广州凯华城服务体系咨询项目案例.ppt

完善服务管理体系 推行绩效管理 提升企业服务品牌 广州凯华城管理咨询项目建议书 第一版 上海慧朴企业管理顾问有限公司20 年 月 上海慧朴企业管理顾问有限公司 2 目录 项目背景和对需求的理解初步解决思路 上海慧朴企业管理顾问有限公司 3 慧朴的咨询服务以战略为核心 提供包括组织 流程和人力资源在内的整合操作实施咨询服务 业务流程重组 发展战略咨询 人力资源 财务管理成本控制咨询 组织结构集团模式 股份制改造MBO 营销运作咨询 上海慧朴企业管理顾问有限公司 4 房地产业案例一 上海上实城市发展投资有限公司 组织结构 业务流程 绩效考核和中高层激励方案设计 地产 物业和营销代理 我们对城发公司的组织 人力资源和流程系统进行诊断 建立起适合于异地开发的组织模式和基本的管理架构评估现有的管理现状 从三个不同的角度 组织和运营层面人力资源层面流程系统层面根据公司战略定位明确集团定位设计关键的管理流程设计关键岗位的绩效管理体系设计中高层的激励方案 确定了集团和项目公司的组织架构 运行模式和管理流程确定了主要部门的职责范围和工作说明确定了运作的核心流程 关键岗位的考核体系与中高层的激励方案制定了从目前的模式转型的实施步骤和方案 项目成效 企业挑战 解决方案 上海实业集团下属的专门从事商业地产开发的房地产集团 总部在上海在青岛 大理等地有多个项目 由于异地多项目开发 管理上带来了很大挑战由于是新组建企业 不同的企业文化 急需建立起统一的规范 上海慧朴企业管理顾问有限公司 5 房地产业案例二 复地集团 股份 有限公司 集团管理模式与流程优化 慧朴设计一个以战略审视 管理现状评估和标杆研究做参照的咨询方案 重新设计集团管理模式设计输入 从三个不同的角度 战略要求 从区域战略 产品战略 价值链选择和能力积累要求 增长要求等方面评价 管理现状评估 从组织 流程 人力资源 企业文化等方面 标杆研究参照 选取类似企业的成功经验作为研究对象 基于上述输入重新定位总部功能重新设计组织架构和管理模式重新设计各层级的权责界面基于新的架构下的流程优化 顺利的完成了组织转型建立起了适合于快速异地扩张战略的集团管理模式解决了旧模式下的流程效率低下的问题为未来的信息化建设作好了管理上的准备 项目成效 企业挑战 解决方案 上海复星集团的核心企业 H股上市公司 总部在上海 在国内九个城市等地有50多个项目 产品涉及住宅 酒店 写字楼等多种业态 上市公司对业绩增长的要求使得公司从上海区域性公司迅速膨胀为全国性公司 原有上海公司长兄代父式的矩阵制模式不能适应全国性开发 必须重新设计集团管理模式 优化业务流程 上海慧朴企业管理顾问有限公司 6 房地产业案例三 南京银城地产开发有限公司 多项目组织管理模式 流程体系与绩效管理体系设计 地产 物业 项目获得了客户的高度满意 客户认为顾问方非常的务实和专业 对房地产的运作有深刻的理解 设计的方案非常切合公司的实际 而且先进的理念和丰富管理经验给公司带来观念和管理水平的整体提升 项目成效 企业挑战 解决方案 处于高速发展的民营房地产企业 公司在近几年步入了快速发展轨道 年开发面积达到七十万平方米 同时在建的项目由原来的两个达到了七个 原先隐藏在快速发展后的管理问题逐渐显露出来 多个项目同时运作出现的流程混乱 外部环境的日渐严峻带来的成本压力 人员和机构迅速扩张所带来的管理链条的加长和效率的低下 较好的销售局面所掩盖的服务问题等 在与企业高层多次充分的沟通后 我们设计了一个以流程优化为切入点 推行项目管理制为标志 建立基于关键业绩指标的绩效管理体系为支撑的解决方案 对企业的组织架构进行了重组 建立了项目管理为龙头 三级计划管理为驱动的新的组织架构并对公司的核心和关键业务和管理流程进行了全面的优化 重点改进了工程与采购管理 成本管理 客户服务体系根据公司的战略目标设计了公司级的平衡积分卡和基于关键业绩指标的绩效管理体系 推动了从职能型管理模式向矩阵制运作模式的管理转型 上海慧朴企业管理顾问有限公司 7 房地产业案例四 西安高新地产有限公司 项目管控模式与人力资源体系设计 明确不同项目公司的管理模式和权责界面 设计了三种不同的管控模式建立了基于流程和目标管理的绩效管理体系建立了基于价值理念的薪酬与分配机制 项目成效 企业挑战 解决方案 高新地产是西安高科集团的子公司 上市公司天地源的母公司 主要从事酒店 写字楼和住宅的开发 属下多家股权结构不一的项目公司 不同的股权结构的项目公司和直属项目部之间的管理模式需要明晰考核体系流于形式 需要重新设计 薪酬结构沿用国有体制下的一套 不能体现价值贡献 在为期10周的项目中 咨询小组开展了三个阶段的工作 了解高新地产的组织现状 分析不同项目公司的现状以及总部部门的管理现状 重新明确不同项目公司的管理模式和权责界面 基于新的权责界面下的流程设计设计基于目标管理的绩效管理体系 包括指标体系 流程和配套体系 进行岗位评价 建立基于价值和贡献的薪酬激励机制 推动管理变革 上海慧朴企业管理顾问有限公司 8 房地产业案例五 南京建邺开发集团有限公司 人力资源与流程管理变革 地产 物业 广告 客户认为 顾问公司不仅具有非常良好的专业素养 同时对企业变革具有丰富的经验 对转型期的国有企业有深刻的了解 不仅协助企业进行了制度的优化 而且成功的转变了员工的观念 提升了公司的管理技能 还帮助企业成功的完成了变革转型 项目成效 企业挑战 解决方案 作为一家从城镇综合开发公司转制而成的地产集团 建邺集团面临着体制转变了而人员的观念和机制没有转变的尴尬 公司需要借助外脑来协助完成制度的重新设计 人员观念的转变 管理意识和管理技能的提升这样一种变革 以适应从事业单位向市场公司化转型的挑战 在充分理解集团的传统文化的特点和评估管理现状以后 我们重点对以下方面进行管理改善 重新优化设计组织架构与岗位体系 建立流程型的管理制度建立基于目标管理的绩效管理机制和基于价值的薪酬激励制度协助推行竟聘上岗通过大量的沟通 培训和管理变革活动成功的推动管理的变革 上海慧朴企业管理顾问有限公司 9 案例六 广东联通某地市公司服务流程优化案例 基本背景 随着市场经济对电信服务行业壁垒的打破 中国的电信服务市场竞争日趋激烈 市场的边界 价格战的底线逐渐显现 而顾客的需求却似乎永无止境 对获得的电信服务感到失望的消费者大部分都会保持沉默 但却很有机会选择别的电信服务运营商 面对这种残酷的竞争态势 我们的客户 联通某地级分公司提出了 了解对手 掌握现状 提出改进 做到超越 为目标的策略咨询需求 希望提升服务管理水平 我们为客户设计了一个以顾客满意度调查为输入 流程改进和重组为方法的服务质量改进方案 对顾客和竞争对手以及内部员工进行了系统全面的顾客满意度定性和定量调查后 找出了顾客需求的关键因素 然后对后台支撑运营体系的流程进行了诊断和优化 对顾客投诉处理 大客户管理 重扣费退费处理等主要的服务核心流程进行了优化 同时在前台推行星级服务规范 流程绩效有了大幅度的提高 顾客投诉处理时限和效果 重扣费退费处理等流程得到明显改善 顾客投诉处理及时率由不足70 提高到100 重扣费退费时限由原来的两个月缩短到7天 半年后的顾客满意度调查结果显示综合满意度提高10 解决方案 项目成果 上海慧朴企业管理顾问有限公司 10 目录 项目背景和对需求的理解初步解决思路 上海慧朴企业管理顾问有限公司 11 凯华城作为一家优秀的房地产开发企业 已经成功的开发了广州国际轻纺城等大型商业物业 我公司成立于二00一年 现正开发的项目占地8万多平米 总建筑面积三十多万平米 分双子星城 住宅 和广州国际轻纺城 商业 两部分 其中双子星城以全城首创4 3米层高 160 的创意装修小复式 成熟的生活配套吸引了众多的买家 获得了良好的销售业绩 近期推出的商业项目 广州国际轻纺城是一个集交易 展示 办公 物流 会展 信息发布等多种功能的 具有全球视野及国际规划建设水平的现代化大型纺织品专业市场 广州国际轻纺城位于广州市海珠区新港西路144号 总建筑面积逾30万平方米 由广州凯华城房地产开发有限公司开发 由中国建筑工程总公司承建 是目前国内单体建筑面积最大的室内纺织品专业市场 广州国际轻纺城是一个集交易 展示 办公 信息发布 会展等多种功能为一体 经营品种涵盖面料 辅料和家纺的大型现代化纺织品专业市场 项目将立足广州 依托珠三角 辐射全国 影响国际 全力打造一个全球纺织品采购中心 资料来源 国际轻纺城网站 上海慧朴企业管理顾问有限公司 12 公司领导把提升物业管理水平作为重要的内部管理工作 是具有战略意义的重要举措 资料来源 房地产价值链法则 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 越靠近价值链后端 经营操作风险越小 但对组织的品牌和客户价值产生重要影响 相对于住宅物业 服务对商业地产的影响尤为重要 越靠近价值链前端 经营操作风险越大 但对整个房地产开发项目的利润贡献越高 越靠近价值链后端 经营操作风险越小 但对组织的品牌和客户价值产生重要影响 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间 决定了利润的最终实现大小 利润贡献 品牌贡献 上海慧朴企业管理顾问有限公司 13 公司的快速发展和品牌战略的要求 需要对物业管理的服务规范 员工的服务意识和服务技能进行系统的提升 建立系统的服务管理体系 服务需求管理 服务提供过程 服务质量监控 服务质量改进 服务承诺客户咨询客户投诉主动关怀 保安服务工程维修现场管理咨询服务主动关怀 社区服务 业主活动 信息平台等 服务质量检查客户满意度调查 服务质量统计分析服务质量改进计划 员工服务技能 上海慧朴企业管理顾问有限公司 14 我们理解 凯华城管理层希望借助专业机构的推动 通过推行以绩效管理为切入点的现代管理方法 系统的提升轻纺城服务的服务管理水平 总体目标 有效地利用和整合现有资源 建立一个高效的绩效管理系统 进而打造出一支物业管理行业的职业化队伍 进而为轻纺城的品牌和形象提升服务 项目直接目标 目标一 以绩效为入口 对管理体系的完善提供专业诊断 目标二 为绩效管理体系建设提供专业支持 包括绩效管理的组织 绩效方案制订 具体的考核执行 激励机制的逐步完善 目标三 共同执行和完善绩效管理体系 在方案酝酿出台后 顾问公司和我们一同执行 并对执行过程中对体系的修正和完善提供专业支持和后续跟进 长期目标 通过制度创新 提升企业的服务品牌 上海慧朴企业管理顾问有限公司 15 根据我们的经验 服务体系的提升必须建立系统的服务标准 清晰的岗位职责和岗位要求 可操作的绩效管理体系和提高员工服务能力 System Program strategy HR 服务管理体系必须服从于公司的服务战略和品牌战略清晰的岗位职责和岗位要求是服务的运作的基础建立完善的服务流程和标准是服务体系有效运作的基准而可操作的绩效管理体系则是实现项目目标的基本保障 提高员工服务能力是支撑 上海慧朴企业管理顾问有限公司 16 根据初步的沟通 本次项目涵盖的内容和范围包括物业系统的保安部 工程部和物业部 上海慧朴企业管理顾问有限公司 17 为此我们设计了一个四个阶段的咨询方案 阶段 咨询项目相关工作内容 阶段一组织全面调研 项目启动 项目范围 项目目标和执行计划确定内部深度访谈 问卷调查 资料分析现有服务组织 服务流程和规范以及服务能力分析 顾客满意度调查分析现有服务管理体系综合分析 组织全面调研 1 阶段二服务规范与岗位标准设计 阶段三绩效管理体系建设 阶段四咨询方案实施辅导 咨询方案解释说明和培训实施过程中的支持和服务 咨询方案实施辅导和支持 5 绩效管理模式设计指标设计指标体系研讨绩效体系操作性设计 绩效管理体系设计 4 培训需求评估培训需求设计 培训需求设计 5 上海慧朴企业管理顾问有限公司 18 对组织的全面调研是慧朴进行管理咨询项目的起点 深度访谈 资料汇总分析 问卷调研 就发现与轻纺城服务沟通 前期沟通调研 工作步骤 主要工作目的 主要工作内容 与轻纺城服务领导和项目工作小组沟通阅读轻纺城服务相关资料信息 双方建立信任与认同掌握公司的基础信息资料 双方选定访谈人员名单咨询顾问与选定的人员以及相关方 如果有必要 考虑上下游和同业人员 进行一对一的深度访谈 在短时间内全面系统的了解轻纺城服务的组织管理体系现状获取第一手的现场资料 设计调研问卷按照一定范围和比例对公司员工进行问卷调研 获取不同层次 不同部门人员提供的相关信息 更全面地了解轻纺城服务的组织管理现状 汇总各种调研方式获得的信息对缺失的信息进行跟踪收集对信息资料进行分析 总结轻纺城服务现状的问题 为整个咨询项目的方案设计 进程推进提供基础信息 就发现与轻纺城服务领导和工作小组沟通 对轻纺城服务的现状进行归纳 总结 提出下阶段工作思路与计划安排 与轻纺城服务达成共识 上海慧朴企业管理顾问有限公司 19 从客户满意度 服务现状和服务流程体系的规范化三个方面的诊断分析有助于我们了解公司服务体系的现状 尊重现实 突出重点 服务流程与规范诊断 服务系统的完整性服务流程和标准的规范性服务流程和标准的可操作性服务流程和规范的执行状况绩效管理体系诊断 服务现状诊断 员工现场表现客户投诉分析设施维护风险管理服务活动策划员工心态分析员工服务技能评估服务水平整体分析 客户满意度调查 问卷初步设计选定样本对象问卷分析满意度分析 服务结果性绩效 服务过程性绩效 服务体系规范性 上海慧朴企业管理顾问有限公司 20 顾客满意度调查结果示例 某公司顾客满意度调查结果 寻找最需要改善的环节 上海慧朴企业管理顾问有限公司 21 我们将在对企业进行充分了解和调查的基础上 根据我们的经验和借鉴其他企业的优秀做法 首先规划公司的服务管理体系 服务组织结构谁来做 服务激励如何持续 服务流程如何做 服务评价 监控如何评价效果 服务规范 标准要求是什么 Successfactors 服务管理体系 上海慧朴企业管理顾问有限公司 22 首先将详细设计物业服务流程体系的框架 服务准备 服务策划 服务提供过程 服务测量监控 服务改进 1 2 3 4 5 市场调研流程客户需求分析流程经营策划流程服务项目策划流程业务活动策划流程 物业验收流程服务前期准备流程客户开发流程 公共设施管理流程供电管理流程给排水管理流程空调和通风管理流程商业网点及广告管理流程物管费收取流程客户档案管理流程营销实施流程咨询服务流程 风险识别和控制流程管理评审流程内部审核流程顾客投诉处理流程顾客满意测量流程 客户数据分析流程管理处绩效分析流程不合格服务改进流程持续改进流程 P C D P A 上海慧朴企业管理顾问有限公司 23 并根据诊断发现的薄弱环节和我们的经验优化设计服务的流程 上海慧朴企业管理顾问有限公司 24 优化设计后的每一个流程均有操作简便 直观的流程 详细的操作指引和各环节的工作要求 包括质量与时间要求 流程图 操作指引工作要求 各步骤时间要求 上海慧朴企业管理顾问有限公司 25 并设计详细的服务管理标准 上海慧朴企业管理顾问有限公司 26 在优化流程的基础上对各岗位进行详细的工作分析 WHO 谁从事此项工作 责任人是谁 对人员的学历及文化程度 专业知识与技能 经验以及职业化素质等资格要求 WHAT 做什么 即本岗位工作或工作内容是什么 负什么责任 WHOM 为谁做 即顾客是谁 这里的顾客不仅指外部顾客 也指企业内部顾客 包括与从事该岗位的人有直接关系的人 直接上级 下级 同事 客户 WHY 为什么做 即岗位对企业的意义所在 WHEN 工作的时间要求 WHERE 工作的地点 环境等 HOW 如何从事此项工作 即工作的程序 规范以及为从事该岗位所需的权力 HOWMUCH 为该岗位所需支付的各种费用 报酬 上海慧朴企业管理顾问有限公司 27 通过流程分析法形成详细的岗位说明书 职位说明书的岗位职责主体内容 上海慧朴企业管理顾问有限公司 28 具有操作性的岗位说明书将详细的界定工作的职责与工作标准 上海慧朴企业管理顾问有限公司 29 在明确服务流程和岗位标准的基础上 我们将设计适合于公司特点的绩效管理体系 绩效管理流程 绩效管理报表 工具 KPI指标体系 业务层面 岗位层面 和公司战略目标必须紧密关联注意KPI的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨 绩效管理报表是对KPI指标的细化管理报表必须体现分析的手段 流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求 绩效管理理念 原则 绩效管理体系的基本概念 组成部分运作遵循的思想 提升物业服务水平支持服务品牌战略 上海慧朴企业管理顾问有限公司 30 首先我们将引入现代绩效管理的理念 绩效管理与传统的绩效考核的区别 上海慧朴企业管理顾问有限公司 31 然后将设计绩效管理体系的整体架构 上海慧朴企业管理顾问有限公司 32 完整的绩效管理体系的主要内容 考核的基本原则 对象 考核权限考核内容业绩行为能力素质考核周期月度 季度 年度绩效管理的流程绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序考核方法指标体系 包含考核指标 权重 评估标准 数据与信息收集渠道与来源等 上海慧朴企业管理顾问有限公司 33 完整的绩效管理体系的主要内容 续 绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道绩效结果计算与等级评定绩效结果计算的方法是否进行等级评定是否强制排序薪酬挂钩按等级挂钩按分数挂钩考核结果的其他应用年度奖金晋升培训机会相关附件和表格 上海慧朴企业管理顾问有限公司 34 完善的绩效管理体系应是一个全过程的绩效管理 除了业绩指标外 还应考察能力和态度指标 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估业绩和态度二维矩阵 低 高 工作业绩 产出 态度 投入 态度 业绩指标 能力 全过程绩效管理 投入 转化 产出 低 高 上海慧朴企业管理顾问有限公司 35 对于考核指标 管理级人员用目标分解的原则进行 员工级的采用职责分解的方法 部门级考核指标 公司级目标和计划 部门职责职能工作标准难点重点弱点 能力态度考核能力考核态度考核 岗位职责岗位工作标准 岗位级考核指标 上海慧朴企业管理顾问有限公司 36 根据实际需要选择能力 态度指标的考核主体 同事 直接上级 下属 业务关联岗位 业务关联部门 不同类型的岗位有不同的考核主体不同类型的岗位 业务关联对象有不同的定义不同考核主体所占的考核权重不同 考核 考核 考核 考核 服务意识提升导向 团队合作意识提升导向 管理技巧提升导向 管理效率提升导向 上海慧朴企业管理顾问有限公司 37 对于物业管理而言 管理层岗位业绩指标要充分体现对服务质量目标的分解 业绩指标分解举例 部分 总体满意度 分解 关键绩效指标 主要负责部门 指标 上海慧朴企业管理顾问有限公司 38 员工级层岗位业绩指标侧重根据工