火电厂燃料全过程管理.docx

火电厂燃料全过程管理 文/华电潍坊发电有限公司总经理 邢世邦当前，我国火电装机迅猛发展，上游煤炭资源价格和供应形势严峻，新的按能耗调度方式对电力市场发生重大影响，火力发电企业经营环境更加困难。困境中求发展、创效益，必须大力提高燃煤电厂的盈利能力、竞争实力和抗风险能力，必须一靠积极外拓市场，二靠严格内控成本。目前，火电厂燃料成本约占发电总变动成本的百分之九十以上，火电厂燃料管理水平的高低将对电厂的生产和经营管理产生决定性的影响，是影响企业经济效益的关键因素。因此，实施燃料全过程管理是火电厂改善经营、提升效益别无选择的必然途径。当前电厂内部燃料管理存在的主要问题对燃料市场的变化适应性差。以山东省内电厂为例，最近几年，相当一部分火电厂出现了锅炉飞灰异常升高，燃烧器区域挂焦，甚至部分电厂发生了燃烧器烧损、锅炉结焦等异常现象。这些情况主要是来煤煤种发生变化后，专业技术指导没有及时跟上，燃料掺烧不合理所致。虽然大部分电厂通过开展锅炉燃煤掺配掺烧试验，通过采取一系列燃烧调整措施，使锅炉的着火稳定性有了明显提高，影响煤耗的锅炉飞灰等主要生产指标可以明显好转，但火电厂目前对燃料市场的变化明显不很适应，对燃料掺烧的研究急需加强。煤场管理水平有待进一步提高。在煤场管理中，当煤场储量过高或过低，特别是非设计煤种所占的比例偏高时，由于受电厂煤炭分类存放、合理库存等影响，尽管积累了一定的掺烧经验，但仍无法实现科学掺烧。燃料采制化和计量过程存在薄弱环节。在煤炭采样管理方面，由于受煤湿和设备消缺不及时等影响，在机械采样器不能正常投入期间，采用人工采样，降低了入厂煤、入炉煤采样的代表性。入炉煤制样工作量大而且工作环境艰苦，在实际工作中，可能存在制样煤块被制样人员丢弃等现象，导致制样过程不能完全按照国标要求严格进行，造成入炉煤化验热值不准。化验部门在来煤热值化验准确性方面也存在薄弱环节。同时，在传统的燃料管理中，燃料部门将检修维护的重点关注于输煤皮带和转动机械的维护方面，对入炉煤皮带秤、给煤机皮带秤等计量设备重视程度不够，主要表现在对皮带秤的校验、标定装置出现的设备缺陷消除不及时，未能严格按要求进行定期标定，造成皮带秤计量不准确，影响了正平衡计算煤耗的准确性，导致无法对运行部门进行煤耗指标的定量考核。这些都是影响煤质测量准确性的重要方面。经济运行未能全面落到实处。目前发电企业运行的主要责任和目标，仍然以杜绝非停确保安全为第一位，运行部门在锅炉燃烧调整方面采取各种安全操作措施来保证锅炉燃烧稳定，在经济运行方面投入的管理精力相对不足，导致机组效率不能充分发挥，供电煤耗未能有效下降，确保安全和经济运行没有达到最优平衡，机组在经济性上付出较大的代价。实施燃料全过程管理的基本措施修订完善管理制度并严格贯彻执行。企业管理一方面要求建立科学高效的管理标准、制度，努力降低管理工作对人的依赖性。另一方面，要重点解决组织末梢神经麻痹症，即基层执行力差的问题。我们发现，在实际工作中部分中层干部、技术管理人员容易高谈阔论，视“职责范围”为“权利范围”，造成速度方面效率太低、管理方面推诿扯皮、执行力度方面虎头蛇尾，信息衰减。电力企业近年来面临着诸多外部环境的变化，对公司的内部管理提出了更新、更高的要求。因此，在火电厂燃料管理中，首先要将燃料管理有关的规章制度、管理办法对照集团公司燃料管理制度的要求进行检查、补充和完善。在实际工作中要针对制度执行过程中存在的突出问题，及时分析研究，学习和借鉴先进企业的管理经验，提出适合本企业燃料管理实际的管理思路，将其制度化、规范化，解决好新老制度的衔接。其次，计划部门、生产调度部门等职能部室要花大气力解决燃料管理各项规章制度执行力不强的问题，要抓制度的执行、监督和考核，形成闭环管理。潍坊公司检修员工正在检修燃料堆取料机对职能部门合理分工，加强技术指导。在燃料管理的实际工作中，发现存在职责不清，相互推诿扯皮现象。这就要求我们通过工作标准的修订和完善，明确各职能部室的工作职责，做到分工明确，不留管理死角。计划部门要重点负责煤耗、电量、热值等相关指标的分解，以及主要生产经营考核指标的宏观调控和指导；调度部门负责节能措施的下达和过程监督，负责能源计量的监督和考核；生产技术部门，一方面要紧紧依靠电研院，通过大量的掺烧掺配、燃烧调整试验，摸索出“控制煤粉细度、调整一次风速、优化煤炭掺配比例”等经验，对运行部门进行科学的技术指导；另一方面，要利用机组检修机会，实施好节能技改项目。职能部室要通过日常的技术管理工作，强化对车间管理人员的培训和技术指导，将有效的管理方法和管理经验传授给车间管理人员，提高车间燃料管理、节能降耗的能力。在分工明确，各负其责的同时，要进一步倡导团结协作和全公司一盘棋的管理理念，要求各职能管理部门加强部门之间的工作协调与配合，做到分工不分家，共同实现企业的生产经营目标。比如：当调度部发现煤耗异常变化时，生技部要积极协助分析指标变化的原因，提出有效措施加以纠正。计划部提出实现全公司综合煤耗最低的管理思路时，调度部应积极开展机组等微增煤耗及其他相关热力试验，为经济调度提供有力的技术支持，调度部要会同运行车间超前研究并努力实现机组经济运行的最优方式。通过各职能部室之间的团结协作、密切配合，共同实现最佳的综合煤耗，实现公司低成本燃料管理目标。科学分解燃料管理指标，建立考评机制。在燃料管理的全过程中，要树立“以始为终”的高效能管理思想。为圆满完成集团公司和华电国际公司下达的包括煤耗在内的各项考核指标，必须统筹规划年度、季度、月度指标，抓好日常指标的分解、分析和控制。在指标分解中，要本着“千斤重担万人挑，人人都管事、事事有人管”的理念，将各项主要经营、经济技术指标分摊到各有关部门。公司内部燃料管理划分为“煤场管理”和“经济运行”。其中“煤场管理”主要包括“入厂煤和入炉煤的计量和煤质监督，煤场盈亏，入厂煤、入炉煤热值差的控制”等，该项任务涉及到的具体指标可下达给燃料部门；“经济运行”主要包括“供电、供热煤耗管理，汽温、汽压、飞灰、真空等机组本身相关的主要生产技术指标”等内容，该项任务涉及到的具体指标可下达给调度部、运行车间等部门。指标分解首先要进行系统的设计，要讲求科学、合理、均衡。在年初考虑评价考核制度时，不仅要将最重要的考核指标作为各部门营运改善、对标管理的主要考核目标，而且要将其纳入部门年终评优的必备条件，采取主要经营指标完不成一票否决制度。如：可以将“公司煤耗指标”的完成作为评价调度部和运行部门全年评优的必备条件之一，将电量计划的完成作为考核调度部评优的一项必备的考评指标等，增加相关部门对于指标的关切度。及时沟通信息，做好资源共享。火电厂燃料管理是一个涉及多部门的系统工程，计划部、调度部、生技部、财务部、运行车间、化水车间、燃料部门都不同程度地与燃料管理发生关系，只有定期进行信息传递和交流，及时发现燃料管理中出现的问题，各相关部室才能做到对症下药，有的放矢。要建立燃料管理例会制度，各部门将各自分管的指标完成情况在分析会上进行交流，便于相关部门了解指标变化，便于职能部门掌握存在的问题，提出针对性的指导意见。在日常生产过程中，要及时将影响煤耗变化的煤质监督等相关数据传递给有关部门的专业技术人员，便于他们分析和控制，具体信息传递要求可通过专业会会议纪要等形式明确下来，时机成熟后可以用公司的管理制度、管理标准将其规范，增强其执行的刚性。职能部室要主动到生产车间了解燃料管理情况，车间管理人员每天要与各生产班组进行指标管理、煤场管理的交流，掌握实际问题，提高各项管理措施的及时性和针对性。总之，各级管理人员要善于多方搜集信息，只有了解实际生产情况，掌握准确可靠的信息，才能做到科学管理和有效指导。切实加强燃料管理的过程控制和监督。树立目标很重要，但是实现目标的过程更重要。燃料管理指标的过程控制一是要突出重点，抓主要环节；二是要通过过程监督，发现问题，及时纠正，从而确保完成年度总目标。各级管理人员在燃料管理过程中，要坚持“要事第一”的管理原则，突出抓住燃料管理的重点，抓主要矛盾。计划部门过程控制的重点是入厂煤、入炉煤量、质的监督，保证其真实性；调度部门过程控制的重点是追求综合煤耗最低；生技部以及相关检修车间过程控制的重点是节能技改项目的实施和节能设备的检修维护管理，确保其运行可靠、经济；燃料部门过程控制的重点一方面要在不影响锅炉安全运行的基础上，以追求标煤单价最低为目标，加强和矿方的联系和沟通，努力优化进煤结构；另一方面，要着重做好入厂煤监督、保持合理库存、煤炭分类存放、煤场倒垛整垛和科学掺配；运行部门过程控制的重点是在保证安全的基础上，大力实施经济运行，要围绕追求综合煤耗最低，狠抓降低锅炉飞灰、大渣、提高汽机真空。过程控制和监督的目的是及时发现问题，解决问题。各部门要建立指标定期分析制度，做到月总结、周分析、日控制。要针对燃料管理的复杂性，持之以恒地摸索总结一些行之有效的工作规律和方法，坚持施行，巩固效果。同时要重视激励，通过 “五值竞赛奖”、“节油奖”、“营运改善奖”各种正激励奖项，提高职工责任心和积极性，最终实现企业增效益，职工得利益。积极推进燃料管理创新和提高。发电企业面临的内外环境已经发生深刻变化，燃料管理必须在观念、机制、制度、措施上努力创新。在具体的燃料管理中，可以做以下尝试：将燃料的制样和化验工作由过去的燃料、化学两个部门共同管理调整为燃煤的制样、化验均由化学监督部门完成，可以有效的提高煤质化验的准确性；将入厂煤、入炉煤机械采用的投运率纳入调度部月度节能考核范畴，并将入炉煤的送样由燃料部门负责改为由运行车间负