世界500强企业HR孔庆忠.doc

世界500强企业HR孔庆忠：职业规划是成功的重要砝码于一个普通的职场奋斗者来说，成功的密码是什么？有人说成功的密码是努力，也有人说成功的密码是机遇。在我看来，成功的密码不仅仅是努力，也不只是机遇。社会发展一日千里，即便我们已经很努力，但每时每刻都会有不同的机遇从我们身边溜过，而真正能够抓住它的人却寥落晨星。那么，成功的密码究竟是什么呢？在某场著名的营销精英颁奖会上，有一位获奖者在领奖台上回顾自己的个人职业发展历程时说过这样一番话：“我今天能够获奖，除个人的努力、机遇的垂青之外，明确的职业规划为我个人的发展提供了非常大得帮助。”这位获奖者做过推销员，从事过保险行业，甚至还经历过一段时间的失业。但他却从一名身无分文的打工仔晋升为年薪50万的营销总监，我们或许能够知道他成功的原因：明确自己的职业发展道路，并在此基础上通过自己的努力，碰上了机遇，才会获得成功。在我们的现实生活中，其实不乏像这位获奖者一样的人才，怀抱着梦想拼搏，期望有朝一日出人头地。然而，并不是每个人都像他那么成功。原因是什么？或许就如他所说，成功的密码还包括职业规划，而且职业规划是引导个人走向成功之路的重要砝码。对于职场人来说，职业规划就是个人发展的一盏指路之灯，能够让你清楚自己未来的路与方向。在竞争激烈的现代社会，一个人若是能清楚地了解自身的资源与优势，明白如何根据个人的核心优势去制定未来发展道路，成功实现自己的梦想定不会是难事。因为，了解自己的优缺点，从事一项自己擅长的工作，我们在工作时定会游刃有余；从事一项自己所喜欢的工作，我们会工作得很愉快；如果所从事的工作是自己既擅长的又是自己喜欢的工作，我们很快就能从中脱颖而出。然而，如今我们有些职场新人，在刚进入企业时，颇有雄心壮志，一心想在某个领域一鸣惊人，但在工作的过程中却有点好高骛远。虽然个人职业的发展有时可能会出现阶段性的飞跃性，实际上这是积累的结果。它是经历了一种过程的，如资历的积累、经验的积累、知识的积累。所以，要想真真切切地在职场上获得一定的成功，职场新人首先要做的是根据自己的实际情况，一步一个脚印地去规划，层层晋升，方能成就梦想。去年我在某地招聘，遇到过这样一位求职者。他1989年毕业于某名牌大学，工作22年，两年辞职自己创业，但经营惨淡。造成这种结果的原因其实从他的简历上就能窥见端倪。简历显示他一共换了4份工作，而且每一份工作起点都非常低，所在的公司也都是小公司。从他的从业经历来看，他是没有什么职业规划的。凭借他的学历背景，若是从一开始就给自己制定了一个好的职业规划，选择一个比较像样的公司，扎扎实实工作几年，我想，今时今日，或许我们不会相遇。再看看另外一个例子。3年前，亲戚托我帮他大学毕业的小孩介绍一份工作。亲戚家的小孩并不是正儿八经的大学毕业，言谈举止也不是很老练，若是随意介绍份工作给他，对他的成长并无太大帮助。综合考虑后，我介绍他去了一家世界知名的零售连锁企业，让他从最基层的理货员开始做起。但是，这个小孩因为辛苦干了半年就打电话给我说不干了，想回老家。我告诉他要想获得成功，就必须从最累的开始做，还要坚持。这个小孩听了我的话，坚持了下来。两年后，这家公司规模扩张，他被提拔成主管，不但工作起劲，而且整个人的气质也发生了很大的变化，也知道怎么规划自己的职业了。毫无疑问，有了职业规划，成功的脚步才会离你越来越近。当然，职业规划不是一个阶段性的目标，而是一种贯穿自己整个职业发展生涯的远景展望，所以职业发展规划要有可持续发展性。如果职业发展目标太过短浅，这不仅会抑制个人奋斗的热情，而且不利于自身在职业领域的长远发展 职业规划是分清岔口的指南针职业规划出了个人需要在早起就开始制定，其实企业也是需要帮助并支持员工进行职业规划，引导他们往更好的方向发展。以我所在的企业为例。作为世界500强集团在国内的企业称号，益海嘉里历经了20余年的发展，随着企业的逐步发展和壮大，人力资源管理的内涵也变得越来越丰富，要留住人很难，留住人才更难。因此，人员管理工作更困难更需要技巧，在负责招聘环节中。曾有段时期我发现少数试用期离职的人员都集中在一线操作工中，对于离职的人我都会安排离职面谈，他们在交谈中或多或少都提到“培训不够，很长时间跟不上车间的工作要求，工作难度大，觉得工作不适合自己”。这就是“缺乏训练，造成自然淘汰”现象。这些员工的初衷都是美好的，都是想在企业学到新知识，有所发展。但是一开始我们缺乏必要的关注，未能及时跟进他们的发展，没有及时给其补充发展所需的能量，从而导致这些员工的离开。因此，员工的培训及再培训培养工作对企业而言，是显得尤为重要的。企业可以协助员工在培训督导过程中不断了解自己的职业，并将自身的目标与公司集团的目标统一，并为实现这些目标不断提升应有的综合能力。在了解了这些原因后，我们也渐渐加强了对员工的职业规划指导。如为帮助大学生完成角色的转换，我们为其量身定做了7天的封闭培训方案，有制度和专业机职业素养的讲解，有晚自习对指定教材的阅读理解和考试，融入了军训、户外拓展、团队建设活动等实践活动，最后写出7天的培训心得体会上台分享，部门经理主任及往届毕业生代表队他们进行点评，建立日常沟通平台，后期还进行月度、季度经理、总经理座谈评估跟踪关注。使得大学生在最短时间找准工作方向，融入企业文化中来。量身打造职业规划。经过3月到6月试用期，根据每个员工的接受能力、学习和工作背景、性格特点，并结合个人意愿，为转正员工制定清晰的职业发展方向，有技术型和管理型台阶成长路线，用身边的成功的例子来激励员工工作热情。开展读书分享会。首先由总经理指定阅读书籍（如我的执行力，第五项修炼等），部门经理在反复阅读理解的基础上，写出心得体会并对照在部门内找出案例，开研讨会上台分享，总经理及其余部门经理点评；同样部门经理按指定书籍组织部门主任及班组长以此模式推动主任和班组长的学习；最后主任级班组长带动员工开展指定书籍的读书分享活动，极大地激发了全员的读书热情，提高知识和技能，改善了部门的管理走动式的管理，沟通无极限走动式管理，是我们在集团“传、帮、带”培训方式指导下，更深挖掘的管理方式，着重领导的走动，着重于现场的“传、帮、带”，通过走访沟通、倾听，指导、协助、激励员工，现场帮助解决问题。内部网站构建网络家园增设公司内部培训网站，利用网络将文字图像和声音有机的组合在一起，用最有效的方式提供学习的方式方法以及资料。三分天注定，七分靠打拼，有梦就会红，爱拼才会赢。只要不把自己束缚在心灵的牢笼里，谁也束缚不了你去展翅高飞。掌握方向，成功就在眼前。面试过程中你关注他的笔迹了么近日做外贸进出口经理的面试，在接到应聘者填写的简历时，看着简历发开了呆，这可能是所有面试官忽略的问题，大家一致关注的是应聘者的经历，自身的面试结构和方法，然而很多人都忽略一个问题，通过笔迹分析应聘者的心态。笔迹分析的基本内容主要包括以下七个方面：（一）书面整洁情况：书面干净整洁者，书写者举止高雅，穿着较讲究，性喜干净整齐，较注重自己的仪表和形象，并多有较强的自尊心和荣誉感。如书面有多处涂抹现象，说明书写者可能有着穿着随便，不修边幅，不拘小节等性格特征。（二）字体大小情况：字体大，不受格线的限制，说明书写者性格趋于外向，待人热情，兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。字体小，性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎，看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事想不开。字体大小不一，说明书写者随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力。（三）字体结构情况：结构严谨，书写者有较强的逻辑思维能力，性格笃实，思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩。结构松散，书写者发散思维能力较强，思维有广度。为人热情大方，心直口快，心胸宽阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节。（四）笔压轻重情况：笔压重，书写者精力比较充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性强，固执。笔压轻，书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不一，书写者想象思维能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决。（五）书写速度情况：如全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动。如笔速较慢，说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢，但性情和蔼，富于耐心，办事讲究准确性。（六）字行平直情况：字行平直，书写者做事有主见，只要自己认定的事，一般不为他人所左右。字行上倾，书写者积极向上，有进取精神。这种人常常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字行过分上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。字行下倾，书写者看问题非常实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面、消极面太多，容易悲观失望。字行忽高忽低，情绪不稳定，常常随着生活中的高兴事或烦恼事或兴奋或悲伤，心理调控能力较弱。（七）通篇布局情况：这要看左右留边空白大小及行与行之间排列是否整齐。左边空白大，书写者有把握事物全局的能力，能统筹安排，并为人和善、谦虚，能注意倾听他人意见，体察他人长处。右边空白大，书写者凭直觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做事易走极端，遇到困难容易消极。左右不留空白，书写者有着很强的占有欲和控制欲，比较自私。行与行之间排列整齐，书写者有良好的教养，正直，不搞邪门歪道。头脑清晰，做事有条不紊，讲究计划性、系统性和程序性。有较强的自尊心、责任感和荣誉感。行与行之间排列不整齐，说明书写者头脑比较简单，条理性较差，做事马马虎虎，缺乏责任感。以上七方面的内容是笔迹分析中最基本的组成部分，也是其中很小的一部分，如要全面的了解一个人，还需做更全面的分析。尽管如此，若能把握以上几方面的要领，用人单位对应聘人员的主要性格、能力特征也能有一个大概的了解。但值得注意的是，笔迹分析作为一项技术是一个综合考虑的结果，必须通过多方面的综合分析、高度概括，才能得出比较符合应聘人实际的鉴定。吾日三省吾身读抱怨的危害今天有幸拜读了于丹老师抱怨的危害一文，文中对抱怨的原因、情景和危害做了深入的剖析，感触很深，结合自己日常工作中经常犯的一些毛病，谈一下自己的感受。在平常的工作中，经常会因为工作中的不顺心而产生一些不满情绪，总觉得憋在心里难受，要找一个倾述的对象，发泄一下自己心中的不满，但是却没有意识到在这种时候自己心中已经树立了一道不肯接受事实的屏障，也失去了改变自己取得进步的机会。谚语说，上帝为你关上一扇门，同时也为你打开了一扇窗。机会总是给有准备的人，也许在抱怨的同时，机会已经与自己擦肩而过，也许这个机会一辈子只有这么一次，抱怨之后将会终生的后悔。我认真反思了自己以往出现抱怨的一些情况，发现原来抱怨的产生是因为自己的不满情绪，不满意是因为不能接受，之所以不能接受很多情况下自己先入为主的为自己的思维和行动画地为牢，把自己禁锢了起来。例如前段时间自己负责新版劳动合同的印刷与签订，这期间参加了一次户外拓展训练，回来之后感觉时间仓促，好多事情没有整理好，出现了一些问题需要解决，因此上班的时候发奋努力，想把拓展训练这两天没做好的工作补回来。可是领导的一句话却让我彻底愣了，他说“拓展这两天我们早就把计划做出来了，你回来还一声不响地在这里玩文字游戏”。是的，这只是我想当然的一些事情，原来我可以把自己解放出来，多和同事沟通交流就会了解很多情况，而不再钻牛角尖!于丹说，“一时的抱怨可以发泄自己的情绪，但抱怨会形成习惯，当形成习惯之后，潜意思里就会变得越来越弱，慢慢习惯于看待事情的负面，随时等待接受别人的怜悯或者帮助，总觉得别人应该符合自己的要求，会逐渐失去行动力。我想这就是真正的失败，意识的失败不可怕，可怕的是失去继续坚持努力地勇气”。于丹说，“一件事情，你真不把他当回事的时候，它就真的没有什么大不了的。遇到不平衡的时候，心里就得想，这件事值得自己花这么大的力气去计较吗?”我想这和鲁迅先生阿Q正传中的阿Q精神有相似之处，当然我并非是说提倡阿Q的自我麻木、自己示弱的行为，只要心中保持乐观、积极向上的状态，不断的平衡自己的心态就不定能做出一番成绩。毛主席说，“一切反动派都是纸老虎”，“在战略上重视敌人，在战术上藐视敌人”，我想也有这么一个意思。抱怨是因为不敢承担责任，是把责任往别人身上推。我想要真正做到不在抱怨，就要在自己身上找原因。前段时间参加了公司组织的部门骨干选拔办，说实话不想被选上那是假，自信满满自己以为不就是小菜一碟嘛。不过我在培训完之后当天晚上对自己进行了反思，原来我自己的态度是存在问题的，做事方面有一些地方是不到位的。因此下一步我做了一些针对行的计划，对自己能力进行提高。曾子说，吾日三省吾身，意思就是说“我每天从三个方面反省自己，替人谋略是否不够尽心?和朋友交往是否不够诚心?老师传授的知识是否复习了?”要真正做到不抱怨，就要保持平和的心态，有了不满之后首先在自身找原因，发掘自身存在的问题，只有学会接受，才能逐渐改变，才能做得更好。招聘渠道分析当前人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈，真可谓“千金易得，一将难求”，因此招聘渠道的选择成为争夺人才的焦点之一。 如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理的问题之一。那么，什么是一个好的招聘渠道呢?一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 1、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。 2、招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。 3、招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。 招聘渠道简介： 招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题;外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。选择招聘渠道的步骤 1、分析单位的招聘要求。 2、分析招聘人员的特点。 3、确定适合的招聘来源。 4、选择适合的招聘方法。 招聘什么样的人员选择什么样的招聘渠道，不同的人才猎取的方式也不一样，要下对药才行。一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。选择外招，目前市场上的招聘渠道大致可发分为：传统媒体、人才招聘会 、网络招聘、“猎头”公司、人才交流中心、职业介绍所、校园招聘、内部推荐、“走进来”的方式、人事外包等。一、传统媒体 传统媒体主要包括：电视广告、广播电台、报纸广告、行业、专业杂志、专业的报聘媒体(报纸、刊物)。在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力。二、人才招聘会 每年每月每周，都会有人才交流中心与其它机构主办的人才招聘洽谈会。人才招聘会可以让应聘者与用人企业直接交流与接洽，并节省了两者之间的时间。并且这种人才招聘会走向专业会，市场发展日益完善。企业选择的余地较大，但对于招聘高级人才或特殊人才、长期人才招聘计划则不是理想的选择。企业选择人才招聘会一定要了解当地的人力资源走向，同行业的人事政策和人力需求。同时也可能现场宣传公司提供机会。三、网络招聘 通过网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流公司或中介机构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘;二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计算机使用、网络，甚至英语上都具备一定的水平;三是网上的招聘广告不受时空限制，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。同时值得一提的是这种渠道对于招聘IT行业人才有着很好的效果，这也与IT人员经常使用网络的特点密切相关。四、猎头”公司 猎头公司渠道是职业中介机构中比较特殊的一种，通过这一渠道招聘的多是公司中高层职位。通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有着特出之处，在行业中和相应职位上是比较难得人才。这个渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因为企业的中高层岗位一般都有现职人员， 在没有物色到更佳的替换对象前， 调整决定尚掌握在企业领导层面， 不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘， 影响现职人员的工作积极性;而另一方面能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主， 薪水、地位相当有保障， 不会轻易“跳槽”， 即便有换单位的意向， 也较倾向于暗箱操作， 不愿在去向未定之前让领导、同事者知道， 他们投寄应聘用材料和参加招聘会的可能性不大，所以猎头公司能在公司和个人需求之间进行较好的平衡。但人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般是委托“猎头”公司的专业人员进行，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。“猎头”公司在北京、上海和沿海地区较为普遍。并且现在的“猎头”公司已经不仅是瞄准高级特殊人才也为企业提供高、中、初各种层次的服务。五、人才交流中心 全国各大中城市都有人才交流服务机构。他们为企事业用人单位服务。一般情况下，他们建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。这种选择针对性强、费用低，适用于长期招聘的企业。对于高级人才或热门人才的招聘效果不理想。六、职业介绍所 职业介绍所作为公益性的职业介绍机构，尤其在当今劳动力过剩的时候，对再就业工程的实施意义深远，对技术技能要求较低、机械重复劳动或技术要求单一等岗位工作，企业可以通过该机构获得合适人才。七、校园招聘 招聘应届生和暑期临时工可以在校园直接进行。校园招聘方式主工有张贴招聘海报、招聘讲座和学生办推荐三种。从个体差异来看，校园招聘上的应聘者普遍是年轻人，学历较高，工作经验少，可塑性强。这类员工进入工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况，所以这个招聘渠道一般适用于招聘专业职位或专项技术岗位人员，如果招聘企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发， 则校园招聘是首选。当然，校园的应聘者由于缺乏工作经验，公司在将来的岗位培训上成本较高，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。校园招聘的目的一是寻找并筛选最优秀的候选人，这也是最重要的目的，二是将他们吸引到单位工作。八、内部推荐 内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。对招聘专业人才比较有效。其优点是招聘成本小，应聘人员素质高、可靠性高。新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以他(她)们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他(她)们是否具备相应的条件;加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络，得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成几个小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。但内部推荐是所有招聘渠道中最好的一种。九、“走进来”的方式 走进来”的方式应聘者直接找上门求职。这一渠道在实际中还较少。但随着市场的发展，这种渠道也会渐渐成为公司的招聘之一，由于“走进来”的应聘者一般对公司有较深的了解及对应聘职位的系统准备，这类人员在入职后的工作中也会有较好的表现。在西方，这是成功率较高的方式之一，考虑到文化、就业环境等因素的差异，此点在国内的效果并不太好，同时，企业方面往往不太鼓励此种方式。十、人事外包 所谓外包(outsourcing)，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。在一个企业里，要健全人力资源部门就要设置配套的各种专业人力资源人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员”、“ 培训专员”等等。代价相对来说是相当庞大的。但是，在国内很多企业都没有这样的配备，尤其是一部分中小型企业，从性价比例值的角度来讲，他们没有必要在这样规模的企业中设置这样多的人员，于是就把这一块管理外包给人事机构，而专业的人力资源机构相对来说比自身企业做的更加完备，企业借助了更多专业的东西来完善自身人力资源不足的现象，从而节约自己的资源创造了最大的价值。 人事代理的好处，规避风险，减少纠纷，降低营运成本，节省人事专员的时间，提高工作效率。特别是针对新劳动法后，外包规避风险更值得提倡。 除此之外，人事外包还客观地反映劳动力市场的普遍薪酬行情，为企业进行薪酬管理提供科学的依据，为企业吸引、留住和激励人才打下坚实的基础。根据企业的实际需求，提供专业人事服务，使企业不但可以及时引进先进的人事管理方式，规避政策风险，提高员工满意度，还可以节省大量事务性工作的人力、资金和时间。 值得注意的事情是，公司在招聘人员时，一定不能局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。如何提高执行力？把沟通漏斗倒过来！ 团队中该死的沟通问题，通常和大家所熟知的“沟通漏斗”有关。这个“臭名昭著”的理论告诉我们：如果我们所设想希望表达的是100%，与团队成员沟通的时候却只能讲出80%，因为场所干扰、分神等原因，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真到执行时就只剩下20%了。把沟通漏斗倒过来当我们的指令就像手中所握的沙子般漏出的时候，最后的执行能好吗？当然不能！可是怎样才能解决这个问题呢？把沟通漏斗倒过来！一、站在团队成员的角度，着重沟通对方能听懂的40%和能执行的20%。能听懂的部分不是只有40%吗？到执行的时候不是只剩下20%吗？行，现在我们就只沟通你能听懂和执行的那部分内容。这似乎是有点无奈的选择，但其实不是。俗话有云“对牛弹琴”，许多的管理者总热衷于把有关某项指令或计划的所有事项一股脑的传达给自己的下属，殊不知自己的下属因为资历、理解能力、知识面及技能的局限性，根本就没有办法承受如此之重。现在，我们化繁为简，从他们的角度，去和他们沟通其能听懂和执行的，其实是个明智而有效率的选择。可是，一项指令不仅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何办是好？二、了解自己的团队，区别沟通。要想让一个100%的指令或计划尽量得到100%的执行，就必须在让一些人听懂及执行一个40%和20%的时候，有另一些人去听懂和执行另一些40%和20%。这需要我们“因材施教”。而这却是建立在我们对自身团队的成员充分了解的基础上的。现实的问题是，许多的管理者都不了解自己的团队，甚至是没有欲望去了解自己的团队。因为他们更功利的热衷于向上了解搞定老板，向下指派发号施令。现在，让我们为自己的团队成员建立一个档案：谁具备什么技能？他的工作经历是什么样的？在过去的执行中，他执行的好坏之处分别出在什么地方？他对执行指令的具体内容表现出怎样的选择性倾向？他需要什么样的搭档才能弥补其执行弱项上的缺陷？他及其搭档的执行意愿和态度又是怎样的？除了理解能力和执行技能上的互补之外，在执行意愿和态度上能够互补嘛？三、合理搭配执行团队，互补执行。上述提到的合理搭档的问题对许多企业来讲，在现实中存在不少的难度，我们甚至需要在营销团队的招募及其管理流程上进行很大的改变。根据联纵智达营销执行力研究中心的跟踪研究来看，我们中间的许多企业，无论是人力资源部门，还是营销总监、总经理等都缺乏在团队成员招募中加入一条“性格及技能互补”的意识，在具体的营销工作中所存在的“黄金搭档”总是凤毛菱角。现实中的困扰因素要比以上所说多得多。比如，我们在一个城市甚至是一个更大的区域，是只有一个销售人员的编制的，搭配搭档之说更是无从谈起。但是，现在这样并不代表我们一直这样，也并不代表我们就没有其他一些办法去形成一些弥补和改善。如在执行重大的宣传、促销计划及其他相关指令时，总部派遣可以在沟通理解、执行技能、执行意愿等方面形成互补的团队成员助战。四、让团队了解自己，并辅以一定的管理。作为一个管理者，既要去了解自己的团队，也要努力的让团队了解自己。如果一个管理者，能够让团队成员清楚的了解到自己的行事风格、执行要求、效果检验标准等信息，团队成员们就会努力的向自己所要求的方向上去靠。当然，这对管理者自身提出了高标准、严要求。事实上，也只有高执行领导力的管理者才会带出高执行力的营销铁军。显然，管理者不仅需要向上管理、向下管理，还需要管理好自己，并且还需要为自己团队的执行绩效辅以相应的管理措施。堵上漏斗中的筛子眼现在，就让我们尝试堵住这些筛子眼。清楚要点。每一个计划与指令都是有其要点的，我们要在与团队成员的沟通前，清楚这些要点，并在沟通中把要点讲清楚。比如终端包装就是怎么谈终端包装、终端怎么包装，以及终端包装达成率、终端包装费率等相应的执行要点和配套考评。这些要点显然需要成形在前，沟通清楚。选择性沟通。时间、地点、人物、事项是其中的四个重点。既然要如我们在前面所讨论的一样，让一些人听懂和执行他们能听懂的40%、能执行的20%，事前就要明白这需要听懂和执行的是哪些事项和哪些人。在此基础上，再选择合适的时间和环境进行沟通，以让执行者听了就执行而不是慢慢遗忘，以让执行者在一个较少干扰的环境下能更好的听懂及理解我们的指令。多种形式沟通，反复强调。集体沟通、分众沟通、会议沟通、语言沟通、邮件沟通、书面沟通、文件沟通都是可以选择和组合运用的沟通形式。现实中的多数管理者往往会犯如后几个错误：一是认为某事已经讲过了，就没有更多沟通的必要了，孰不知多种形式的反复沟通，更利于统一认识，将指令及计划的相关重点深入团队成员内心；二是认为嘴上讲过了，就没有必要再以书面文件及邮件等形式沟通，孰不知口头的沟通会更多的“左耳进右耳出”，并缺乏书面文件及邮件沟通形式的严肃性、法效感；三是认为大会上已经讲过了，区别及单独沟通就没有必要了，孰不知每位团队成员的理解力、知识面、技能、问题敏感意识，甚至是所面临的执行环境、执行条件都存在极大的差异，而这些差异正是造成执行力高低不同的重要原因。给下属们一定讨论的机会。最近，我也遭遇到了团队沟通的问题。在一个6人的咨询项目小组中，来了一位具备十余年实战经验的，刚一加入公司就进入这个项目小组的同仁。可问题是，一风暴创意、沟通作业，他表现得很理解；一安排分工作业，他的执行问题就来了将你安排的作业板块，理解得支离破碎，呈现得不伦不类，完全没有抓准当初讨论的重心及其所要解决问题的关键所在。问题都出现在什么地方呢？每一个有着太多经验的人，心里面都会装着太多的“成见”，你跟他沟通的，和他具体执行的就会因此存在偏差。面对这个问题的时候，我们可以给予适当讨论的机会，明确要点、阐明要求，以让他们以我们指明的方向、要求的速度、规定的交规，行进在正确的执行道路上。节点及关键点沟通。每一项执行计划及指令，都存在它的关键时间节点，以及影响执行成效及成败的关键绩效点，这是管理者们需要强化管控的，其中非常重要的一点就是强化在这些节点及关键点上的沟通。比如，在一个时间节点快来临时，向团队成员强调重点，沟通进度、梳理困扰，给予一定的答疑解惑及其相关支持；在关键点上，沟通执行过程及问题，掌握进度，强调标准与要求。当然，面对一个规模性的团队，以及自己团队中的每一位成员，这些事并不一定需要管理者自己来完成，并有一系列的辅助性管控措施可以帮助跟进。中插：要想让一个100%的指令或计划尽量得到100%的执行，就必须在让一些人听懂及执行一个40%和20%的时候，有另一些人去听懂和执行另一些40%和20%。狼性执行是对结果的狼性，对应的是基层员工!什么叫狼性执行呢?军队是最具狼性的团队，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从，让组织获得了方向一致，行动一致的执行力。狼性的意思就是在服从命令，提供结果上的坚定不移的服从。企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。服从命令是军人的天职，提供结果是员工的天职!企业是一个商业组织，它的本质决定它必须要盈利，但盈利从哪里来呢?盈利从结果上来，只有员工提供了客户满意的结果，客户才会用钱来交换。所以没有结果，就没有业绩，没有业绩企业就难以生存，所以提供结果是每一位员工的天职。企业执行力的强大，就是提供结果能力的强大。这就是为什么提供结果是员工的天职!没有结果，企业就会死亡，而员工就是提供结果的直接负责人。军队的狼性执行来自每一位军人，因为执行始终是每一位执行者的职责。衡量一支军队的执行力是看军队的作战能力。而衡量一家企业的执行力时，看的是这家企业员工提供结果的能力。所以企业的狼性执行对应的是结果，而结果是由每一位员工提供的，所以员工提供结果的强大，就是企业狼性执行力的强大。请记住，我们在谈狼性执行时，对应的是员工层面，是员工提供结果的执行层面，是对结果产出的一种狼性要求，而结果只能从员工中来。人性化管理是一种领导力，领导力对应的是中高层。什么叫人性化管理呢?人性化管理最大的特点就是对人性的尊重。尊重一个人的自我意愿，尊重他不同的价值观，思想及不同的需求。把平等、自由等这些人性公理作为基点，运用爱与智慧的力量来管理。很多企业家会问：“为什么狼性管理这么重要，但很多企业在做人性化管理呢?”要弄清楚这个问题，首先要从领导力的角度来思考。首先要明确的是，领导力是一种自愿服从的能力，是自愿的不是强迫的。那什么情况下别人会自愿服从你呢?领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。只有当人们接受了好处时，才会回报你，才会服从你!所以让人自愿就是一种人性化的管理方式，自愿服从就是尊重人性最大的体现，这跟在狼性执行上的绝对服从形成鲜明对比。因为狼性执行是绝对服从，是必须服从，没有条件的服从，而人性化管理却是一种让人自愿服从，自愿跟从的领导方式。领导力从投资需求开始，人性化对应的是中高层记住，当人们接受你的好处时才会跟从你!那什么叫好处?给钱是一种好处，赞美也是一种好处，获得快乐也是一种好处。好处就是一种需求，每个人的需求又是不一样的，而需求有无数种。做企业有两套原理，一个是经济原理，就是交换利益，打一份工赚一份工资，这个是底线。这相当于马斯洛的生理需求和安全需求。这是最基本的需要，也是员工层面的需求，因为员工的位置是处于需求最低层(生理上)。但是人的需求还有更高的层次，那就是对成就感的需要。企业的中高层大部分处于领导者位置，而领导者通常是成就感决定成就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的价值观，你的成功的信念和意志，以及远大的远景与目标等，这些是作为领导者必不可少的。因为领导力就是让别人自愿服从的能力，如何让别人服从，领导是先有成就感后有成就，用自己的成就感来赢得别人的跟从，比如远景、战略目标，价值观等，这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是一种在成就感上的管理，是一种让人自愿服从，跟从的能力，更是一种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。狼性执行与人性化管理的区别在哪里?很多管理者不明白，狼性执行与人性化管理之间的区别，同样很多管理者认为，有狼性执行就不应该有人性化的管理，否则就不狼性了。其实不是这样，狼性执行与人性管理针对的目标群体是不一样的。一家企业可以实施狼性执行，也可以建立人性化的管理方式，只是要区别实施的对象。那么狼性执行与人性管理最大的区别在哪里呢?狼性执行是结果管理;人性化管理是成就感管理结果管理是企业基本的底线要求，结果管理也就是业绩管理。比如产品制造，每一个产品就如同一个结果，而结果是需要与客户交换的，所以任何一个结果(产品)不好，不能交换，就不能给企业带来价值。结果管理就是实现产品的业绩产出，让企业获得商业回报!这是一种商业交换的关系。所以狼性执行是对结果产出的执行。而人性管理是一种对人的成就感的管理，通过尊重人性，运用智慧与爱来实现人对成就感的需要。每一个人都有尊严，成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每一个人在更高层次的需求。人性化管理的目的是让团队获得更强的凝聚力。狼性执行的对象是基层员工，人性化管理的对象是中高层狼性执行的对象是员工，因为员工是提供结果的直接负责人。对员工的狼性，就是对结果的狼性。所以，我们讲所有的狼性执行，都是针对于基层员工而言的，通常是中层以下的所有成员。人性管理的对象是中高层人员，因为这些群体是属于成就感需求的人，他们需要的是自我价值的实现，所以用人性化管理，不仅是符合他们的需要，也是凝聚团队，打造文化最好的方式。所以中层以上都是人性化管理的对象。狼性执行是对事的管理，人性化管理是对人的管理狼性管理针对的是事，是对做事的管理，它的出发点是结果，做事的过程就是提供结果的过程，所以对事本身的管理，就是狼性执行的体现。狼性执行是对事不对人!人性化管理针对的是人，是做事的人，因为人性管理是一种影响人的方式，用爱与智慧来影响和领导人，所以人是人性化管理的出发点。人性化管理是对人不对事!狼性执行是制度、流程的执行，人性化管理是领导力的管理军队的执行力在于对军规的坚定执行，执行力来自对规则，制度和流程的执行。因为执行是操作层面的，在执行层面不能保持行动、步伐的一致性，就不能获得团队的执行力。所以对制度，规则的执行，直接决定执行力的效果。人性管理在本质上是一种对人的影响，通过对人的需求进行投资，投资好处接受好处回报好处，等这样一个过程。所以它跟领导力是一致的，即领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。所以人性管理是领导力的管理。狼性执行强调绝对服从，人性化管理重在自愿服从狼性管理强调的是对执行、对命令的绝对服从。尤其是在制度层面，很多时候员工必须去执行，没有可以不可以，愿不愿意服从的。正如军人的天职是服从命令一样，员工的天职是提供结果。是无条件的服从规则制度。人性化管理则在于自愿服从，人性化管理是对人性的尊重，所以对人的尊重是不可以用强制或命令的方法来执行，而是尊重人的本意，通过对人的投资，让其自愿服从。这就是人性化管理。可以考核的用狼性，不可以考核的用人性狼性执行针对的是结果，是业绩，所以业绩需要考核，需要量化。同样结果是可量化，可衡量的，所以狼性执行必须是可量化，可衡量的。而人性化管理是一种成就感管理，更多的是对人与人之间在精神，成就感上的激励，所以通常很难量化。地主游戏中的四条基本管理思想凡会玩斗地主游戏的朋友，仔细琢磨一下，不难发现“斗地主游戏”其实也暗含不少现代企业或行政管理思想。归纳起来至少有如下四条：一、没有永恒的敌人，只有永恒的利益。“斗地主”印证了二战时期英国首相邱吉尔的一句名言：没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。甲乙丙三人斗，时而甲乙斗丙，时而乙丙斗甲情感淡出，利益凸显。情况永远是变化的，利益才是政治或商业合作不变的真实基础。二、大鬼小鬼的区别，为正副职的差异。单位正职似大鬼，副职似小鬼。大鬼不宜事无巨细，凡事亲自出面乃大忌，关键时期作决策，危难时刻显身手乃明智之举。小鬼就是小鬼，须时刻明白自己的身份角色，干事受气很正常，切忌妄自尊大，心中须永念大鬼的存在，只有大鬼出差，方可威风一面。三、牌不在大结构好，中层干部最重要。结构决定成败。牌不在大小，坏牌也会打出好结果;人不在优劣多少，心齐气顺最重要。纵有大鬼小鬼在手，亦不可忘形得意，输牌多半源于牌型结构不合理。“2”、“A”、“k”乃重要的中层干部，正确的决策需要其创造性的工作落实，中层干部缺失或不得力，领导越多想法越多越糟糕。四、戒急用忍重时机，小不忍则乱大谋。遇事心急气躁定生变故，应对复杂牌情尤如面对政务危机，须保持清醒头脑，仔细计划，忍小谋大。“打蛇打七寸”，用忍过余，犹豫不决，贻误战机，亦不可取。戒急用忍，重在分寸，果断决策，相机行事，必将大获全胜。要有计划性的支撑绩效7月28日，500多名HR齐聚三茅人力资源网2012全国人力资源管理知识普及计划第一站深圳活动现场，北大EMBA讲师陈浩全程讲解绩效管理之路，让HR受益匪浅。下面是三茅人力资源网对陈浩的独家专访，让陈浩近距离给你讲诉要有计划性的支撑绩效。三茅人力资源网： 很多人认为绩效管理犹如鸡肋费时费力，对此您如何看?陈浩：绩效管理在国外也不完完全全是尚方宝剑，其实，我最近看了一本市面上很流行的书，讲的就是绩效主义害了所有人，包括国内很多企业都会出现类似的问题。关键原因在于我们把绩效当做了唯一的管理工具在使用，实际上，在整个管理过程中，它只是众多管理工具的一种而已，而整个企业的管理过程很大，必须全面的去考虑与之相关的东西。比如说绩效在HR系统中的这一部分，就必须跟其他的HR接口相联系，跟招聘、任职资格、薪酬，整个方面要有很好的关联，它才能用得好。第二个，人力资源系统又是整个管理系统中的一部分，所以单独的去使用绩效会很孤立，单独去考虑人力资源管理也会很孤立，所以应该是要考虑的是：我们的绩效怎么去支撑业务的发展？这就要考虑绩效的落地手段，那我们就要有计划性的手段去支撑。再比如说，我们的绩效如何承接战略目标的分解，这个分解过程是否合适。如果企业连自己的战略目标都不清晰，你说做绩效管理，我考核什么、评估什么、管理什么都不知道，自然会出问题。很多企业连绩效管理做什么都没搞清楚，就说我要做绩效、我要考核员工、部门，效果肯定不好。还有众多国外的企业，之所以他们的绩效管理能够有效产生作用，有一个重要的原因就是其它的配套管理体系能够做支撑，他们的全面的人力资源体系能够支撑，比如说他们的内部的流程、规范标准都很清晰。我曾经做了很多咨询的绩效案例，把整个绩效体系建立起来后，企业却说无法运转。第一个无法运转的原因是找不到数据，我原来没有这样的数据，第二个就是这些东西没有规范和标准，我没有管理的焦点和关注，没有管理依据，标准没有来源，这样就造成整个绩效管理无法进行下去。这个是我们国内企业真正绩效管理难做的一个原因，就是把绩效管理过于孤立的去关注。而没有考虑完成绩效管理企业要有战略、全套的人力资源管理、企业内部的流程、标准等业务体系的支撑，你才有可能将绩效管理真正做起来。绩效管理绝对不是孤立的系统。三茅人力资源网：目前国内的很多企业无法达到国外一些企业的管理水平，那是否就是说我们就不能开展绩效管理呢?陈浩：并不是这样的，中国的企业是以发展中的企业、中小企业为主，但这并不等于发展中各方面不完善，就不能运用绩效管理的工具，但是在应用前要有一个正确的认识。绩效管理这个工具并不能解决企业所有的问题，首先这个要认清。第二个就是绩效管理的过程中，大家发现了这些方面不好，我去改善它，这就是我最近跟客户也好，跟我的一些同事也好，HR朋友也好，一直讲到的问题。我们的绩效管理关注什么？不是关注考核，我们关注的是改善，通过绩效管理发现问题，企业用别的方法改进它，通过绩效管理去牵引企业的管理水平的进步，这个是我们可以应用的工具，是一个核心的问题。三茅人力资源网：那对于目前一些企业而言，最难的是如何落地执行?陈浩：关于绩效管理的落地有几个需要关注的事情。第一个，绩效管理到底在管谁、考核谁？这是第一个关键。我们很多企业在做绩效管理的时候，首先会想我考核员工，所以说管理就成了自下而上的工作。其实我们都知道，管理只有是一个自上而下的过程，才会产生作用，所以绩效管理要落地。我们的企业不管是老板也好，还是高层管理人员也好，必须是以身作则，亲力亲为，去有效推动这个事情，它才能落地。我们看到很多企业，做绩效就是“你们去考核吧，我没有那么多时间”，“我的下级中层管理人员，我没有时间去考，让我的秘书去考吧”，老板自己都不去做这个事情，还指望下边能做好吗?中层可能也会想，“我的助理去帮我做这件事情”，那这必然不会有好的效果。这是第一个问题。就是我们的高层要身体力行的参与进去。第二个关键问题就是我们最关注谁的绩效。一个企业最终关注的是公司的绩效，而不是关注每个人一个点上的绩效。公司的绩效靠的是每个部门来完成， 每个部门绩效的承担者不是基层的员工，是我们的各级干部，所以我们的绩效要落地，还是要解决我们干部本身的问题。解决什么问题，首先是干部的意识，他懂不懂得绩效管理的工具？该怎么运用绩效管理的工具？第二是解决我们干部发现这些问题之后，他要有责任感，不推责，去解决在管理中遇到的问题。比如说我们在很多企业遇到这种问题，就是我们的生产部门在交货期延迟时，会说“这不是我的原因 ，是采购给我的物料晚了”，他会往外推这个责任。他没有想到我作为生产部门，我必须为最终及时交货给客户承担责任。所以这种责任的区分在于是否推卸责任，否则绩效管理无法落地。第三个关键在于我们的基础配套要跟得上，这个基础的配套是什么？就是绩效往下一层的内容。我们关注的不是绩效指标本身，而是应该关注保证绩效完成的行动措施。我们在很多企业看到，大家都在说“我有绩效指标体系，每个月都做得很好，每年都做得很好。”但是后来我问他们，你完成这项指标的措施是什么，他说没想好，他说就定了这个指标。他没有行动落实去达成，那最后肯定无法落地。第四个关键才是我们绩效管理中的标准。指标体系怎么去标准化，我个人建议指标体系的科学化应紧紧围绕企业的战略业务需要，从战略开始，一层层的分解关键的指标、关键的情况来进行管理。这是最关键的四个方面内容。三茅人力资源网：现在很多人认为绩效管理、考核是HR的事情，您怎么看?陈浩：其实这个事情，核心的问题是管理者本身对这个角色定位不清晰，这个是我们在很多企业，特别是中小企业看到的明显的特点，就是我们的管理者在错位，他没有去就位他作为管理者在他的职位