新员工来了,你该做些什么.doc

新员工来了，你该做些什么S公司是国内一家大型企业，以设计、生产、销售机械类产品为主，人员规模已达千余人，年生产产值数亿元，员工平均工资远远高于当地平均工资水平，是一家颇具知名度和影响力的上市公司，发展势头良好。近几年，随着生产规模的不断扩大和新项目的不断上马，该公司每年都要从社会上、各大高校招聘大量新员工到岗，以满足发展需要。然而，令该公司管理层头疼的是，新招聘来的员工，在到岗后2至6个月内，大量流失，在2年后形成离职高峰，离职率达50。笔者在做了系列跟踪调查后，发现该公司在新员工管理上存在诸多问题，几乎没有系统的管理办法和流程，导致新员工到岗后，对公司满怀期待却又感觉陌生，不知所措，不知从哪里开始自己的工作，不知道公司的核心理念、价值观，也不清楚公司的历史和未来的发展方向，甚至不知道自己的收入和福利待遇这些基本的东西，更不知道这个公司领导层的组成人员及其具备什么样的特性，也不清楚自己的工作及本部门的工作具有什么意义，在整个流程中处于什么样的地位，等等。总的来说，就是对自己的未来一片茫然，没有集体荣誉感，没有职业规划。而这两点，往往是决定员工离职与否的关键所在。那么，面对新员工的到来，作为公司的各个阶层，到底应该如何应对呢？笔者认为，从专职的人力资源管理者、到公司高管、部门主管、乃至普通老员工，在新员工管理中，都应该担负起相应的责任。一、 人力资源管理者：系统培训，跟踪调查。新员工，作为公司的一个特殊群体，其特点在于，成长空间大，可塑性强，流失的可能性也很大；如果不能加以良好的管理和正确的指导，很容易偏离正常的企业文化，要么因无法适应企业环境或不能胜任岗位要求而很快离职，要么融入某个小团体，集体荣誉感缺失，随着个人能力的提升，一些小的需求得不到满足便很可能选择跳槽。新员工快速融入企业，人力资源管理部门责任重大。首先，系统组织入职培训。总的来说，这些培训应包括以下内容：企业文化，包括企业的辉煌历史、核心价值观等的宣贯，以激发新员工的荣誉感和团队意识；介绍员工福利、员工职业发展通道；呈现公司组织架构，强调其所在部门的重要位置和其将要从事工作的重要意义；介绍公司上下沟通的多种渠道；介绍公司员工丰富的业余活动；介绍公司的领导者和领导团队；说明公司在市/县的地理位置，周围交通及大型标志性建筑；等等。同时，培训不能仅局限于课堂。假如很多公司占地面积很大，厂房又是开放式管理，可以带领新进员工实地参观各厂区整体布局及各功能区域，一些小的细节如食堂和厕所的所在也很重要。关于这一点，往往很容易被忽略，一些老员工觉得这简直就不值一提，可是想想当年你也是一名新员工的时候，家在异乡，下班了，去哪里吃饭？内急时去哪里找厕所？这时候要是有人提前告知了你这些细节，你会不会一下子就觉得跟公司亲近了很多？同时还要制订后续各项入职管理工作的规定，比如，在新员工到岗培训的第一天，邀请高管参加聚餐，致欢迎辞，表达公司领导对新员工加入的欢迎；在未来半年内，至少6次的员工访谈、指导等，这些都应该纳入培训系统。其次，人力资源管理部门还应担负起后续的新员工入职管理的跟踪调查、督促考核工作。目前，很多企业也越来越重视新员工的入职培训，而且已经做的相当系统化。但依然缺乏全面的管理。要实现新员工快速过渡，仅凭一个培训是不够的。还需要各方面的共同努力，尤其是各主管部门、主管领导的意识、态度和做法，会对新员工产生最直接的、最具决定性的影响。但现实情况是，很多部门主管并不是专业的管理人员，而是相应领域的专业技术、销售等人才晋升而来，缺乏基本的人力资源管理知识和方法。这时候，就需要人力资源管理者为其提供相应的培训，至少是一些可操作性技巧的硬性宣贯；必要的时候，还要根据管理流程，把部门主管需要配合完成的管理工作制作成相应的表格交由其填写，以便过程监督，随时了解进程，及时处理不当的问题。最后，要加强制度建设，将新员工入职管理嵌入各项基础管理制度中。例如，把新员工入职管理纳入对主管的月度考核，将新员工成长情况与主管月度绩效挂钩，以强制手段推动主管更好地担负培养新人的意识和行为。再例如，强化新员工入职培训的考核，把考核结果记录存档，作为日后员工工作调动、职务晋升等的依据之一。结合S公司的实际情况，因为内部人员流动的频繁性，岗位转换频繁，员工有很多从低工种到高工种的提升机会。在制订各项提升考核项目时，将入职培训考核成绩列为其中一项，规定出勤率、达标率必须达到一定标准方可参与竞争，将会大大促进新员工在入职之初融入企业的积极性。二、 公司高管：高度重视，积极参与。S公司的高管，只有在拿到员工的离职报告时，才会问起该名员工何时进厂，哪个部门的，在此之前，几乎对新进员工一无所知，因为对新进员工的入职管理中，该公司高管几乎处于脱离状态，不仅没有与新员工恳谈、致辞、定期座谈等行为，甚至连这种参与的意识都没有。这在一定程度上，甚至会成为员工日后离职的“推力”。在与该公司高管交换看法时，几乎所有的领导都坦言，对他们来说，销售、生产等现实的工作任务更具意义和压力，理所当然把所有的精力都投入在这上面，认为新员工管理，这些形式的东西，可有可无，没有什么太大的意义，不会对指标的完成造成什么好或坏的影响。而事实是，通过与该公司多数新进员工的沟通，了解到的情况却是截然相反。一致反映，进厂一年了，不知道自己公司的带头人是谁，不知道自己在跟从一个什么样的领导层打拼。就好像没有车头的火车在铁轨上前行，缺少动力和前进的信心。在与多名离职员工作访谈时，也发现了这个问题，当被问及对领导层有何看法，或有没有找总经理或分管副总沟通时，他们的回答惊人的相似：谁是总经理?谁是副总？到哪儿找？结合S公司的实际情况，提出了几点改进意见，并写进流程中：首先，欢迎辞。不要让员工坐那儿等领导，而是领导提前到场，等待员工的到来，并一一握手表示欢迎。其次，合影。既是员工入司留念，同时又感受到来自上层的鼓励，这种鼓励会一直持续作用，就算离职了，也会永远记得，一定程度上减少对公司经济利益和企业形象的损害。再次，恳谈会。分别在新员工培训第一阶段、第二阶段结束时进行，并就学习收获开展交流。到岗后，每半年一次交流，并坚持在员工整个成长期（一般约为12年）持续进行。这一点非常重要，中国有句古话，叫“当局者迷，旁观者清”。这些新进员工，在没有完全入局之前，往往对公司的现状和发展有着老员工们已经丧失的敏锐观察力，能够撇开层层错综复杂的关系网、利益网，迅速看到一些表面的问题和症结所在，并形成自己的解决意见。而通过恳谈会，这些意见会直接反馈给总经理，为总经理的决策提供一定的参考。三、 用人部门主管：细节着手，双重关怀。继续深入下去，发现S公司各部门主管，对新员工入职管理同样存在误区：认为培训是人力资源部门的事，自己只负责把新来的人安排一个办公桌，一台电脑，或一部机床，然后指定一名师傅，就完事了，剩下的，就看这名员工自己的了。笔者曾亲眼目睹一名新进员工被引领到该公司技术部的情形：跟随人力资源管理员进入该部门主管的办公室，向新进员工简单介绍主管职务、姓名后，该主管未向新进员工表示任何的欢迎，直接说，跟我走吧，然后把新进员工带到技术人员办公区，穿过部门员工，指着一张空桌子说，你就坐这里，张组长，交给你了，你来带他。然后这名主管离开了，新员工不知所措坐下来，看着张组长。这基本上就是该公司新员工到岗的全过程，没有直接主管的欢迎，没有被向同事介绍，没有第一时间认识同事，没有第一时间得知部门工作流程、自身工作内容、未来磨合期的岗位培训计划。他将不得不花费大量时间得知本应在小时内得知的东西，同时陌生感和无所适从也会长期存在，影响他对周围环境的适应和自身工作的投入，对团队的融入、对企业的认可和归属感，对工作技能的迅速提升，也会遇到阻碍，甚至会成为日后离职的重要原因。作为新员工入职管理中最重要的一个环节，部门主管担负着举足轻重的责任，所谓“县官不如现管”，这个环节做的好与坏，往往直接决定着新进员工的前途。而很多看似无足轻重的细节，其实恰恰是新进员工这个特殊群体最能感受到公司关怀、最能提升公司凝聚力的举措。在简单的欢迎致辞之后，向新员工系统介绍本部门工作内容、工作流程，并说明在接下来的时间对新员工的培训计划，之后把新进员工带到所有同事面前，以掌声示意全体同事，暂停手中工作，把新进员工的姓名、年龄、毕业学校、祖籍、个人特长及爱好，向全体同事作一个简单而全面的介绍，请大家一起鼓掌欢迎新同事；如果人员不多的话，也把全体同事一一介绍给新员工；人员太多的话，就把各位组长介绍一下，然后由每位组长介绍本组成员。这样下来，新进员工的感受是完全不同的，他能迅速找到家的感觉。同时，作为部门主管，还应长期担负一项任务，那就是在相当长一段时期内，给予新员工工作上、生活上双重的关怀，关注新员工的成长，及时给予必要的指导和帮助。四、 师傅(指定培养人)：言传身教，正向引导。对于新进员工来说，初入公司，要学的东西很多，却因陌生不知从何学起，就像刚入世的孩童，对成人的世界充满好奇和向往，必须在有人带领的情况下才能一步步长大。所以，很多师傅、带头人，对于新员工而言，往往充当着“教你学走路，教你学说话”的角色，其重要性不言而喻。新员工以后的路走的正还是歪，顺还是不顺，他的思想是紧跟企业核心理念，还是时刻打着自己的小算盘，他对待工作是否有热情、有责任心，对待企业是否忠诚，很大一部分，都决定于师傅对他的言传身教，是否有着正向引导作用。在S公司，大部分主管在选定师傅时，没有一定的标准和原则，尤其是新进员工较多的时候，随意性更大。没有一定的激励机制和连带责任，伟帮带积极性不高。有小部分老员工虽然技能尚可，但对企业总有这样那样的怨言，而且不愿通过正当的沟通渠道反馈这种不满，总是私下传播，且消极怠工，这种行为对新员工很产生极大的不良影响。有时候，师傅和徒弟之间甚至存在利益冲突：一方面，如果花时间教徒弟，自己工作的时间就相对减少，很可能导致工作任务无法按时完成，尤其是车间担任零件加工任务、以工时定薪酬的技术工人，更意味着直接的经济损失，所以只顾自己埋头做事，对一旁的新员工基本置之不理；另一方面，对于一些技术要求高、难度大、有一定稀缺性的岗位，有些人还抱着“教会徒弟，饿死师傅”的保守观念，为了自己能够长期捧稳“铁饭碗”，不愿意把自己的技能传授给新人，只让新员工干些毫无技术含量的打杂的工作，长期下来，新员工就会产生厌倦情绪，甚至有可能不辞而别。综上所述，S公司必须加强以下几方面工作：首先，设定高标准。部门主管在为新员工指派师傅时，必须设立标准：专业技能强，企业忠诚度高，乐于新员工的伟帮带。其次，建立一定的激励机制。对传帮带成效显著的员工，给予定量的现金奖励。再次，建立连带责任制。规定在一定期限内，如果新员工考核不达标，负责指导的师傅将被给予一定的处罚，如扣考核分、降低系数等。五、 老员工：构造氛围，宽容以对。在企业人力资源规划的课程中，强调了这样一种概念，即“重视非正式组织在信息沟通中的作用，共同工作使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息”。社会学认为，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。回归到企业中，员工之间形成的各个群体，就是典型的非正式组织，在非正式组织里，各种信息的传递更加自由、迅速和通畅，被接受程度也较之正式组织要高。基于以上两点，老员工们对新员工的影响可见一斑。这里所说的老员工，包括一切可能与新进员工发生直接的、间接的交涉的各部门的员工。一方面，新员工初来乍到，还没有形成自己的行为模式，他本能的选择是学习和模仿其他老员工，以尽快合上大家的拍子，避免自己因不同于大家而被排斥，那么其结果必然是行为模式和思维模式的趋同。尽管这样的结果有其好的一面，至少是表面上的和谐统一，但其中很多消极的、不利于企业长期发展的因素，也会连带被引入新员工的工作习惯。另一方面，有很多老员工，在单位、在自己的工作岗位上，已经积累了十几年的工作经验，对于自己的工作和整个公司运转的流程再熟悉不过，也形成并习惯了自己独特的工作作风和工作方法。新员工的到来，无疑会带来新的甚至是错误的方式方法，给这些老员工的工作顺利开展形成阻碍。顺畅的流程被打乱，正常的工作受影响，劳动生产率下降，额外付出不必要的时间和精力，无疑会让任何人心中不快。这时候，作为老员工，如果没有有宽容之心，对于新员工的