论战略管理与项目管理的关联.doc

論戰略管理與項目管理的關聯摘 要: 戰略管理和項目管理作爲企業應付全球化市場變動的最重要手段，一直受到理論界和實業界的高度重視。然而，戰略缺乏有效的實施手段，項目管理過于追求具體方法和技術，是制約二者發展的瓶頸。突破瓶頸的有效方法是把戰略管理和項目管理聯繫起來。本文探討了把項目管理融入戰略管理，通過項目來實施戰略以及根據戰略來選擇項目的具體方法和模型。關鍵詞：戰略管理 戰略實施 項目管理 項目選擇一、戰略管理和項目管理：快速變化環境中企業成功的關鍵目前，商業環境的典型特徵在改變，市場競爭呈現出與以往不同的高速度、高强度的特點。受20世紀最後10年高新技術持續增長和全球市場不斷擴大的推動，21世紀迎來了飛快的創新。“除了變化，沒有任何事物是永恒的。”産品和工藝技術變化如此之快，以致于在市場中成功是一個稍縱即逝的機遇。産品和服務的生命周期變得越來越短。新技術剛剛被開發和使用，就開始老化，很快就受到全球市場上競爭對手所用更先進技術的威脅。著名管理學家吉姆柯林斯的大作基業常青、從優秀到卓越之所以在全球商界引起廣泛影響，原因之一就是快速變化的商業環境使得企業很難能够“基業常青”。相反，企業今天的成功很可能會成爲明天失敗的導火綫。那麽，在商業環境迅速變化的今天，企業如何才能做到“從優秀到卓越”，進而“基業常青”呢？美國學者David Cleland給出了部分答案：“在應付全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性作用。”戰略管理（Strategic Management）是指企業確定其宗旨使命，建立長期目標，根據外部競爭環境和內部資源條件，選擇最適合實現目標的戰略，幷針對戰略目標的實現進行規劃，借助各種資源，將這種規劃和决策付諸實施，同時在實施過程中進行控制的一種動態管理過程。從上面的定義我們可以看出，戰略管理試圖在激烈多變的外部環境和企業內部現有資源條件中謀求最佳的結合點，以幫助企業獲取長期的競爭優勢。因此，企業要想在當今的商業競爭中立于不敗，戰略管理是必不可少的手段之一。正如著名未來學家托夫勒在企業必須面向未來一書中强調指出：“對于沒有戰略的企業來說，就猶如在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最後很可能就迷失方向。即使飛機有幸不墜落，也有耗盡燃料之險。如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來形式沒有一個指導方針，不管企業的規模有多大，地位多穩固，都將在這場革命性的大變革中失去其生存條件。”和戰略管理一樣，項目管理（Project Management）近年來也備受商界的推崇。美國著名雜志財富(Fortune)更是預測：項目經理將成爲21世紀年輕人首選的職業。項目管理的定義很多。美國項目管理協會（PMI，Project Management Institute）對項目的定義是：“創造某一特定産品和服務的暫時性活動”。對項目管理的定義是：“把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，以達到人們的需要和期望”。British Standard（BS6097）對項目的定義則是：“有起點和終點界定，在時間、成本和績效的約束下，由個人或組織實施以達到特定目標的一系列特殊活動。”對項目管理的定義是：“計劃、監測和控制一個項目的各個方面及涉及項目的各種動因，以便在特定的成本、質量和績效下準時地達到項目目標。”此外，項目管理這個詞不僅僅是指對項目的管理，還用來說明一個組織的管理方法。這種方法叫做通過項目進行管理(Management by Projects)，這種管理方法把漸進的活動看成像項目一樣來對待，以便采用項目管理方法來處理其各方面的問題。在環境急劇變化的今天，企業必須根據客戶需求的變化和競爭對手的行動不斷創新，迅速地推出個性化服務。而項目管理側重的正是對一次性活動的管理。借助項目管理，企業對競爭變化的反應會更敏捷和有效。由此企業對當今商業環境的應變能力、企業的生存能力將得到極大提升。總之，戰略管理幫助管理者在一個複雜而惡劣的環境中把握企業的發展方向。而項目管理使得企業能够對各種瞬時的環境變化做出迅速有效的反應，保證戰略實施的高效率。換言之，戰略管理確保我們做正確的事，而項目管理則告訴我們如何正確地做事。二、戰略管理和項目管理發展的瓶頸戰略管理和項目管理在過去的50年裏各自獨立地有了巨大的發展。理論界和實業界對戰略管理和項目管理的重要性都有足够的認識。然而，繁榮的背後是危機。這種危機主要體現在：精心制定的戰略無法得到有效的實施以及企業經營迷失在衆多的項目之中。戰略管理可以簡單地劃分爲制定和實施兩個階段。長期以來，理論界對企業戰略制定的論述很多，各種各樣的學派層出不窮，形成所謂的戰略管理理論叢林。和戰略制定研究上“百家爭鳴”形成鮮明對比的是戰略實施研究上的“萬馬齊喑”。翻開各種主要的戰略管理書籍，對戰略實施的論述只占全書的很小比例，內容也大同小异，主要集中于對戰略實施規劃（目標的時間分解和戰略的空間分解）和戰略匹配（戰略與領導風格、組織結構、企業文化、資源的匹配）的論述。誠然，在戰略實施之前做這些分析是十分有必要的。但如果僅僅把戰略實施規劃和戰略匹配作爲戰略實施甚至戰略管理的終點，那麽這種分析僅僅是企業實施新戰略的一種努力方向和指導原則，缺乏操作性。忽視對戰略實施的研究不能不說是戰略管理研究的某種誤區。試想，如果制定的戰略不能實施，那麽戰略制定對企業來說有什麽價值呢？戰略實施知識的匱乏，導致企業在精心制定好戰略後，却不知如何才能付諸于有效的實施。實施成了戰略的墳墓，實業界對“戰略無用”的抱怨從戰略管理誕生之日起就沒有間斷過，這極大地制約了戰略管理的廣泛應用，成爲了戰略管理發展的瓶頸。和戰略管理陷入描繪藍圖（戰略制定）的理想主義不同，項目管理遇到的問題是陷入了技術泥沼。項目管理的論文和專著大都圍繞PMI制定的“項目管理知識體系指南”（PMBOK），對其中項目管理的五大階段和九大知識體系進行補充完善，創造出各種各樣的實施技術、方法和模型。從早期的計劃評審技術（PERT）、工作分解結構（WBS）到現在的項目管理信息系統（PMIS）、項目管理成熟度模型（PMMM），項目管理各子過程采用的技術、方法多達120多種。我們在學習項目管理知識時，首先會被如此多的巧妙技術、方法所折服。然而，嘆服之餘你可能還會問：“我們爲什麽要實施此項目而不是彼項目呢？”有關項目管理的研究，其起點都是一個已經存在的項目，這裏要問的是，這些項目是如何存在的？這個問題如果不能得到很好的回答，將使企業迷失在衆多的項目之中。現實確實如此，美國Standish Group的一項研究表明，1997年，美國的各種組織花費了2500億美元用于大約17.5萬個信息技術應用開發項目，讓人吃驚的是，31.1%的項目沒有完成就被取消了。這些項目之所以被取消，一個重要的原因就是項目執行後，開發項目的組織發現，項目是沒有必要的。如何解决戰略管理和項目管理各自發展中遇到的問題？一個有效的方法就是把二者結合起來：把項目管理作爲一種實施手段引入戰略管理，把戰略作爲項目的起點引入項目管理。這樣，問題就轉變爲：如何通過項目來實施戰略，把項目管理融入戰略管理的體系中以及基于戰略如何進行項目選擇？三、通過項目實施戰略，把項目管理融入戰略管理如何通過項目來實施戰略？回答這個問題需要先明確兩組概念：項目和程序；項目和永續經營活動。項目（Project）和程序（Programme）是項目管理領域的一組基礎而重要的概念，遺憾的是國內的相關文獻對程序的介紹幾乎是一片空白。程序是指若干互相依存的項目的集合，通過相互協調的方式進行管理以最終達到既定目標。程序常常被分爲若干階段，其中初始階段的目標截止時間有明確的界定幷被嚴格地執行。初始階段接近尾聲時，界定隨後的階段，以便開始實施新的相關項目。需要指出的是，程序是項目的集合，但程序不是簡單的項目組合，而是在戰略需求下，爲了獲取某種協同效應、實現某一共同目標的項目流。由此，程序又可以被稱之爲項目的戰略組合。企業的經營活動可以簡單地劃分爲項目（Projects）和永續經營活動（Ongoing Operations）兩大類。項目通常被理解爲有起點和終點的一次性活動。永續經營活動則是沒有明確界定的終點，生産的是相似（常常是相同）的産品。永續經營活動保證了企業的連續性和穩定性。而項目則承載著企業的變革和創新。項目和戰略的關係怎樣？McElroy3 McElroy, W. Strategic Change Through Project Management. APM. 1995曾經提出過一個“目標戰略程序項目”層次模型（圖1）。從圖中我們可以看到，項目通過戰略性組合（程序）和企業戰略相連，或者說通過戰略指導下的項目集合，企業戰略有了具體的載體。這樣一來，戰略不再是空中樓閣，項目也不再“群龍無首”，戰略和項目有機地結合在一起，更好地實現企業目標。目标战略程序 项目图1 战略和项目层级圖1揭示了目標、戰略、程序、項目的層級關係。爲了更好地回答戰略和項目如何關聯，必須作進一步的考察。我們知道，戰略只是企業發展的方向和指導原則，要使戰略成爲現實，必須找到具體的實施載體。通常，戰略的實施載體可被簡化爲三個部分：爲了增量增長的獲取和利益的産生，維持企業的永續經營活動；爲了獲得額外的利益，始終把精力放在實現戰略轉變的程序和項目上；識別新的、可進一步提供額外利益、實現戰略的項目。由此，得出項目和戰略的關聯模型（圖2）:企业宗旨、使命建立长期目标制定、评价和选择战略新思想/新机遇战略性程序和项目永续经营活动逐步变更带来的增长逐步变更带来的增长增量的增长回顾与排序现行的战略性程序/项目卷宗经营的利润图2 战略和项目如何相关联下面通過一個簡要的案例來說明戰略和項目的關聯，或者說如何通過項目來實施戰略。假設國內某IT巨頭經過戰略管理的一系列步驟，得出了“進軍海外（歐美）市場”的公司層戰略。爲了成功實施這一戰略，分析歐美市場特點，公司選擇了“差异化競爭”的業務層戰略（競爭戰略）。相應地，R&D和營銷兩個職能部門成了實現戰略目標的核心部門，R&D部門的戰略目標是研製出能讓客戶驚喜的、明確感覺到優點的産品，營銷部門的戰略目標是開拓大客戶市場。再加上年度目標，一個典型的戰略實施規劃就出來了。但如果僅僅以此作爲行動指南，不免讓公司領導和員工無所適從。現在讓我們引進項目：R&D部門要執行的項目是半年內開發出高清晰、無閃爍、低輻射、真色彩的顯示器；營銷部門要執行的項目是在半年內完成CRM（客戶關係管理）系統的實施。這樣一來，“進軍海外市場”這一公司戰略就具體落實到開發顯示器和實施CRM系統等具體的項目上。任務明確、具體、可行，經理和員工知道自己要幹什麽，高層領導知道如何配置各種資源，戰略的實施井然有序。企业宗旨、使命战略控制战略匹配建立长期目标制定、评价和选择战略战略计划分解执行计划控制立项收尾图3 战略管理和项目管理的关联战略制定战略实施战略管理过程项目管理过程知道了“如何通過項目來實施戰略？”，下面要解决的就是“如何把項目管理融入戰略管理的體系中去？”戰略管理過程可以劃分爲設定企業宗旨，建立長期目標，制定、評價和選擇戰略，戰略計劃分解，戰略匹配，戰略控制六個階段。其中，戰略計劃分解又分爲總體目標的時間分解和總體戰略的空間分解兩大步驟。戰略匹配主要指對企業現有領導風格、組織結構、企業文化、資源（人、財、物）作出調整以匹配企業戰略。按照PMI的劃分，項目管理過程分爲立項、計劃、執行、控制、收尾五個階段。根據戰略管理和項目管理各階段的具體涵義和內容，我們可以在二者之間建立如圖3所示的關聯。具體而言：1、項目有很多，而企業的資源有限。因此，立項要根據企業將要實施的戰略，選擇有助于實現戰略目標的項目（圖3 ）。一個可能出現的情况是，符合戰略需求的項目依然很多。此時，要基于戰略的空間分解對項目進行取捨（圖3 ）。2、總體目標的時間分解之後，年度目標的實現依賴于項目的實施。因此，在編制項目計劃時必須參照年度目標（圖3 ），以使項目進度滿足戰略的要求。3、戰略决定了各個項目單元可獲取的資源。項目的執行必須以戰略决定下的可獲取資源爲基礎（圖3 ），協調使用相關資源，以發揮最大效應，完成項目計劃。4、由于戰略的實施是通過項目來實現的，對戰略的控制自然就轉化爲對項目的控制（圖3 ）。總之，把戰略和項目相關聯，戰略的實施有了實實在在的載體。把戰略管理過程和項目管理過程相關聯，項目有了“指南針”，戰略實施可以借助項目管理中先進的技術和方法來執行。既能做正確的事，又能正確地做事，企業自然能够成功。四、基于戰略的項目選擇基于戰略選擇項目，應該成爲項目管理的起點。因爲企業面臨的項目很多，而資源有限，如果沒有取捨，企業必將迷失在衆多的項目之中。如果項目與戰略不符，將給企業帶來灾難性後果。借助模型，可以更好地幫助我們基于戰略來選擇項目。把組織面臨的不同項目放在模型中進行評分，然後按得分的高低對項目進行排序。排序第一的項目被認爲是最有價值的，排序第二的項目是有次要價值，依此類推。這樣，項目的選擇就有了依據和標準。企業把有限的資源分配在最有價值的項目上，全力保證項目的成功實施，而最有價值項目的成功實施自然也就保證了企業戰略的成功實施。表1 基于戰略的項目選擇模型大項目/項目評估指標指標權重很好（8）好（6）一般（4）差（2）很差（0）預期水平加權預期加權得分同宗旨的一致性産品市場10101.01.08.08.08080同目標的一致性市場盈利創新社會55550.20.20.60.20.20.60.80.30.20.20.56.04.03.63.830201819同戰略的一致性公司層業務層職能層10731.01.00.20.60.26.08.04.0605612同具體目標的一致性目標A目標B目標C目標D86420.80.20.80.21.01.007.65.60045.622.40公司的實力基礎100.80.21.616公司不足的避免100.20.80.44公司的優勢水平100.70.37.474內部一致性水平101.08.080風險水平的接受度100.70.31.414政策方針的一致性101.04.040總分671下面我們具體來看“基于戰略的項目選擇模型”（表1）。表中最左一列是一系列根據戰略管理和項目管理過程特點而選取的關鍵性評價指標。表中第二列的“指標權重”反映了它們的相對重要性，用于允許在一個簡單的框架體系內對一個複雜的項目特徵進行評價。對于同宗旨、目標、戰略和具體目標相關的主要指標給予20的權重，其他指標的權重爲10。在每一個主要類別中，這20“點”通過分配反映指標的子要素或其他特徵的相對重要性。例如，戰略的3個層次和4個子目標通過加權確保早期階段和目標相比後期更加重要。這暗示了資金的時間價值，不需要更複雜的“現值”折現計算。表中的第一個指標是同宗旨的一致性。由于企業宗旨主要通過産品和市場兩方面來描述，因此把産品和市場作爲二級指標。這裏假設備選項目與“産品”和“市場”兩個二級指標相一致，由此評爲“非常好”，在左上方用概率1記錄。企業長期目標可以分爲市場目標、盈利目標、創新目標、社會目標四類。因此把它們作爲同目標的一致性的二級指標。假設備選項目有0.2（20%）的機會對市場目標的貢獻“非常好”，0.6（60%）的機會是“好”，0.2（20%）的機會是“一般”，以概率的形式列在表中第三行。依此類推，得出備選項目對盈利目標、創新目標、社會目標的貢獻。備選項目在其他方面有相似的評價。總體評價是作爲一個加權的分數體現的，這個分數代表了可能性（概率）和表頭上8，6，4，2，0這些確定的水平權重的乘積的和，例如，“同目標的一致性市場”的平均水平權重的計算是：0.2*8+0.6*6+0.2*4=6.0這再被指標權重10相乘得到一個加權分數5，這些加權分數再加總得到總分爲671的評價4 改編自D.I.Cleland and W.R.King, Systems Analysis and Project Management, The McGraw-Hill Companies, Inc. D.I.Cleland Project Management: Strategic Design and Implementation, The McGraw-Hill Companies, Inc. 。評估方法的關鍵要素是指標的使用，這些指標確保項目和組織的任務、目標、戰略和具體目標相互融合，而且會反映戰略的關鍵基礎，如商業實力、劣勢、相對優勢、內部一致性、機會和政策。