摩根士丹利：同心同德.doc

摩根士丹利：同心同德1993年的夏天，摩根士丹利的新任总裁John Mack正在思考着今后将面临的挑战。他满怀期望地思索着：为了保持竞争力，并使公司继续成为世界一流的投资银行之一，公司需要进行变革。Mack的首要目标是重新赢得“特权价值”。他试图激励团队精神和跨组织结构的协作。Mack知道，要想改革公司，必须大幅度地改变公司的文化。创业文化和创造力曾经是公司获得成功的基础，但公司内外的许多观察家们怀疑，如果没有这两项因素，Mack是否能够成功地改变公司的运作方式，实行新的管理体制。摩根士丹利的历史和背景崛起1933年制定的银行法案（The Glass-Steagall Act）规定，商业银行和投资银行必须分离，在这一法案的影响下，J.P.摩根的6位声望卓著的合伙人辞职离开了公司，成立了摩根士丹利。 这家1935年成立的新公司在“摩根家族”的光环笼罩下迅速崛起，只用了35年时间，公司就发展成为行业内的顶尖，被人们誉为“专为蓝筹股中的蓝筹股提供服务的投资银行”。1970年，公司共有230名雇员，主要集中在传统的企业金融领域里提供专业服务。然而，1971年， 在新一代管理人员的呼吁下，摩根士丹利开始向销售和贸易领域拓展业务。这次向市场营销领域的进军是公司在战略方向上做出的一次重大变革，摩根士丹利怀着极大的热情投入到这一项新业务中，很快就建立了一支销售和贸易的团队，在此之后的十年时间里，公司一直在这一业务领域里占有垄断主导地位。假借20世纪70年代中叶所获得的成功，摩根士丹利又乘风破浪向海外拓展业务，公司在巴黎和东京设立了办事处，而当时行业内的其他公司则尚未意识到海外市场的潜力。1975年，为了更好地防范风险并使公司在今后获得更好的发展，摩根士丹利重组了公司的组织结构。到1977年，摩根士丹利的雇员将近1000人，比原来增长了4倍多，公司三分之一的收入来自销售和贸易领域，海外收入也占了相当大的比例。从最初跨入行业门槛到20世纪70年代末，摩根士丹利成为投资银行的发电站，公司并不是通过收购来实现发展，而是逐步成长，这一点也让公司引以为傲。公司非常强大，利润非常可观，以至于公司居然可以挑选业务。进入20世纪80年代，摩根士丹利已站在了行业金字塔的顶端，公司与500强企业中的绝大多数建立了业务关系，为他们提供专业的独家服务。然而当摩根士丹利的优秀银行家们正在为自己的殊荣沾沾自喜时，其他公司也在崛起。艰难时期20世纪80年代早期至中叶，受市场多变性、国际竞争、不断变化的政策环境、企业财务管理人员日益提高的专业素质等一系列因素的影响，企业改变了以前与银行建立单一长期关系的做法，如今企业与银行间的关系向多元化发展，可以以业务性质为基础选择不同的银行。那个单独垄断交易和建立独家咨询关系的年代嘎然而止，取而代之的则是投资银行间的激励竞争。摩根士丹利在其发展历史上第一次感到茫然失措。到1983年，这家在其整个生命周期中几乎始终排名第一的投资银行却令人失望地跌落到第六位。当投资银行家们转向为合并和收购提供咨询等以服务费用为基础的业务时，其他公司则经历了一段重金投资和快速发展的时期。摩根士丹利大规模地扩展了其贸易业务，而这项业务在公司历史上一直未得到重视。公司还设立了一家商业银行，最初他们对其它公司进行风险投资，通常采用杠杆效应，然后进行交易，最终在其扩大后将其出售。公司还进军资产管理业务领域，代理其他机构和富有个人进行投资理财，并以所管理的资产金额为基础，每年收取一定比例的管理费。为了获得资本从而拓展业务并向多元化发展，摩根士丹利于1986年公开出售了20的股份，总金额达2500万美元，以此为公司和合伙人获得流动资金。摩根士丹利一直被认为能够老练敏捷地重新定位，以应对金融世界纷繁复杂的变化需求。正如一位行业评论家所说的：在过去15年里，摩根士丹利的卓越形象不断变化，它可以是从事传统业务的投资银行、严谨不懈的交易所、杠杆收购的商店、合并和收购的工厂和国际发电站。全球企业1992年，据外界猜测，摩根士丹利再一次到达巅峰状态。公司在18处机构中拥有7千多名雇员，营业收入超过30亿美元。公司在国际市场中获得了巨大成功，目前，三分之一以上的雇员位于海外，而美国境外的活动已经在净营业收入中占41%。摩根士丹利在汉城和马德里开设了新的办事处，同时积极扩大在香港、台北、巴黎和伦敦各地的影响力。最终，公司在欧洲共有7家分公司，在亚太地区有6家，在北美地区有5家。全球总部位于纽约市，而伦敦和东京办事处分别作为欧洲和亚洲部分的中心。公司运作共分为10个事业部，包括投资银行、股票、固定收益、商业银行、资产管理、外汇交易、商品交易、股票研究、摩根士丹利服务以及金融、管理与运作。每个事业部的专业人员遍布全球的所有分支机构。公司申报了创历史纪录的利润，而且有望在将来至少保持同样的良好业绩。高层管理团队的紧张关系但是，尽管外界对此大加褒奖，公司内部却酝酿着风暴。上市前后合伙人之间的财富分配不均产生了种种矛盾与压力。面临激烈竞争，公司正努力地在所有业务领域中获取更高的市场份额。与此同时，公司也正致力于快速发展、多样化和全球化，因此对所有内部系统都施加着压力，也对管理人员提出了严格的要求。同时，董事长Richard Fisher和化友为敌的Robert Greenhill（目前担任总裁）之间的长期不和也已经加剧。两人都于1970年成为合伙人，曾经精诚合作，共同建立起公司的销售和贸易部分。尽管Greenhill仍然是公司的传统中心，建立并管理着合并部门，而且最终主管着所有投资银行业务，但是Fisher领导着公司的销售和贸易业务。在华尔街的所有公司中，投资银行和销售与贸易部门之间一向存在着长期的紧张关系与不和。这两类业务存在着根本性的不同，要求不同的技能，也吸引着不同类型的员工。在像摩根士丹利这样的企业中，这种隔阂尤其严重，因为前者一贯业绩良好，而后者只是在近年来才得到重视。当不断变化的环境将这两个领域放在几乎平等的起跑线上时，Fisher和Greenhill之间的紧张关系和竞争随着时间的消逝而逐渐升温。在80年代末、90年代初的重建时期，每个业务单元都将大部分重点放在管理各自的盈亏上。与回报不明朗的长期投资相比，新上市公司的部分领导者对短期利润更感兴趣。各事业部中存在的压力使他们只注重能够产生本事业部营业收入的活动，而不考虑其对公司整体的影响。例如，Greenhill鼓励手下的银行家们突出合并与收购咨询，而忽略企业融资。在咨询项目中，服务费用完全归投资银行事业部所有；而融资服务费则将与销售和贸易事业部分享。Fisher和Greenhill多年来始终争论不休。据行业媒体透露，Greenhill是“经典的老式摩根银行家”自负，以利润为导向，只关注本事业部和直接回报“。管理风格的差异和利益冲突导致两人永远无法达成一致。随着两人都被提升到公司的高层领导职务，无法合作的问题意味着决策的长期延误，一言以蔽之，公司无法对瞬息万变的需求做出有效响应。1992年，由于认识到公司必须协调一致地迅速做出决策，原有的14人管理委员会（每月召开例会）被每周召开会议的营运委员会所取代。营运委员会包括固定收益、股票、投资银行、资产管理以及金融、管理与运作等大型事业部的主管，也包括伦敦和东京区域总部的领导者。最终负责日常运作和跨事业部的协调工作。委员会由Fisher的培养对象John Mack担任主席，他曾经从固定收益事业部的主管一跃成为公司的首席营运官。华尔街媒体恰如其分地将Mack称为“见习总裁”，而将Greenhill描述为“被推到一边”。3月，Mack被任命为总裁，于6月接任，不到一个月，Greenhill辞职。John MackJohn Mack在北卡罗来纳州Charlotte市外的Mooresville小镇长大。他是一个黎巴嫩移民家庭的第六个儿子，家里经营着一家杂货批发公司，Mack曾获得足球奖学金，进入Duke大学。1968年毕业后，他在北卡罗来纳州的一家小型经纪公司开始了第一份工作，之后又来到了华尔街。1971年，当Mack还是F.S. Smithers的一颗新星时，Fisher招揽他加入刚刚成立的摩根士丹利销售与贸易公司。Mack拒绝了这个邀请，感到自己并不适合“老牌”企业，而是选择加入Loeb Rhodes的投资银行。但仅仅8个月后，他就认为自己犯了个错误，因此询问Fisher是否仍然愿意提供这个机会。Mack于1972年加入摩根士丹利，并且以积极进取的成功债券推销员的形象迅速脱颖而出。在加入摩根士丹利的初期，Mack便成为了Fisher的培养对象在很大程度上是因为他们在大多数重要问题上都持有相同的看法尽管他们的个人风格完全不同。Fisher“沉默寡言”，以共识为导向，而Mack则外向开朗，有些过分自信。Mack的努力工作和强烈拥护得到了回报，迅速层层升迁。加入公司四年后，Mack已经担任了副总裁，一年后升为总监，1979年，他再次被提升为常务董事。1985年，他被选择担任固定收益事业部的主管。Mack被描述为“精明挑剔”的管理者，他解释说，自己的声誉来自于前15年来在交易所中的表现：“直到5年前，我才拥有了一间办公室，如果我走进交易所倒杯咖啡，就会和成千上百个人相互碰撞。”在22年的职业生涯中，Mack以成本削减者和新业务的积极建立者而著称。Mack身高6英尺，体重220磅，本身的形象就让人感觉到威慑力。“刀锋”和“黑暗武士”都是他的绰号。此外，他在决策时迅速果断。Mack曾经这样描述自己的观点：我喜欢迅速推动形势。我不认为把它们放在一边就会让情况更加明朗。我们不能只听一面之词，随着我越来越成熟，我懂得了事情往往涉及两个以上的方面。因此我尽量听所有人的陈述，而不会根据先来者的话就采取行动。据传闻，他采用铁腕政策管理固定收益事业部，一位前雇员回忆说：“人们不会看到销售员在8点钟上班后开始阅读华尔街日报。如果发生这样的情况，他会走过来说：“下次再给我看到，我就开除你。”而他自己以身作则；他超时工作，带着目标去关注，不断改进，并且为此感到自豪。从事业部的员工中，Mack希望看到诚实忠诚的团队参与者。尽管声誉不佳，Mack仍然为自己辩解说：“我很严厉，但是我认为自己是公平的。我根据人们的表现和成就来对他们进行评判。”Mack的管理才能得到了广泛尊重。有一位同事将他描述为“摩根士丹利的斯隆（Alfred P. Sloan）”。对领导能力的需求在Fisher和Mack的统一指导下，高级管理层开始认识到某些组织问题。正如前营销与股票事业部主管Neal Garonzik所抱怨的：“我们必须能够以各种方式为客户服务，不能只期望公司的某一部分对他们加以关注。”Mack则强调说：“我们必须能够作为一个团队，在所有市场中为客户提供全方位的服务。”Fisher曾经将公司对事业部的强烈关注看作是成功的源头，现在则意识到了“割据”正在削弱公司获得成功的总体能力。他解释说：“我们希望客户能够认为这是摩根士丹利，而不是和他们打交道的人或部门。”高层管理团队希望，通过鼓励团队精神和整个公司的投入，他们可以培养出跨销售、跨事业部的协作。 与此同时，高层管理人员环顾四周，希望辨别出公司未来的领导者这些人必须能够在复杂的全球环境中有效经营，为广泛客户提供完全连续的服务，满足他们的金融和银行需求，但是最终他们灰心了。快速发展加上一系列上市后的“退休”，以及Greenhill被驱逐后的叛逃大潮，造成公司严重缺少领导经验和管理人才。一位常务董事解释说：“大多数人成长后希望成为出色的专业人员、出色的交易员、出色的销售员、出色的银行家，而不是领导者或管理者。”考虑到这一传统，我们可以毫不惊讶地发现，多年来，人们常常开玩笑说“华尔街管理层”这个词只是自相矛盾的说法。但是Mack决心改变这种情况。在之前一次对高级职员团队的讲话中，他表达了自己的想法：当你们成为总监或常务董事时，我们并没有很好地传达管理的重要性，也没有说明我们对你们的期望。我们对你们有什么要求？你们并不是已经实现了自己的目标。还有更多责任需要承担。而你们的任务并不是赚钱或建立起目前正在建立的系统，而是对下属进行指导。缺乏职业发展摩根士丹利在大部分时期并没有职业发展或绩效评估的正式制度。绩效评估最多只是随意行为；而且由于在每个项目结束时要对团队成员提供反馈，因此这个制度的执行情况十分松散。据某位常务董事透露，摩根士丹利的传统是从一流大学聘用员工，寻找“新鲜的知识分子和部分基本的社会技能”，将他们安排在鼓励他们发展的环境中，然后假设他们能够聪明地观察到自身的错误并且自我纠正。招聘基本上由合伙人进行亲自挑选，然后监控他们的表现，确保他们符合公司的价值观。然而，随着公司逐渐壮大，这种结构缺乏正在产生管理问题。管理者们被迫监督越来越多的员工。据一位老员工透露，最终“管理人员不再有指导和开发这些下属的动力。”一位当时的咨询人员之后被提升为常务董事，他描述说：“我们当时所用的口号一直沿用至今，这就是“以一流方式实现一流业务”。这句话包含了一切含义，因此做成横幅和标准广告牌，挂在外面，让每个人都能了解，但是仅此而已。和大多数投资银行一样，摩根士丹利拥有大多数专业服务公司常见的等级制度和“不晋则退”的提升制度。分析员（入门级的专业人员）直接来自于大学本科，往往在公司里呆上几年，然后再回到研究生院攻读MBA学位。在这个职业阶梯上，真正的第一级是咨询人员，包括从管理学研究生院招聘的员工。分析员与咨询人员共同合作，受到后者的监督，完成银行的大部分幕后工作，经常加班，快速完成项目。咨询人员通常要工作四到五年后才有资格提升到副总裁。再过两三年后，副总裁有资格提升为总监。每次提升必须承担不断增加的责任和客户关系。三年后，总监有资格被提名为常务董事，进入高级管理层。每次提升的标准向来都是个人成就。在公司内部，并没有系统化地监控个人表现或职业进步。事实上，最持久的个人表现跟踪方式是每年一次的所谓“圆桌”会议。来自投资银行事业部的另一位常务董事将会议描述为：大家都要留出一天的时间，聚集在会议室里。我的部门当时还不大，可能只有50名分析员，其中5名是刚刚晋升的咨询人员。然后，你让45个人去一个房间，然后和5名咨询人员谈话。从谁开始都可以。你可以想象一下，没有数据资料，但是有那么多人，如果有人拿到了麦克风开始讲话，就变成了讨论。如果正在被我们讨论的某个人刚刚说过Joe的坏话，讨论就会从此开始。而且还有一定程度的“机构记忆”现象。如果有人被批评，45个人都会听到，这个加强因素会在任务分配时对这名员工造成影响。尽管听上去很怪，但是在你希望讨论的时候，又会发生无人发言的情况。一年过得很快。这名员工现在已经是担任咨询人员的第二年了，因此会议室里只有40个人。第一年和第二年的咨询人员离开房间。但是这40个人就像重复一遍去年的对话，毫无帮助。这是事实。情况总是这样。实际上并不存在什么发展反馈。正如一位银行家根据自己的经验所描述的：在过去，每当到了年度审核的时间，你只需走进上司的办公室，然后他交给你一张支票。就这样。之后，情况略有好转，我们至少努力尝试交谈。尽管如此，我的上司仍然想逃避这项任务。我们坐下来，他就会说：“你先说吧。告诉我你认为自己今年干得怎么样。”然后他只是点头，对我说的所有情况都表示同意。然后他再交给我一张支票。随着事业部的规模逐渐壮大，每年的圆桌评估程序在事业部下分成更小的小组进行；然而，并没有什么方式可以比较不同个人的相对表现，从而在整个公司中对员工公正一致地进行奖励。一位高级经理这样描述成长中不断增加的挫折：整个商业和专业领域中都存在着对稀有资源的需求。能够将员工放置在相同的比较基础上，这一点十分重要，这样你才能博学可信地谈论这项管理事务，不是根据道听途说的观点，而是根据将你的员工与其他部门的员工进行比较而得出的数据。此外，也能对他们的相对表现提供质量更高的陈述。就我自己而言，我希望聘用最好、最聪明的员工，而且希望用那个标准始终一致地对这些最好、最聪明的员工进行奖励。不应该根据道听途说的情况来建立这些数据，必须以系统化的信息为基础。对于提升和薪酬的决策方式，存在着许多不满。人们广泛认为，几个人在“烟雾缭绕”的会议室里高谈阔论，可能会毁了某些人的长期职业与短期收入。作为圆桌程序的结果，低级专业人员由于知道项目任务、提升和薪资是由上司决定的，会因此设法应付。几乎没有什么动力去帮助公司不同部分的同事，尤其考虑到业务的疯狂节奏和持续不断的时间压力。最重要的是让公司内你所在的事业部主管感到满意。当然，讨好那些特别有势力和影响力的高层管理人员，也会带来很多不少好处。对公司带来的意外后果是公司内部普遍存在着对间接和横向关系的忽视，以及猖獗的下属弊端。低级专业人员缺乏指导，中层管理人员并没有接受过管理培训。此外，John Mack感觉到公司在经营中“失去了特权”，就像一家各事业部独立运作的控股公司。摩根士丹利的员工对“割据”的概念已经根深蒂固了，实际上并没有在各事业部之间分享技能、信息或资源。相反，似乎事业部之间都在相互竞争。同心同德作为营运委员会的领导者，Mock所采取的第一项行动是召开常务董事特别会议，其中他和其他高层管理人员首次将来自全球各地的常务董事聚集在一起。他的目标是着手解决部分管理问题，从公司的常务董事们那里获得支持，然后开始建立整个公司内部的联系。在这次会议中，摩根士丹利的领导层听到了响亮的“集体的声音”。之后，Mack这样描述它们所传达的讯息：我们经常听到这样几个问题：没有战略，没有职业发展，没有营销，没有沟通。我所谈到的所有这些问题都是在指出你们为公司带来了些什么。在我和分析员、和VP或和咨询人员开会时，职业发展问题可能是他们谈到最多的。谁在考虑我的职业？在这个公司中我将去向何方？尽管Mack在职业初期和大家一样是独立派，但是他希望看到公司能够对职能进行整合，改善服务，降低成本，通过团队精神传达想法。Mack和Fisher都强调摩根士丹利应该在资产投资的同时关注其长期前景。Fisher与公司的常务董事召开了会议，其间表达了这样的意见：我们在80年代做出过某些糟糕的决策。它们的本意并不坏。之所以会做出这些决策，是因为决策者认为它们是正确的。但是他们错了，让我们在非常重要的道路上选择了错误的途径。我们脱离了团队精神，而且将越来越多的压力加诸于短期业绩、业务数量和那些对建立业务来说至关重要的问题上。其中有些部分让我们获得了今天的成功，但是我们仍然要改正这种想法的负面因素。最主要的一点就是尽量相互帮助，让常务董事级别上的每个人都意识到，如果整个公司情况不佳，每个事业部或每个业务系列也就无法蓬勃发展。因此，团队精神是其中绝对重要的一点，而我们还任重道远。全新前景根据Fisher和Mack的说法，即使某些投资无法在收益上马上反映出来，摩根士丹利仍将在高层管理人员、技术和新地点进行投资，因为这样会确定公司在长期范围内的地位。据Mack透露，改变公司的价值观将帮助吸引和保持素质出色的员工：为了聘用到正确的员工，你必须拥有正确的价值观。我们必须能够吸引和保留最佳人选。我相信加入摩根士丹利的人不仅仅希望得到金钱，他们希望得到事业。他们希望面对挑战，希望成为团队的一分子。在这次会议中，Fisher和Mack公布了公司最新的使命宣言：我们的目标是成为全球最佳的投资银行，同时也成为客户、员工和股东心目中的最佳企业。我们将以不同寻常的表现水准实现客户的全球需求包括资本的提供者和使用者，从而获得成功。我们将通过特殊努力和创新，通过用绝对信誉来加以实施，从而突出增加最大价值的这项承诺。摩根士丹利的员工是我们竞争优势的来源。我们将创造培养团队精神和创新的环境，充分开发和利用员工的能力，相互尊重，从而使我们脱颖而出。这项使命宣言与Mack和Fisher构建的广阔前景被称为“同心同德”。早期变革项目“同心同德”的理念是由于人们认识到良好机会在于不同事业部的交叉。它也同样来自于低级雇员与职业有关的不断担忧、常务董事之间越来越多地缺乏共识和团结以及高级管理层希望展示自身对回答这些关注的真正渴望。Mack实施了许多项目，希望能“重新形成企业文化”，促进跨事业部的交叉作用。公司经历了重组和重新分配的混乱大部分显然是为了挑战和拓宽任务承担者的管理技能。Mack还邀请一些前雇员回到公司，例如Neal Garonzik，他于1989年辞职，创办了一家精品商业银行。他从竞争对手那里游说高层管理人员，包括来自Wasserstein-Perella的超级明星Joe Perella。他提升那些展露潜质的员工。Mack将他认为能够对公司做出重大贡献的人员组成管理团队，在尚未为他们在机构中分派具体职务之前，他就会对他们加以雇佣。在Mack的新管理团队中，最不同寻常的成员是来自Brigham Young大学的教授Thomas DeLong。1991年，Mack和DeLong在从犹他州盐湖城飞往纽约市的飞机上初次会面。DeLong正准备前往一家财富100强的企业提供有关领导能力和管理的培训课程。由于DeLong是组织发展领域中的专家，Mack对此十分感兴趣，并且聘请他来公司担任顾问。在Mack升职为总裁时，他邀请DeLong全职加入摩根士丹利，“让人力资源部门达到新的高度”。DeLong接受了“首席发展官”的职位，开始着手建立名为“发展处”的专业人力资源管理机构，并且与营运委员会的所有成员建立起强有力的联系。Mack解释说：我认为，通过邀请Tom DeLong加入公司，通过让来自机构股票部门的Neil Garonzik参与并管理营销特别工作组，让来自企业金融部门的Carter McClelland实施战略规划项目，所有这些结合在一起，是为了告诉我们的专业人员：“这就是我们的前进方向，也是你们的前进方向，我们关注你们的职业，而且愿意尽一切努力为你们提供我们曾经拥有过的机会。”据报道，Mack对工作的激情极富感染力。有一位同事曾经说过：“我认为John Mack比之前经营这家公司的任何人都享受管理工作。”Mack的热情在他的演讲和演示中也表露无疑，被称为“精神喊话和爱国演讲的结合”。与此同时，Mack也知道这些常务董事并非那么容易改变。他回忆说：“最难让这些常务董事相信公司将发生变革。我们都是怀疑主义者，我们都很聪明，我们都可以做得更好。因为我过去就坐在这里，所以我们仍然可以都坐在这里说：又来了”Mack所面对的挑战之一是争取这些投资银行家的支持。一位资深银行家描述说：许多投资银行家抱着怀疑态度来看待Mack。他来自于固定收益事业部。他不是来自于我们自己的行业。他接管了公司。大家都知道他的性格很坚强。出色的领导者。没有废话在脑子里。但是与此同时，在他表现出这一切之后，他会搭着你的肩膀说：“嗨，老兄，这个星期六打算做些什么？”DeLong也同意这种说法：投资银行事业部始终是摩根士丹利的轴心，而现在这个销售员升到了顶层。银行家是十分多疑的。因此，为了展示他的承诺，John在一年中花费了大量时间关注投资银行事业部的特别需求，与投资银行家们开会，了解他们的业务，与他们的客户会面。我从未见到过这样的承诺和集中努力。在将不同事业部的独立董事团结起来的任务中，Mack也抱着坚定持久的决心。为了促进整个公司范围内的协作，事业部方案在整个公司范围内进行讨论，让每个人都能明确了解对公司其它部分的影响，让集团能够协调彼此的目标。领导者将参观不同的事业部，说明实际日常工作以外的任务。在一次演示中，Mack告诉集合在一起的常务董事：你们的任务是担任领导者，你们的任务是担任管理者，同时你们的任务也是担任制造者。你们必须将这些信息传达给你们的下属。你们应该走到其它事业部那里，对股票、IBD或你们认为最难打交道的人说：“我不了解你们的业务，但是我希望了解，如果我对此有所了解，对你的看法可能会发生改观。让我们来解决彼此之间的问题吧。”本国团队、伦敦团队、亚洲团队和芝加哥团队应该来到各事业部，讨论我们的业务，讨论我们的问题，讨论你们认为在这个事业部或这个业务单元中有哪些有才能、有潜质的人员可以承担更多责任，我们是否可以将这名员工调往公司的其它部分。公司将承担这些业务的风险，我们将承担人员调动的风险，我们关注的是摩根士丹利的长期价值，而且我们需要你们的帮助。Mack所发起的部分变革是前所未有的，它们强调整个公司范围内的问题与目标，而不是事业部的问题与目标。例如，公司从未有过正式的培训部门，现在却发起了一系列遍布全球、跨事业部的培训会议，之后又在技术、专业、产品和管理四大领域中为专业人员提供培训。DeLong开始审核招聘与雇佣程序，希望确立共同的主题，而发展处则设计了入职培训程序，将为所有事业部的新雇员传达共同的信息。事业部主管开始与其它事业部的常务董事进行讨论。常务董事会议为来自世界各地和公司各个部门的人员提供长达数天的会议。DeLong前往世界各地，与常务董事讨论管理问题。Mack希望他们了解自己有责任成为出色的管理人员。DeLong将Mack的“咒语”描述为“我们将评估你属于哪一类管理人员”。他们无法再以“我们很出色，我们将解决问题，我们不需要程序，我们必须产生效果”之类的假设来进行运作。在社交方面，Mack希望人们对彼此感到轻松。公司实施了小范围工程，包括扩大常务董事的餐厅，鼓励人们会面。Mack还赞助外部活动，从而让常务董事们有机会融合在一起。每个季度一次的社交晚餐将25-30位常务董事及其配偶聚集在一起。Mack继续与低级专业人员一同进餐，同时鼓励所有管理人员效仿。DeLong描述说：John每天晚上邀请员工进餐，坚持了两年。他具备令人难以置信的决心。他带分析员们外出用餐。他带咨询人员外出用餐。他带秘书外出用餐。他不关心他们处于组织阶梯的哪个层次。DeLong将所有这些变革的成果描述为：员工们认为Mack就代表着公司。人们说：“天啊，John所说的都是同心同德。我想我们开始改变经营方式了。”他以此为生命，谈论着，呼吸着。绩效评估、提升与薪酬Mack相信，只有在对创造力、主动性和智力提供鼓励和挑战的环境中，专业人员才会茁壮成长。他也希望加强公司对知识精英的承诺，对于那些做出重大贡献和积极参与团队的“可靠公民”与更为人所知的“明星”，公司承诺提供回报。华尔街的文化一向是最大的生产者赚取最多利润，不管他们是否破坏文化或毁灭员工。你必须有勇气站出来，向那些毁灭力量开火。Mack知道自己的项目会遭遇阻力。正如一位雇员所说的：“在这个环境中，无论我们何时希望改变行为，最后总会落到薪酬问题上。人们的态度是“好的，不过你打算给我付多少钱？”因此，为了减少“人为阻碍”，Mack预期将提高薪酬中与整个公司范围的成功相关的比例，而不是与事业部营业收入相关的部分。