运营管理运营流程.ppt

第三讲运营流程的绩效衡量与分析 一 运营流程概念二 运营流程绘制三 流程绩效四 流程分析五 流程选择六 服务蓝图七 业务流程 汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系在快餐时代来临之前 汉堡包像其他餐馆中的食品一样 通常是根据顾客的订单来进行定制的 当餐馆接到顾客订单后 就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上 顾客可以选择肉饼的烤熟程度 如偏生 半熟或完全熟透 并加入顾客选择的调味品 肉饼可以选择烘烤或不烘烤 然而 用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度 上取决于厨师的技术 因此 即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包 也是质量各异 此外 由于汉堡包都是在接到顾客定单后才开始制作的 同此 用这种传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期 1950左右 美国三大快餐连锁店汉堡王 麦当劳以及随后Wendy s的出现 彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式 汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品 而是只专供几个特色品种 然而 这两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力 却采取了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务 一 运营流程概念 思考企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程 包括与流程相关的人员 任何一组活动都可视为一个流程 process 思考一下 我们日常生活中或工作中有哪些流程 它们运作的状况如何 干涉性X光放射手术 病人挂号最初咨询医生 签字同意准备手术进行手术搬去所有器材设备在血管造影室以外的房间康复医生复诊 绘制流程 二 运营流程绘制 示例 搅拌 发酵 烘烤 原料 包装 半成品 成品 传统的汉堡制作流程 麦当劳 传统工艺流程 麦当劳 新的工艺流程 烘烤 混合 原料 交付 半成品 顾客下订单 汉堡王的工艺流程 混合 定制or标准 成品 标准 定制 烘烤 混合 原料 交付 顾客下订单 温迪的工艺流程 红辣椒 不同公司制作汉堡包的流程比较 不同公司制作汉堡包的流程比较 衡量流程绩效的重要性Isthebasisforgoodmanagement Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit Allowsafirmtodetermineifitsstrategicallyimportantgoalsandstandardsarebeingmet Allowsforperformancecomparisonswithothercompetingfirms 1 生产率 三 流程绩效 产出 投入衡量投入转化为产出的有效程度 餐馆商场发电厂造纸厂 顾客时间 人工时间销售额 平方米千瓦 吨煤纸张吨数 木材吨数 2 能力 单位时间内所能实现的最大产出量 餐馆啤酒厂汽车厂造纸厂 每小时接待顾客数每年啤酒桶数每小时所装配汽车数量每年纸张吨数 能力利用率 实际产出 设计能力 3 质量 出错率 4 交货速度 5 柔性 Product sleadtime amountoftimefromwhenproductisorderedtowhenitisshipped InventoriedversuscustomizedproductsVariability Uncertaintyindeliverytime Lessuncertaintyindeliverytimesisbetter 6 流程周转率 ProcessVelocity ManufacturingVelocity Ratiooftotalthroughputtimeforaproducttothevalue addedtime Throughputtime thetimetheproductspendsintheprocess Value addedtime thetimeittakestocompletetheproduct Little法则 平均流转率R 平均流转时间T和平均库存I的关系为 I R T 流程单位 在整个流程中流动 从投入开始到最终转换为产出的数量 如汽车厂的车辆 航班的乘客数 酿酒厂生产的啤酒加仑数量 库存 在生产中的在制品WIP 医院中等待治疗的病人 流程时间 一个流程单位通过流程所需的时间 按订单生产 生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求满足的时间 病人到达医院到病人可以回家的时间 单个科室 流转率 单位时间的产出效率 如某日放射科的生产效率是一天11个病人 表 Kmart和Wmart Kmart2002年流程时间 流程时间 库存 单位时间产出 48 25亿美元 262 58亿美元 年 0 18年 67天1998年大致为88天Wmart为227 49 1715 62 0 13年 48 4天 例 某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款 在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后 该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响 该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请 并根据对每份申请的广泛审查 做出接受或拒绝的决定 在1月份以前 流程I 该公司对每份申请进行分开单个的处理 平均20 的申请被接受 一项内部的审计表明 在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请 这些申请还没有被做出最后的决定 为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨 该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化 咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题 尽管大部分的申请能够比较迅速地处理 但是有一些却因资料不充分和 或不明确而必须花费很长的处理时间 于是建议对流程进行如下的改变 因此产生了 流程 1 因为被批准的申请比例相当地低 所以应该设立一个预审小组 根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请 2 所有的申请可以归为以下三类中的一类 A类 看起来就很好 B类 需要进一步审查 C类 立刻就可以拒绝 A类和B类申请将被传递到不同的专家评审分组 3 然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受 拒绝的决定 该金融公司试行了流程 该公司发现平均25 的申请属于A类 25 属于B类 而剩余的50 则属于C类 一般地 大约70 的A类申请和10 的B类申请被审查批准 所有的C类申请都已经被拒绝 内审检查进一步发现预审小组平均有200份申请接受审查 仅25份在A分组接受审查 大约150份在B分组接受审查 该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效 流程周转时间 平均库存 周转率 500 1000 0 5月 15天 流程I 流程II 吞吐速度R 1000份申请 月平均库存I 200 150 25 375份申请平均流转时间T I R 375 1000月 0 375月 11 25日 结论 在流程 中 在接受或拒绝决定做出之前每个申请要与该公司接触11 25日 与流程I的平均15日相比 时间的缩短是很明显的进一步分析 C类流转时间 200 1000 6天B类流转时间 6 30 150 250 24天A类流转时间 6 30 25 250 9天结论 流程总效率提高 但B类申请处理效率下降 200 1000月 0 2月 6日 6步法 1 画出流程图 2 确定每道工序的特征 如机器数 人员安排 工序加工时间等 3 确定工序间特征 确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运时间 如PULL方式和PUSH方式 4 确定流程的瓶颈 5 分析流程的产能及每道工序的效率 6 流程改善的措施及建议 四 流程分析 案例草籽娃娃 草籽娃娃曾是1994年夏天风行一时的新产品 从1994年4月中旬开始生产以来 SeigerMarketing已经两次搬迁和扩建它的草籽娃娃生产分厂及仓库 即使这样 在1994年7月的生产水平仍然使它们于安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限 一切都是不确定的 然而 草籽娃娃的合伙人 西方商学院的新近毕业生安顿 拉比和龙能 哈拉里 却不愿意给草籽娃娃的生产主管他们的商学院同学本 瓦拉蒂任何实质性建议 只是会说 保持弹性 我们也许会拿到10万件的订单 但是如果这些订单没有来 我们将保持现有人员 并不承担巨大的库存 基本这种不确定性的背景 本正在寻求提高生产能力的方法 这些方法的实施是不能以牺牲弹性和提高成本为代价的 当草籽娃娃的主人把它们从盒子里取出时 他们会发现一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西 这个小东西的直径大约8厘米左右 在水中浸泡后 把草籽娃娃放在潮湿的环境中呆上几天 它就会长出一头漂亮的绿化 草籽娃娃主人的创造力能够通过发型的变化表现出来 草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区的花店和礼物商店开始的 但由于产品获得广大顾客的普遍欢迎和认可 分销工作通过K Mart ToysRUs和沃尔玛特这样的商店在全国范围内开展 到7月中旬 有10万多草籽娃娃在加拿大出售 向美国的出口工作也已经开始 草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来 6个填充机操作员同时工作 把锯末和草籽装进尼龙装子里 这样就制成了基本的球体 操作员把球形体放入塑料的装载盒里 每盒可装25只 在另一个批量作业地 一个操作工人把带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了草籽娃娃的眼镜 接下来的作业过程是一个由人工组成的流水线 三个塑形工把球形体从装载盒拿出来 通过加工使球形体看起来更象人头 这包括为它们塑造出鼻子和耳朵 并把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里 经过塑形和组装的草籽娃娃都转交给一个工人 他负责用织物染料给它画上一个红红的嘴巴 画完后把它们放在一个晾架上 经过5个小时的晾干以后 两个包装工人把草籽娃娃放进盒子 然后再把它们装入便于运输的箱子里 为了分析研究生产能力 本和他的日常监管鲍勃 韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计 估计的时间如下 填充 1 5钟 塑形 0 8分钟 制作眼睛 0 4分钟 构造眼镜 0 2分钟 涂染 0 25分钟 包装 0 33分钟 除去不可避免的拖延和休息时间 本得出他可以对一个8小时班次按7小时计算实际工作时间 案例分析 第一步 构造眼镜 填充 晾干 制作眼睛 涂染嘴巴 塑形 包装 第二步 确定每道工序特征 构造眼镜1人0 2 填充6人1 5 晾干0人 制作眼睛2人0 4 涂染嘴巴1人0 25 塑形3人0 8 包装2人0 33 1只 批量 1只 批量 第三步 确定工序间特征 构造眼镜1人0 2 填充6人1 5 晾干0人 制作眼睛2人0 4 涂染嘴巴1人0 25 塑形3人0 8 包装2人0 33 1只 批量 25只一箱 批量 1只 批量 1只 批量 第四步 确定瓶颈 构造眼镜1人0 2 300只 H 填充6人1 5 240只 H 晾干0人5H 制作眼睛2人0 4 300只 H 涂染嘴巴1人0 25 240只 H 塑形3人0 8 225只 H 包装2人0 33 361只 H 此道工序速度最慢 整条线的速度由此道工序决定 第6步 分析流程产能及每道工序的效率 1 工程的日流程能力 一天一个班次生产7 60 0 8 3 1575只 构造眼镜1人0 2 300只 H 填充6人1 5 240只 H 晾干0人5H 制作眼睛2人0 4 300只 H 涂染嘴巴1人0 25 240只 H 塑形3人0 8 225只 H 包装2人0 33 361只 H 实际用时7 225 300 5 25H闲时 8 5 25 2 75H时间利用率 5 25 8 65 实际用时7 225 300 5 25H闲时 8 5 25 2 75H时间利用率 5 25 8 65 实际用时7 225 240 6 56H闲时 8 6 56 1 44H时间利用率 6 56 8 82 实际用时7H闲时 8 7 1H时间利用率 7 8 88 实际用时7 225 240 6 56H闲时 8 6 56 1 44H时间利用率 6 56 8 82 实际用时7 225 361 4 36H闲时 8 4 36 3 64H时间利用率 4 36 8 55 平均用时 闲时 6 1H 1 9H平均利用率 76 第6步 流程改善建议 瓶颈工序增加设备 人员培训多技能工U型流水线 1 人员的灵活性和工作平衡性 缩短了线上工人的走动距离 使一个人可以照管多台相邻的或u形对面的工作站 而且也可以实现人员之间的工作平衡 当需求增加时 可以增加工人 直到工作单元中的每个工作站都有一个工人照管为止 2 协同作业 安排所有相关人员在一起工作可以增强协同作业能力 促进解决共同的问题 3 返工 当有错误发生时 通常的做法是让投诉部门去接待顾客或者把出现故障的产品送到专门的小组进行返工 但是TQM的原则是注重源头的质量 也就是说要在发生错误的地方及时改正 在U形布置中 报告错误会比较及时 更符合TQM所倡导的原则 4 行动畅通 一条长长的直线形生产线会妨碍员工 顾客 车辆和原材料的行动 5 作业和工具的分配 由于从U形布置的中心到每一个工作站都非常容易 这样就更利于原料 零部件 指示单等东西的分配 即便一个工人在照管U形生产线开头或结尾处的工作站 他也可以很轻松地处理这些分配任务 在自动化单元中 位于中间的机器人可以一边装配 一边向其他工作站分配作业和工具 6 与其他U形布置连接 U形布置为各种工作单元之间的连接提供了多种方案 例外案例在一条高度自动化的生产线上 很少需要人来操作 因此 协同作业的优点也就无从谈起了 在一条加工宽幅钢板 铝板或玻璃之类产品的生产线上 可能就需要对设施进行直线布置 因为这样做会避免在设备之间改变传送方向 传送比较方便 瓶颈 实例 制造面包某面包房有两条平行的烘烤生产线 每条生产线配有一台搅拌机 一台发酵机和一个烤箱 另外 该面包房还有一条包装生产线 两条面包生产线共用这一条包装生产线 面包按每炉100个生产 各工序加工时间如下 各工序加工时间 工序流程图 原料 搅拌 发酵 烘烤 半成品 成品 包装 搅拌 发酵 烘烤 瓶颈及资源利用率如何 每小时的最高产量是多少 流程时间是多少 在不添加和更换设备的情况下 该面包房除生产白面包之外 还需要生产黑面包 假定生产每种面包的数量相等 一条生产线用于生产白面包 一条生产线用于生产黑面包 包装线在包装完100个白面包后 必须对包装线进行调整 比如更换包装袋 才能包装黑面包 包装线调整时间为0 25小时 在继续按照每批生产100个面包 包装批次同为100个的情况下 该生产流程的生产能力 资源利用率和流程时间又如何呢 5 如果每400个为一个批次 每200个为一批次分别生产黑白面包 包装200个白面包之后 花15分钟调整包装线 再连包装200个黑面包 则该生产流程的绩效又有哪些变化呢 6 两条面包生产线每天生产两班 每班8小时 包装线可以每天3班 每班也是8小时 为了问题分析的简便 忽略包装设备的调整时间 这时情况又如何呢 P Q练习 可用资源 部门 机器 人 A B C D各一每周工作5天 每天8小时固定运营费用每周 6000 一周最多赚多少钱 一周最多赚多少钱 Q的有效产出 50件 100 20 20 3000P的有效产出 100件 90 5 20 20 4500总的有效产出7500 营运费用6000净利1500 尽量利用B 并优先处理QQ的有效产出 50件 100 20 20 3000占用B工时 50件 15 15 1500分P的产量 2400 1500 15分 60件P的有效产出 60件 90 45 2700总有效产出3000 2700 5700营运费用6000净利 300 PQ售价 90 100原料 45 40占用瓶颈B的时间15分30分瓶颈每分钟有效产出 3 2 再次确认P Q的优先权 尽量利用B 并优先处理PP的有效产出 100件 90 45 4500占用B工时 100件 15 1500分Q的产量 2400 1500 30分 30件Q的有效产出 30件 100 40 1800总有效产出4500 1800 6300营运费用6000净利 300 1 生产流程的分类按产品进行的生产流程按加工路线进行的生产流程按项目进行的生产流程 以产品或提供的服务为对象 按照生产或提供服务的生产要求 组织相应的生产设备或设施 形成流水般的连续生产 有时又称为流水线 汽车装配线 电视机装配线 对象专业化 以所要完成的加工内容为依据 构成生产流程 设备与人力按照工艺内容组织成一个生产单位 每一个生产单位只完成相同或相似的工艺内容的加工任务 适用于多品种中小批量生产或单件生产 工艺专业化 五 流程选择 产品和流程生命周期 流程结构流程寿命周期 产品 流程矩阵 Product ProcessMatrix PPM 顾客化 低产量 多种产品 中低产量 品种较多 中批生产 标准化产品 大量生产 单件生产 成批生产 大量生产 连续生产 无 无 广告重型机器 中型机器食品加工 汽车装配电视机 食糖面粉 柔性高成本高 柔性低成本低 效率度量 2 产品 流程矩阵 产品特征 根据产品结构性质 沿对角线选择和配置生产流程 可以达到最好的技术经济性 那种传统的根据市场需求变化仅仅调整产品结构的战略往往不能达到预期目标 应同时调整生产流程 技术或设备选择 自动化 服务系统设计矩阵 银行服务系统的6种服务方式 Mailcontact Face to faceloosespecs Face to facetightspecs PhoneContact Face to facetotalcustomization Buffered core none Permeable system some Reactive system much High Low High Low Degreeofcustomer servercontact Internet on sitetechnology SalesOpportunity ProductionEfficiency 三种服务设计方式 生产线方式自助服务方式个性化服务 3 影响生产流程设计的主要因素产品 服务需求性质自制 外购决策生产柔性 品种和产量柔性 产品 服务质量水平接触顾客程度 六 服务蓝图 1978年 林恩 肖丝塔克提出ServiceBlueprint 把可视线 lineofvisibility 引入流程图 同时强调了服务蓝图中存在潜在失误点 Failpoint 的识别 开发服务蓝图的一个关键是可视线 可视线把服务前台和后台划分开来 在可视线上面是服务前台 下面是服务后台 前台应该注意服务质量 后台则侧重流程效率 1 识别流程 2 识别失误点 3 建立标准执行时间 4 盈利分析 1 开发服务蓝图的步骤 表 擦鞋之角的盈利分析 服务流程由于有顾客的参与 因此发生在服务流程中的错误会暴露在顾客面前 管理层几乎没有机会在顾客受其影响时对其纠正 在我们日常生活中 由那些生动的例子 2 自动故障预防 容易被遗漏的步骤或环节零件组装不正确流程的工序顺序混乱不合格的过程输出结果本过程的错误被传递至后续过程 七 业务流程 业务流程 BusinessProcess 一组跨职能部门的 与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列 表 一些典型的业务流程实例 1 业务流程分析指标 典型业务流程的关键业绩指标 1 定义流程的边界 a 流程从哪里开始 到哪里结束 b 流程的输入和输出分别是什么 c 企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程范围定多大合适 2 当确定了被评估的目标业务流程的边界后 企业就必须把该业务流程与企业的总体战略联系起来 3 绘制流程图 流程图能使我们直观地分析业务流程 使分析者们和流程的执行者 清楚地了解流程边界以及该流程分析所涉及的各个步骤 4 通过业务流程再造对业务流程进行改进 寻找问题产生的根源 2 分析业务流程的步骤 在联邦快递公司 流程管理就意味着业务运营的实际工作的系统监测 这种跨产品组 跨职能 跨部门的监测方法可以用来对公司的基本流程 活动和任务进行协同研究 分析和改进 联邦快递的5个核心业务流程为 1 提供路线指导 2 获得并保留顾客 3 顾客服务 4 运输 追踪 快递产品 5 开发票 收账 联邦快递采用的是一种客户驱动型的流程管理 它首先关注的是顾客的需求 以确保设计出满足顾客期望的流程 这种利用分析技术来找出标准化工作流程的方法同时也为流程的持续改进创造了机会 联邦快递公司同样重视流程绩效衡量 你无法管理你不能衡量绩效的流程 这句格言一直鼓励着公司对顾客满意度和服务质量进行评估 联邦快递公司的绩效评价体系采用了流程质量指标 processqualityindicator PQI 来衡量流程的产出绩效 并采用了流程质量 整个流程各个步骤的运行周期 流程成本等其他一些绩效指标 譬如 公司的核心业务流程之一的 运输 追踪 快递产品 的PQI是定 整个公司每天在配送中心 机场目的地 车站目的地的迟到的运输工具 飞机和卡车 的统计总数 联邦快递认识到公司未来的成功取决于很多因素 其中就包括改进业务流程的能力 公司坚信只有充分利用业务流程分析工具 比如流程管理 来改进运营流程 才能在市场上与竞争对手进行竞争 然而 是否能充分利用流程管理技术还要看一线管理人员的能力及是否能