垂直指挥系统.doc

一、决策和指挥（一）集体决策为了公平，企业决策是由各个利益相关方集体做出。影响谁的利益，谁有发言权。各投资方、职工、相关合作伙伴 ；为了公平，利益相关方、专家、政府职能部门均需参与决策。决策不一定坐在一起开会，像政府批准就等于参加决策。股东（大）会、董事会、董事会各委员会是决策机构。总经理作为列席董事参加董事会决策。决策内容一般包括：动用资源、行动、目标、结果、责任、利益分配等。决策结果往往表现为批准计划和方案。决策过程经过调查、提案、讨论、表决、签署等步骤。企业任何决策都要经过董事会签发。股东大会基本上是按资投票；董事会是按人投票，但董事会人选比例是参照资本比例选出来的，从本质上讲还是按资投票。董事会和股东大会在决策的时候要考虑到各投资方的权益，采取民主的手段，集体决策。在董事会和总经理之间划一道线（二）一个船长指挥的依据是决策。指挥权要交给一个“船长”总经理。以董事会为代表的决策者检查、监督总经理的运作，评价运作的结果，作出新的决策。任命、评价、督促、奖励、罢免总经理是董事会作出的重要决策。总经理是船长总经理以下，要根据“一个船长”的原则实行指挥。总经理要通过企业的垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统来执行上级的决策。这个运作机制又称： 集体决策和个人指挥。互相制约，互相监督。决策内容是结果，是标准，是目标，指挥是操作。（三）垂直指挥的路径垂直指挥的路径是：岗位图。管理的基本原理就是通过别人完成任务，这也是一门艺术。怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。企业必须建立一个令行禁止的高效的垂直指挥系统。指挥系统的依据就是组织系统表中的岗位图。它就像一棵树,命令会沿着庞大的根系传达到每一片叶片，甚至每一个细胞。组织系统表岗位图中的指挥线，是指挥和被指挥的关系。二、垂直指挥的原则（一）服从的原则1没有服从就没有指挥原则上，下级对上级的命令必须服从。没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。2 下级无权对上级的指挥作出判断“我只服从上级的正确指挥”。对吗？错误。判断上级指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。不能引导下级养成怀疑上级每一个命令的习惯。上级对命令负最终责任。3“绝对服从”对吗错误。三种情况不能服从：（1）上级违法乱纪，下级不能服从。例如：走私、贩毒、做假账等，下级绝不能服从。（2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，后果是显而易见的，下级可以不服从。例如：上级让司机在工作时间喝酒，危险工程强迫下级违规操作等。（3）上级的命令，对下级个人有迫害行为，侵犯了个人权益,不服从。例如：上级殴打下级；对下级性骚扰; 对下级搜身检查等。 “不服从，被开除怎么办？”算你碰到了倒霉事！失去工作总比跟着犯法失去自由好。除非上级的命令违法或违纪，否则必须服从。4上级的命令确有错误怎么办由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令,虽然不会造成严重危害,但会使工作受到损失,怎么办？这时下级不能眼看着上级“跳井”,那样的下级更坏！A下级要私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辩。维护上级的威信永远是下级的义务。B如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任永久保守秘密。如果上级听到背后有这样的话：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”那倒霉的就是那个饶舌的下级！其实，这是下级遇到了好机会。一段时间过后，上级没听到任何传闻，下级得到的是“信任”！C如果上级仍坚持原有的决策，怎么办？服从！建议没有被采纳，上级一定有自己的考虑，下级要服从，责任由上级负。（二）一个上级的原则1行政上级一个上级的原则是指：企业中的每位员工只有一个直接上级（财务部最高负责人除外）。它的含义有三层：（1）行政隶属关系上只有一个上级，即直接上级；（2）只服从一个上级的指挥；（3）只向直接上级请示报告。机构图上的每一个部门只有一个最高负责岗位；岗位图上的每一个领导岗位只有一个最高负责人。该岗位职务所规定的权力也只能赋予一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位的正职。如：总经理、人事部经理、财务部经理、营销部经理等。虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责。工作中两人同时指挥，会造成 “一仆二主”，下级无所适从。2直接上级和直接下级无论管理链条有多长，直接上级和直接下级组成企业运作的基本单元。它们是永远连在一起的两环，也是一对解不开的矛盾。任何一环断开，指挥就会失效。在国外，把直接上级和直接下级看得至关重要。一个人在企业里，只需要处理好两层人的关系：直接上级和直接下级。直接上级，称作“天”。一般最常说的话就是（My boss）“我的老板”。这里“老板”的含义和投资者的概念是不同的。“他是我的老板”，就是顶头上司；没有“天”的支持和认可，任何人很难成功。直接下级是“地”。只有下级把工作做好了，上级才有成绩；下级做得不好或者犯了错误，上级有逃不开的责任。在企业，一个职工，把“天”和“地”的关系处好，就有80%的胜算，就能获得成功。3一个系统一个上级对于一个上级的原则，有些人可能会提出这样的问题：在工会里，工会主席是我的直接上级；在足球队，足球队队长是我的直接上级实际上我有很多直接上级，这又如何理解呢？可以这样分析：一个上级的原则是指在一个组织系统内只有一个直接上级。工会组织、团体组织和其他各种组织与企业的行政组织属于不同的系统，各有各的直接上级，这些上级是不能放在一起做比较的。一个上级的原则是指在同一时间里，只和一个上级打交道。在工作岗位上你的上级是车间主任，球赛时你的上级是队长，工会里是工会主席，回到家中你的上级可能是你的夫人！一个上级的原则是指在一类事务中，你只有一个上级。例如：司机上班时间开车，他拉什么、拉到哪儿等等，这些听队长的。但在路上违反了交通规则得听交通警察的。在马路上交通警察是所有汽车司机的“直接上级”。同一时间，同一事件，不同系统的不同上级碰到一起，谁说了算？书记和总经理、老板和夫人，都要下指示。这是灾难。非相关和非组织一方退出。只能靠制度解决，下级无能为力。硬让下级自己解决，下级出于本能，会挑拨两个上级的关系，达到自己的目的。吃亏的是上级和企业。“一仆戏二主”，“一仆挑拨二主”，谁能批准就找谁。使下级钻空子，使两个主人打架。吃亏的是上级，是企业。（三）逐级的原则1不能越级指挥逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级，可以越级申诉，不能越级报告。检查可以越级，而且一定要越级。但是不能越级指挥，指挥必须是逐级的。越级检查的时候容易发生越级指挥，越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因。有的领导认为到下级检查工作不下点指示就不算“领导”。高级领导检查工作时发现问题怎么办？除非是紧急情况，否则不要表态，用本记下来，交付有司。越级检查的时候，必然要发现不正常的事情，去找负责此事的直接下级，让他处理。 有些领导不爱当元帅，爱当班长，直接指挥员工，解决一个点的问题。交付有司会变成一种大规模的有组织行动，涉及面是广的，效果是持久的。听到一个员工说粗话，立即处分，是领班思维；听到一个员工说粗话，想到公司整顿风气，是总裁思维。一个总裁看到一盆花干了，想到的是几千盆花，想到的是整个绿化工作，想到的是管理制度，通过行政总监去解决，那是当将军的思维。总裁胸中能撑起企业的航船。2不能越级报告下对上，可以越级申诉，不能越级报告。申诉（1）报告报告有两层含义，一是汇报工作，二是“请示报告”。在正常的情况下，向自己的直接上级报告。但以下几种情况，向上级的上级汇报，不属越级报告：1）经直接上级批准后向上级进行的报告，有请示的含义，不属越级报告，因为经过了直接上级的授权。不许越级报告，不妨碍上级下基层了解情况。例如：公共关系部经理有两个营销活动方案，总经理要听汇报，营销总监批准公关部经理直接向总经理报告，这时不属越级报告。但在报告前，要让你的直接上级了解你汇报的内容，尤其是直接上级必须知道的重要情况。2）向正在检查工作的“直系”上级汇报工作情况，不属越级。（注意：只汇报工作情况，不能请求指示。）在没得到直接上级授权的情况下，大上级来调查了解情况，如果是直系上级，下级必须如实报告，这不属于越级。原则上说：下级无权向直系上级保密。这种情况下注意：上级只许了解，不许指示，下级只许汇报，不许请示。非直系上级得到直系上级授权，可以调查，下级同样必须如实报告。3）程序报告不属越级，即程序规定的报告事项。例如：程序规定，总服务台每天下午4：00将贵宾名单报总经理，这样，总服务台的值班人员就不必一级一级往上报，直接将贵宾名单送总经理即可。4）在法律规定特许情况下的信息传递不属报告范畴。例如：银行职员有对储户存款保密的责任，但税务部门或公安部门在法律授权的情况下可以获得有关信息。又如：车间发生火灾，员工按照程序可以直接向消防小组传递信息。（2）申诉申诉就是告状。申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的：上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；上级有重大危害企业的行为；上级滥用职权，对申诉者有迫害行为。以上三种情况可以越级申诉，不但可以越一级，还可以越很多级，直至反贪局，直至中央。 以上三种情况怎么界定呢？法律。合法还是不合法。例如：上级让一个司机每天连续开车16个小时去送货。 这属于申诉的范围。因为疲劳驾驶已经危及到司机和别人的生命安全，违反交通法规。如果向上级解释不通，可以越级申诉。但需指出的是，一旦申诉失败，申诉人就要准备立即辞职或调离本岗位。因为状告上级不成功，以后是很难相处的。在国外的企业，有一种惯例，一旦要越级申诉，同时准备好辞职书。为了企业的利益，不能让一个经理每天面对一个四处去告自己状的人，还得赔笑脸，深浅不是。这样会影响工作和对其他人的管理。上级的错误呢？“申诉失败”，不能证实。上级也应该受到保护。离开这个上级，也有利于下级继续申诉。3“抗上”危机对于任何岗位的职工，谁的推动和控制能力最强？是这个岗位的“直接上级”。整个企业，只有每个岗位的直接上级，其实就是所有的经理，都发挥作用，管理系统才能起作用。做一个从上级到下级的传达命令的试验，A B C D E任何相临两级互为直接上、下级，任何一级，例如C传错了信息，后面的D、E全错。任何一级都重要。从个人角度考虑，企业是协同运作的组织，没有直接上级的接纳、指导、支持、认可，很难成功。但是，如果询问任何一个职工，他最讨厌谁？很可能回答：顶头上司。他让我干活，他压我、盯着我、批评我，还给我处分。另外，直接上级离每个人最近，任何人离近了看，都会发现一大堆缺点：他脸上有黑点；他说话有语病；他太小气；他的眼神令我害怕再漂亮的姑娘，拿放大镜看她的脸，也是坑坑凹凹的。所以，几乎每个职工都有一种本能：摆脱直接上级的控制。怎样摆脱？不服从指挥？不行，那样会丢了工作。最好的办法是：在直接上级的上面找一个更大的上级当靠山，这样，直接上级就不敢管自己了。用什么办法找靠山？“越级报告”。经常到“大上级”那里去打“小报告”，去汇报思想。“大上级”会不会相信并不重要，重要的是表演给直接上级看“我是通天的”。这种做法，本来是破坏整个管理体系的，是对“大上级”、大老板不利的，但恰恰得到了“大上级”的默认和支持。很多领导认为，这是下级信任自己，自己也正好想在下面安插一些密探，结果，制造了一些特权人物。4无限特权谁也不傻，对这些特权人物，大家不知底细，谁也不会在他身上“坚持原则”。特权人物自由了，直接上级失去了作用。特权人物都是高级领导一不留神造出来的。一个服务员，陪高级首长打网球，首长连他的名字都没问，看他打得卖力，把自己穿的运动服，签字后送他做纪念。首长没什么错，没想到运动服成了这个服务员搞特权的“铁卷丹书”。西游记中，孙悟空一路上降妖怪，妖怪有两类，一类是狐狸精、树怪，相当于人间土生土长的小偷流氓，不良之辈。还有一类都是大神仙周围的东西，太上老君炉前煽火的童子、观士音池子里养的金鱼、太白金星胯下的梅花鹿都成了精，为害四方，但结果不同。遇到狐狸精、树怪，孙悟空轮圆了金箍棒，打得他们粉身碎骨，原形毕露。遇到大神仙身边的妖怪，孙悟空也一定是轮圆了金箍棒，但这时半空中一定响起个声音：“悟空”来个神仙，骂句：孽畜，大袖子一收，扬长而去。西游记是浪漫主义的，更是现实主义的，里面说的都是人间的事。任何地方都有特权人格平等，人权平等，但权和利都不可能平等。在任何地方都有特权。保密文件，分级开放。出差条件，软卧硬席。食宿标准，有高有低。制服样式，各不相同，等等。不同的是：科学的制度，有特权。特权要以明文规定，但不许越雷池一步。受法律、章程、规定限制。一个北欧国家的教育部长，出差公费，但超过了标准，或自掏腰包或辞职。不科学的制度，宣称人人平等。没有特权。但人人追求特权，人人以特权为荣。这些特权是企业章程、制度、规定所禁止的。但实际上：吃饭不花钱； 得意自由出入禁区； 牛气占了公家便宜； 豪气犯错无人敢管； 神气显示高官后台； 硬气仗势欺压弱小； 霸气从干涉隐私到霸占公产，几乎没有限制，特权大小因人而异，依势而定。小人物成了精，成了怪更可怕。更容易造成群众的怒气，怨气。每人都是上级，每人都是下级，每人也是中间一层；越过别人，也被别人越过，大家都失去了作用。失去作用的结果是上级越来越忙，直到个个变成“工作狂”。还有些习惯做法也造成越级报告、越级指挥。例如：现场办公：造成越级。打击各级干部的权威。违反原则，谁也不可能一天之内背下全套法律，容易做出一些与法规相矛盾的决定。破坏了职能部门的作用。即使相关职能部门的负责人在现场，也不可能完成部门的所有职能审查。因为他的部下也不在。因为工作忙越级。只图工作一时方便，造成下级管理人员的指挥失灵。下级不满意，不管事了，老板就忙起来了，老总就陷入了繁琐的日常事务中。一个人管事，没有效率，恶性循环。破坏了企业管理的基本原则，管理体系崩溃。得不偿失。 5什么情况下可以越级主要有以下四种情况：（1）紧急情况比如：火灾、各种事故、各种重大事件，因为是突然发生的，我们不可能把各级的人叫齐。在这时候通常的做法是：谁级别高，谁来负责指挥，或者是由与此专业有关的人来进行指挥。其他人都要服从他的指挥。（2）直接下属拒绝服从指挥直接下级拒不执行直接上级的指示时，可以越级指挥。不服从指挥的下级，事后或者辞职，或者接受处分。（3）下级确实无力完成上级安排的任务“我给你做一次看看，剩下的由你来做”，这属于培训范畴，是合理的越级指挥。但至少说明下级不合格。俗话说“事不过三”，否则就要考虑换人。（4）整体指挥不适合逐级的情况。总经理向全体员工公布工资改革方案就属于整体指挥。综上所述，越级指挥是有条件的。上级对下级的工作，一要放手，二要检查。如发现不能完成任务或不合自己的理想时，有权干预，直至达到预期目的，干预并不是代替，而是培训，工作还是让下级去完成。永远不能代替你的下级，哪怕他做得不如你。1 通过别人；2 完成任务。当经理要通过别人完成任务，“通过别人完成任务”有两层意思： “通过别人”是手段， “完成任务”是目的。自己完成任务不是管理，没有完成任务不叫经理。不通过别人自己干是笨蛋，通过别人完不成任务是傻瓜。三、垂直指挥的常见形式指挥通常有以下三种形式：下命令、主持会议、批阅公文。这是“职业经理”必备的企业行政工作能力。这些能力是企业的训练内容。（一）命令在市场经济条件下，责任变了。企业在市场中独立运作，董事长是企业的法人代表，自负盈亏，各级干部都要对部门的工作结果负最终责任。命令导致的后果，将由下令者承担。下级犯了错误，工作没有做好，或没有完成任务，是上级的领导责任。企业运作的速度加快，人员流动速度加快，不能指望下级“领会上级意图”。1命令的形式口头命令和书面命令。口头命令的优点：快捷、方便。书面命令主要是指通过下任务单和命令书等形式的命令。优点：严肃正式，避免 “空口无凭”。其他以各种信号形式出现的命令，往往都有事先的约定。2有效的命令（1）受令人命令的执行人只能是一个人。他可以带领500人、1万人，但对下令者负责的只能是一个人。（2）时限下命令的时候不要忘了时限，说时间点而不是长度。如一个命令是说“三天完成”（长度）。分析一下，“三天”至少有如下五个概念：当然，遇到三班倒或逢年过节就更复杂了。考虑哪天完成，最好是时间“点”。如15日交，17日交。（3）命令内容让某人干什么包括时间、地点、人员、行动、对象等。（4）完成的标准常规标准，即企业已规定好的工作标准，下命令时不用讲明，但可强调。特定标准，指没有先例或未做规定的工作标准，下命令时必须讲明。（5）完成的标志作出规定，如：验收合格，有关人员签字认可等等。（二）会议会议是指挥最常用的方式。经常被用于多向指挥和总体指挥。开会是一个领导在下级面前展示能力、树立威望的好机会。会议要开得简短，解决实际问题。1常见的会议形式常见的有以下几种：（1）例会有固定时间，有固定汇报程序，能解决即席提出的问题。每次会议时间最好不超过30分钟。（2）研讨会就某一课题进行切磋和探讨，不一定得出结论。（3）专题会没有方案，不能开会。就方案进行讨论并努力通过方案。布置工作。做出决议。其它还有动员会、评比会、汇报会、调度会、宣讲会、报告会、庆祝会、谈判会等。2开会程序（1）宣布会议开始（要明确、准时）；（2）主持人提出议题；（3）与会者发表意见；（4）主持人下结论；（5）记录人对结论性发言做重点记录（暂时不做结论也是一种结论）；（6）在所有议题讨论完毕后，或主持人认为必要时，宣布会议结束。3有成果的会议 （1）企业中一切跨部门会议由行政办公室统一安排，由部门负责人将会议有关内容通知办公室，办公室备案，安排开会场所，发出会议通知。由办公室发出会议的通知才有权威，否则将变成部门经理之间的“私人相求”。 （2）会议纪要和督办会议可由有关部门负责人主持，办公室派“官方”记录员。会议纪要由主持人及其他与会人员签字后，交办公室备案。会议决议进入企业会议督办系统，体现整体运作。各部门的会议决议写成简报送总经理，办公室监督各决议执行。各个部门在执行决议的过程中，一旦出现矛盾，办公室不能直接裁决，但可以根据决议的记录内容，给总经理提供裁决依据。会议记录：只记决议，不记过程；以及主持人要求保留的意见。会议纪要最好会后当天下发或存档。如果主持人忘记指明“执行人”和“完成时间”，记录员有责任询问主持人并做记录。会 议 纪 要会议名称： 地点： 时间： 年 月 日 主持人： 记录人：出 席： 缺席者及原因：议题序号决 议决议执行人完成时间抄送： 签发人：（3）议题要少议题：不要多于三个；议题越少越好，越明确越好。可以避免无关人员“陪会”，搅乱会议的很可能是不耐烦的“陪会者”。（4）会议资料：一种是准备在会上发的资料，在会前修改无误，要按与会人员数复印；另一种是要求与会者带来的资料，在会议通知中一定要写清。（5）座位安排A大型会议，像报告会、讲演会、总结会等设主席台，台上只有两个人，一个是主持人，一个是发言人。发言人发言的时候在台上，其他时间坐在台下。领导坐在下面，如前三排正中间位置。因为：多余的人坐在台上会转移大家的注意力。B小型会议1）主持人不管级别高低，一定要坐主席位置。2）记录人坐在主持人的右侧。有两个好处：一是主持人便于控制记录员记下决议。所有会议成果，凝固在会议纪要上。二是主持人可以看清楚记录是否正确、完整。3）与议题有重大关系的人坐在主持人两侧，便于配合。一般例会、专题会采取下图所示座次排列方式。C谈判会桌子两边坐着谈判的双方，如果是三方、四方，就是圆桌会议。谈判双方最主要的人坐在桌子两边正中，其他辅助人员坐侧面，双方翻译要坐在同一侧。（6）物质准备出席者的姓名牌、隔音与空调设备、室外代接留言（会议室内禁接电话）、笔记本与铅笔、挂图架、影印机、电源插座及延长线、会议桌、椅子、黑板或白板、麦克风、投影机、幻灯机等。4成功会议控制技术会议室要按期望的方式安排座位。各种辅助设备没有问题。茶点能按时送到，有足够的书面材料等等。主持人应提前来到会议室。当参加会议的人鱼贯而入时，注意那些可能对自己的发言持反对意见的人所坐的位置，在发言时观察他们的反应。会议必须准时召开，有人迟到也不要等待；中间休息后不要因个别人迟到而拖延了会议开始时间。越等越迟到。A模式6年来在全国举办的数百次大小会议，从没推迟过一分钟。少说没必要的话，紧紧围绕议题去进行讨论。对付冷场的办法是，顺时针依次发言。不要争论不休。主持人判断会上不能得出结果时，要及时提出“暂时休会”。出现题外敏感话题，可以立即制止：“会后到我办公室”。给每个人规定发言时间，开会的时间不可太长。时间到了，控制方法是，目光盯着发言者说：“好！”紧接着，目光转向下一个说：“该您了！”直到对方开始发言。最好借发言人的嘴得出结论，这比较自然。做出结论，及时将决议纳入会议纪要。最后，及时宣布散会！当经理须记住“见好就收”。（三）公文1集中办公时间企业要规定集中办公时间、集中例会时间、集中交换文件时间。例如，八点半早例会；九点到九点半是集中办公时间；九点半是集中交换文件的时间。一天之际在于晨，每天伊始，老板、职工；上级、下级互相见面，全天振奋。2拟定公文（1）领导亲自拟文（2）拟文需要专业化公文的拟定也可以由秘书部来完成，但拟定的只是一个草稿，必须经过领导人的签发才能生效。企业发出的外语文件，可以让会外语的本土员工拟定，而要请一个母语是该种外语，受过高等教育的人最后审定。例如：国内的语言习惯将“饭店”称为“大饭店”，如果直译成“Big Hotel，就会闹笑话了。北京复兴门外一大酒店，招牌和霓虹灯用汉语拼音写出Fuxing Hotel，其发音与一个难听的英语词相近，闹了大笑话。3文件的收、发、存文件的管理可以借助一些现代化的办公用品。（1）三层架1）三层架的使用方法：三层架一般摆放在办公桌的外侧。所有进来的文件需要让经理看的，放在第一层（进）；经理坐在办公桌前很容易就可以拿到。逐一处理后文件会分成两部分：一部分是要签字发出的，放在第二层（出）；一部分是留存的，放在第三层（留）。处理完所有的文件，三层架的第一层空了，第二层的文件秘书会发出；第三层的文件立即留存到FILE柜中（后面介绍）。2）使用三层架的好处：处理过和没有处理过的文件便于分开，不易出错；老板检查职员们的工作非常容易，走一圈立刻会发现，谁的三层架空了，谁还有文件没处理。有了三层架办公室就可以定出办公纪律，上级也可以有据可查。（2）待批文件的处理如果经理出差，秘书要用透明的单页夹把“待处理”的文件单存，这叫待批文件。等经理回来统一批阅。（3）文件背签法企业内部收文采用“背签法”，即把签收、登记两步并成一步。该方法是在原件上由收件人背签，秘书将背签后的文件直接放入FILE夹中，这样便于查找。秘书只要拿着背签过的文件原件便一目了然。企业外部仍用文件登记簿，既签收又登记。（4）“FILE夹”和“FILE柜”FILE柜的优点在于抽屉的两侧有两条铁轨，FILE夹架在上面可以来回滑动。写字台的右下方有一个抽屉，上面的两条铁轨架着FILE夹，FILE夹上面的小标签是目录。打开抽屉后，斜着的一排目录标签尽收眼底。一篇文件顺着标签往下插，这个夹子就打开了。标签的方向是向外的，收一篇文件用不了5到10秒钟，方便，高效。使用方法：每天留存的文件放入办公桌下的 FILE抽屉中。每月秘书把办公桌里的FILE夹移到FILE柜中。月内的文件桌下找；年内的文件柜中找；跨年的文件储藏室里找。（5）鸽子窝和文件交换在行政办公室或总经理办公室，文件交换应使用一种工具“鸽子窝”。鸽子窝是老总每人一格，每个部门一格，上面有标签标明，每个抽屉的最上面有一条缝隙，能把文件塞进去。保密部门，如人事部和总经理的抽屉要带锁，秘书拿钥匙才能取走。在集中办公时间里，各部门秘书把需要发送的文件塞到相应的抽屉缝里。然后打开自己的抽屉取走本部门的文件。如果是紧急文件，必须由秘书拿到各级部门的办公室，交给该部门秘书转交部门负责人签字。紧急文件须经办公室认可。拖期的紧急文件不算。有人直接闯入总经理办公室，让总经理批准、签字，或者，不管总经理在跟客人谈话还是走在路上，截住了就要批文件。小心：不要当着下级批文件；不要未经思考就签字。“白纸黑字”要负法律责任。4建立文件目录及编号第一，根据企业大辞典，建立公文目录。在企业大辞典里，文件名称是重要的一项，某一类文件的属性和范围应该在企业辞典里作出明确的规定。这样，大家在看一种文件时，不管是哪个部门、哪个层次、哪个人理解的都是一个含义。当然，如果发现了新的类型的文件，整个分类目录里没有，就再增加一个条目，写进企业大辞典。第二，按部门和签发的时间顺序给文件编号，并建立各种公文管理制度，要加强对公文的管理。公文目录作废和保存在什么地方非常重要，企业必须有一个批准和作废手续，批准新的文件同时就得作废旧的文件，这跟立法一样，绝对不能新旧两个公文同时生效。5文件的保密与销毁文件无疑能反映企业很多机密，企业就要由保安部经理和办公室主任在一起拟定一份保密文件目录。制订文件保密等级，还要制订哪些人能看哪一级的保密文件的制度。企业进入了市场，竞争非常激烈，保密对象已经不是外国间谍，而是竞争对手。每个企业都要研究自己的经济伙伴，对他们进行信誉评估，加上技术上的互相探听，保密工作就提到了一个很重要的地位。企业的办公室或独立的中心档案室，负责制订严格的文件保管和借阅制度。要制订违反保密规定所承担的责任。保密文件如果被保安部门在办公桌上或在其它不应该出现的地方发现了，有人要受到处分，记责任过失。对于不需要的文件要销毁，要用文件销毁机把文件打成很细的碎条，经过这样的处理才能作为垃圾扔掉。加盖公章是公文正式成文的标志。位置：盖在机关名称和年、月、日上，作为发文机关对公文生效负责的凭证。四、指挥保障措施垂直指挥系统必须保持通畅和确保执行，采取以下措施。（一）复 命又称“四小时复命制” 任何命令，不管完成与否，受令人都要向下令人复命。1完成任务后复命“完成了，请检查！”。从“完成任务”算起，四小时之内（即半个工作日），向下令人复命。与命令本身完成任务的时限无关，这种制度称为“四小时复命制”。“四小时复命制”不仅用于上下级之间，而且也可以应用于企业各部门之间。如果企业的经理们经常接到这样的消息：“您要的资料已准备好，请检查”；“卫生已经打扫完毕，请检查”；“接待室已准备好，请检查”；“霓虹灯已安装完毕，请检查”查不查另说，经理们在心里一定有了底，交办的工作完成了。2千方百计完成任务如果在执行命令的过程中遇到了困难，怎么办？首先要努力去克服困难。 “四小时复命制”并不是鼓励受令人一遇到困难，就“立即复命”；好像复命了，就没有责任了，就有不完成任务的理由了。市场经济中，每个人都面临着激烈的竞争，上级需要的是勇于克服困难、冲锋陷阵的下属，而不是拨一下动一下的算盘珠。无论多么有理，完不成任务，老板不会高兴。3不可能完成任务复命勇于克服困难，不等于一定能克服困难。终究有不能完成的事情。在这种情况下，需要受令人从发现确实不能完成任务开始，四小时之内，报告下令者；使下令者另想办法，不延误工作，只要及时，下级会取得上级的谅解。这时下令人可根据情况撤销原命令，也可以帮助下级解决困难，或更改命令的内容而成为新的命令。无论是“完成任务”，还是“不能完成任务”，只要没有报告，给企业造成损失，受令人要负责任。在执行过程中，上级突然发现情况有变，改变了决策，取消了此项任务，上级应立即通知下级结束尚未完成的任务。如果一项任务已经进入了企业的督办系统，完成人可以向“督办”复命，这样做还可以起到保护自己的作用，一旦上级忙而忘记你对他的复命造成损失后，可以由督办为你作证。有些重要的任务复命时，如果下令人不在，受令人要向不间断指挥中心复命。（二）督 办企业的高级管理人员下达命令以后，除特别重要的以外，很难件件督查，甚至于忘了自己下过什么命令。于是下级摸到了规律，就拖着不办。上级真想起来了，也没关系，中国是“理由大国”。下级会找一百个理由搪塞过去。因此，企业要建立督办系统。1督办系统的种类计划督办、会议督办、命令督办、自我督办。（1）计划督办由计划部门监督计划完成情况，把结果上报决策核心。及时调整计划。（详见预算计划系统“计划”部分）（2）会议督办以会议纪要为依据，由办公室秘书（官方记录员）督办。结果要在下次会议上宣布。（详见本系统“会议”）（3）命令督办办公室依据企业标准把任务分成A、B、C三级，或四级。可以按重要性、任务量或纯凭办公室主任的主观判断。总经理、副总经理、各部总监、部门经理给自己的下级下达命令，并认为对方已理解和接受之后，对秘书说：“做正式记录！”这件事便进入了企业的督办系统。注：督办手册的使用：督办手册必须用标明年、月、日、星期的工作笔记本。例如：总经理在七月五日命令工程部李经理，在八月二十日上交第四季度“设备维修计划”。命令下达之后，秘书翻开八月二十日那一页，记：总经理命令工程部李经理交第四季度“设备维修计划”。按企业规定，A级任务催办两次；B级任务催办一次；C级任务无催办。维修计划属B级任务，催办一次。秘书判断完成此任务大约需要一周，于是，在八月十日页记录：“催工程，李8.20”。如此，每天依次做出记录。秘书必须养成上班之前看督办记录本的习惯，并要看下一天。时间到了八月十日，秘书翻开督办记录本，在很多记录中看到有一条是：“催工程，李8.20”于是，电话或面见去催李经理，并询问工作进度。如李经理答：“完成了”。划“”；如李经理答：“差不多了”。写“9/10”；如李经理答：“完成一半了”。记“1/2”；如李经理答：“没开始做呢”。记“0”。这时秘书已起到提醒作用。时间到了八月二十日，秘书翻到督办记录本，看到了在记录中有这样的一行：总经理令工程，李交第四季度“设备维修计划”去工程部李经理的办公室，如李经理完成了，划“”；如李经理没完成。则问：“何时完成？”答：“九月五日。”秘书不争，在八月二十日页注：“9.05”，因为这并非决定。秘书请示总经理，总经理指示：八月二十六日必须完成！秘书转告工程部李经理，并在八月二十六日页记：“工程，李延期完成，8.20。”按期完成之前叫催办，到期未完成以后变督办。此后，秘书每天用电话查问一遍。直至此项工作完成，或总经理取消命令。8.20以后完成，可记为：“第一次拖期完成。”“第二次拖期完成。”“第三次拖期完成。” 期限后，上级取消命令，记录：“未完成。”进入统计。期限前，上级取消命令，记录：“命令撤销”，不进入统计。（4）自我督办每个经理和高级技术人员，发一个督办记录本，和上述秘书一样自我记录。2指挥离不开督办（1）保证任务完成有了这样的督办，下级很难忽略上级的命令。（2）代替上级部分工作上级不用每天去想、去记，我曾经给什么人下了什么命令，什么时候完成。（3）利于上下级的关系“催”和“督”都会令下级不愉快，如果由上级来做这些工作，必然会造成下级不被信任的感觉和对上级的厌恶。督办是制度，根据制度，一个年轻漂亮的秘书去催、去督，任何有脾气的人都能欣然接受。（4）为经理人员绩效考评中，临时授权部分作好了详细的记录。（请详见“绩效考评”）（三）不间断指挥在企业中，会遇到这样的情况：某个重要客户急匆匆地拿着草拟的合同条款找总经理商谈，却被告之总经理出差了，要等几天！？这单合同最终丢了！企业运作像炼钢炉一样，不能停下来。企业的指挥不能中断。企业要建立“不间断指挥中心”，指挥系统不间断，最高