购业务范围采购职责采购业务框架采购业务流程采购询价业务采购下单业务采购收料业务采购退货业务采购结算业务采购业务流程编制基本流程图 采购管理的职责与目标 采购的职责获得满足质量和数量要求的商品和服务用适当的成本获得商品和服务确保供应商提供尽可能好的服务及快速交货识别合格供应商 建立和维护稳定的供应商关系 采购管理的职责与目标 最好的服务 最低的库存 最好的质量 最低的价格 采购管理的目标在最好的客户服务水平和最低的库存之间寻求一个平衡点在最好的质量和最低的价格之间寻求一个平衡点 采购管理解决方案 采购业务流程 MRP运算 供货信息配额管理 供应商价格管理 采购申请单 采购订单 收料 检验 费用发票 采购发票 库存管理 外购入库 待检仓管理 质检管理 采购合同 入库核算 账务处理 成本管理 付款单 其他应付单 采购发票 钩稽 核销 价格传递 价格传递 限价控制 限价控制 同步生成 采购业务流程 采购申请 物料需求计划 采购订单 采购检验申请 外购入库 采购发票 采购付款 收料通知 采购检验单 采购费用发票 钩稽 退料通知 核销 退料通知 红字外购入库 采购业务流程 采购申请 物料需求计划 采购订单 采购检验申请 外购入库 采购发票 采购付款 物料属性 供应商属性 供货信息 采购价格管理 收料通知 采购检验单 采购费用发票 钩稽 退料通知 核销 退料通知 红字外购入库 销售订单 采购合同 系统设置 第八章销售业务流程 销售业务范围销售职责销售业务框架销售业务流程销售报价业务销售接单业务销售发货业务销售退货业务销售结算业务销售业务流程编制基本流程图 强大的信用控制 可以自定义信用控制时点 控制对象 控制指标 控制范围和控制强度 自定义信用公式 完善的价格政策管理 提供多维度折扣管理 多种折扣方案特价 自定义应用场景 控制强度 限价控制时点等 完整的订单管理流程和强大的管理功能 包括订单批次追踪 订单锁库预留功能 订单缺货预警功能 订单按比例出库 订单成本分析 可签约量分析等 多种业务流程自定义 用户可选择发货通知 直接出货 出货检验等多种流程 丰富的销售分析报表 如销售汇总表 明细表 账龄分析表等 多种结算方式 包括整单结算 按产品明细结算 自动结算等 并提供自动对帐功能 销售业务循环 销售流程 购销业务 客户 财务 销售订单 发货作业 销售出库 发票处理 出库核算 凭证处理 钩稽 订单管理 客户管理 信用管理 价格管理 VIP管理 销售合同 销售报价 品质管理 应收管理 销售 仓存 适合于销售方式 赊销 受托代销 现销 分期收款 委托代销 适合于销售方式 直运销售 销售流程 购销业务 销售订单 发货单 调拨单 退货单 调拨退回 采购订单 转换 调拨 销售订单 发货单 其它出库单 退货单 出库退回 采购订单 转换 其它出库单 其它入库单 其它入库单 销售流程 调拨 销售流程 配置类物料 第九章生产业务流程 生产业务范围生产职责生产业务框架生产业务流程生产计划排成生产领料业务生产不良料处理业务生产完工入库业务生产返工业务销售业务流程编制基本流程图 P41 生产管理的职责 按计划时间和计划的数量生产计划的产品任务单开工前 确保资源可用 设备 人力 材料等 控制产品质量 成品率 损耗率数据报告异常处理 P42 销售出库 外购入库 生产入库 生产管理标准业务流程 生产领料 生产汇报 采购订单 生产任务 MRP 销售订单 财务管理 第十章企业现状与信息化 企业现状各环节现状描述企业现状存在的原因企业信息化调查问卷的格式内容展开SWOT分析SWOT分析格式SWOT分析说明 销售 延期交货 无法承诺客户准确的交货日 不能及时报价 生产 生产排产不合理 订单进度难以控制 供应 紧急采购 过多储备 缺料 财务 成本分析 资金收支监控难 中小企业现状 局部最优不等于总体最优 部门效率 整体效率 信息孤岛 手工管理 难以解决的问题 企业管理信息化 财务管理 预算管理 成本分析 应收应付 存货核算 资金管理 集团财务 企业主流程 销售流程中的业务操作 销售报价 可用量查询 价格管理 信用管理 订单为核心的生产计划 生产控制以及物流管理 生产计划 生产订单 生产计划单维护 生产订单维护 查询生产进度汇报明细 采购管理流程 角色与功能 采购计划 采购业务处理 采购查询分析 请购 请购单审核 比价 采购订货 采购订单审核 到货 采购入库 入库单审核 采购发票审核 现存量查询 最高价格控制 订单金额控制 采购发票审核 采购发票处理 采购订货 采购订单审核 采购主管审核 采购人员 采购主管 采购副总 到货 采购订单审核 采购副总审核 库存管理 财务主管采购主管成本会计质检员库管员 管理流程 软件 流程及授权加控制 生产计划 销售订单及预测单 MRP生产计划单维护 生产订单维护 查询生产进度汇报明细 计划员 车间主任 生产副总 总经理 采购副总 调度员 计划经理 销售副总 财务主管 采购主管 销售主管 业务操作角色 角色 录入 审核 查看 维护 审核 第十一章业务流程描述工具VISIO使用 认识visioVisio软件的功能介绍VISIO的基本操作 图件等visio的界面介绍图件 各项基本操作VISIO绘制流程图 认识VISIO 文字 数字 流程图表 认识VISIO MS Visio是一个图表绘制软件 它有助于创建 说明和组织复杂设想 过程与系统的业务和技术图表 使用MS Visio创建的图表能够将信息形象化 生产与运营管理中涉及到的项目管理 质量管理 业务流程等内容 通过应用VISIO软件绘制相关图表 能够以清楚简明的方式有效地交流信息 提高了相关工作的效率和质量 课程的目的是 使大家熟悉MS Visio软件的功能 界面 掌握MS Visio软件的基本操作 图形绘制 质量管理 业务流程等相关图表的计算机辅助生成 绘制流程图 2 流程图使用到的符号 开始 Beginning 符号 处理程序 Process 数据输入输出 InputandOutput 逻辑判断 Decision 1 分页连接符号 Connector 结束 Terminal 符号 绘制流程图 2 流程图使用到的符号 续 存储媒体 Storage 报表输出 Document 手动式数据輸入 ManualInput 屏幕输出 OnlineDisplay 人工作业 ManualOperation 副程式 Subroutine 绘制流程图 3 流程图结构1 顺序结构 Sequence 一 画法 二 意义 处理程序循序进行 绘制流程图 3 流程图结构 续 2 选择结构 Selection 一 画法 二 意义 流程依据某些条件 分別進行不同处理程序 绘制流程图 3 流程图结构 续 3 循环结构 Iteration 一 画法 二 意义 重覆执行处理程序直到滿足某一条件为止 即直到条件变成真 True 为止 绘制流程图 4 流程图绘制原则1 处理程序须以单一入口与单一出口 2 流程图一页放不下时 可使用连接符号连接下一页流程图 同一页流程图中 若流程较为复杂 也可使用连接符号来连接 3 相同流程图符号应该大小一致 4 路径符号宜避免相互交叉 5 同一路径的指示符号箭头应该只有一个 6 使用箭头标明流程方向 符号应该使用标准流程图符号 基本操作 基本操作 案例 案例 习题参考 财务核算管理与以下的哪个业务有关 A 采购业务B 销售业务C 生产业务D 也上都是以下哪种采购价格管理是能有效提高采购业务流程的 A 最高限价管理B 采购定价管理C 结算时定价D 每次采购时询价企业的生产不良料处理流程中 如发现员工加工报废的材料 以下哪种处理方式对企业核算成本有利 A 直接退回到仓库B 作为正常损耗 车间再进行补料C 到仓库进行换料D 退回给供应商生产领料业务流程中 以下哪些材料不建议做限额领料的 A 电子元器件B 油漆C 棒料D 包装盒企业的生产不良料处理流程中 如发现员工加工报废的材料 以下哪种处理方式对企业核算成本有利 A 直接退回到仓库B 作为正常损耗 车