用友软件专业人员发展与管理制度-090821.doc

用友软件股总字（2009）第 号专业人员发展与管理制度 第一条 为了贯彻“专业化生存”的核心价值观，落实员工“双通道”发展机制，促进员工专业发展，提升公司专业能力，特制订本制度。第二条 本制度适用于用友软件股份有限公司（以下简称“公司”）除事务性工作岗位外的全体专业人员及劳务派遣人员。事务性工作岗位包括：司机、前台、保洁、保安、话务、卡务、收发、生产、行政秘书等。第一章 专业序列分类与职位等级设置第三条 公司将职位序列分为干部序列(M序列)和专业序列(P序列)。干部序列有关规定详见干部管理制度等相关文件。第四条 根据工作内容的不同，公司专业序列划分为研发、营销、服务、运营四大序列。研发序列：从事产品管理、应用与技术研究、产品与解决方案开发等工作的员工；营销序列：从事市场营销、售前、销售推进、直销(含产品/服务销售)、渠道销售等工作的员工；服务序列：从事咨询(含IT规划)、实施、客户化开发、应用集成、运维及支持服务、培训教育等工作的员工；运营序列：从事企业管理、人力资源、财务、采购管理、法务、证券与投资者关系、审计监察、IT、开发管理、销售管理、渠道管理、服务管理、客户经营机构管理、政府关系、软件园建设、生产管理、商务、行政管理等职能管理工作的员工。第五条 公司专业人员职位等级设置为6级18阶(每级3阶)。按6级（初级、中级、高级、专家级、高级专家级、资深专家级）进行专业任职资格评定，分P1P18共18阶进行岗位聘任。6级18阶的职位等级体系具体规定如下：初级：该职级要求任职者达到公司对该岗位专业知识和技能的基本要求，能够按照标准的流程和确定的方法完成较明确的任务，能够在他人指导下处理专业性工作。中级：该职级要求任职者熟练掌握该岗位的专业知识及技能，具备相应的专业工作经验，能够独立完成所负责的专业性工作。高级：该职级要求任职者具备较为丰富的专业知识和实践经验，能够独立处理复杂的业务问题或作为项目经理带领团队完成工作任务，并可作为导师指导他人完成专业性工作。专家级：要求任职者在某一领域/行业有特殊专长，能够跨领域/行业参与解决影响公司关键业务的难题，在该领域/行业对公司做出过重要贡献。高级专家级:要求任职者在至少两个领域/行业通过专家级任职资格评审，能够跨序列支持公司业务，是公司在某领域/行业的专业带头人并做出过显著贡献，能够代表公司在业内传播与分享相关经验，体现公司专业水准。资深专家级：要求任职者在至少两个领域/行业达到高级专家级水平，是公司在某序列的专业带头人，并在这些领域/行业做出过卓越贡献；能够代表公司展现行业权威形象。*级第1阶：任职者基本达到相应任职资格的关键要求，并初次被聘任为该级别的职位。一般情况下，新员工进入公司将从该职级的第一阶开始聘用。*级第2阶：任职者完全达到相应任职资格的关键要求，在任职岗位工作表现一贯良好。*级第3阶：任职者满足相应任职资格的全部要求，在任职岗位工作表现一贯优秀。领域：指ERP、e-HR、CRM、PLM、EAM、BI、SCM、电子商务、平台及工具等应用领域及其细分领域。行业：指离散制造、流程制造、项目制造、流通、金融、服务、房地产与建筑、政府公共事业等行业及其细分行业。领域及行业的具体规定按照集团产品管理部关于领域及行业的划分标准执行。第六条 新引进的中级及以上专业人员，在未取得公司组织的任职资格评审级别前，可以享受所聘职级的待遇，任职资格名称为“准* ”。 第七条 公司将根据业务发展需要，定期对专业序列分类和职位设置进行修订。（附件1：2009年专业序列分类和职位设置表。）第八条 在总部和客户经营机构的部分重要专业序列中，在具备合适人选和业务需要的情况下可以设首席专家。首席专家要求具有专家级及以上任职资格，且为该机构中本序列专业带头人，任期13年，期满后可以续聘，不能胜任的可以解聘或改聘他人。第二章 专业能力建设的方向、规划及机构职责第九条 公司专业能力建设的架构与总体方向公司按照“双哑铃型”架构规划建设各级机构的专业能力。 总部：重点建设产品管理与研发、业务策略及方案制定和推进、管理及运营体系建立与运行能力。客户经营机构：建立面向最终客户的全面持续经营能力，包括销售、售前、销售推进、实施、运维与支持服务、培训教育、咨询、应用集成能力，以及地区优势行业的销售、售前与实施方案开发和支持能力。伙伴：公司各级机构要积极开展与各类伙伴合作，包括销售、实施、客开、代码与测试、咨询、技术平台、人才与人事服务等的伙伴，形成大用友能力圈和产业生态链，以组合资源、扩大能力，降低成本。第十条 专业人员能力发展规划与计划公司根据发展战略和业务规划，每三年制定一次公司专业人员能力发展规划，结合年度计划，每年度制定年度公司专业人员能力计划，并根据需要修订三年规划，以指导各级机构的专业能力建设。（附件2：公司2010年2012年专业人员能力结构规划）。各级机构应根据公司规划和计划，制定本机构的专业人员能力建设三年规划和年度计划。各级员工结合公司及所在机构的能力规划、计划及岗位任职要求确定能力提升计划。第十一条 各级机构和主管都要积极推进包括专业能力在内的人员能力建设工作。专业能力建设工作是公司的一把手工程，各级机构总经理为本机构专业能力建设第一责任人，该项工作作为关键指标纳入个人年度PBC进行考核。各级干部通过指导、落实培训、导师、轮岗等手段，帮助员工达成专业能力提升目标。各机构HR经理协助本机构总经理，负责组织、落实本机构所有的、具体的能力建设工作。各级人力资源部门统一组织专业人才引进和内部调配，具体规定见招聘调配管理办法。公司人力资源部负责组织制定各级机构专业能力建设目标，督促、检查各级机构专业能力建设达标情况。公司客户经营机构管理部负责对客户经营机构能力建设情况进行评估，具体评估办法由客户经营机构管理部规定。公司干部与专家管理部负责规划并组织专家级及以上人员的能力建设工作。用友大学负责组织规模化的员工培训，具体规定见员工培训管理办法。第三章 专业人员发展第十二条 员工加盟公司后，将被聘任到相应的职位序列及职位等级。公司为员工提供“双通道”发展路径（M或P）。公司鼓励员工在某专业序列内沿着初级、中级、高级、专家级纵向发展。除运营序列初级岗位外，其他初级人员在该职位停留时间应不超过2年。第十三条 每位专业人员每年应完成不低于40小时的培训课程。所有新引进的专业人员必须参加公司组织的新员工培训，考核合格后方可转正。第十四条 公司推行导师制，促进员工快速成长。各机构应为P9及以下员工和所有新员工指定导师；P7及以上专业人员需要承担导师责任，并纳入个人PBC进行考核。导师的主要职责是帮助员工提高专业水平，指导员工改进工作方法，引导员工理解、认同企业文化，融入工作团队，促进员工快速成长。第十五条 公司推行轮岗制，促进员工全面发展。各机构应在年度绩效评估结果为A并且职级为P6及以上的专业人员中甄选不低于10%的人员进行轮岗（需要长期连续发展的专业序列除外），以积累跨领域、行业、地区的工作经验。连续两年绩效评估结果为A且职级为P6及以上的员工，如个人提出跨部门发展申请，所在部门应予以同意。公司鼓励专业人员到一线客户经营机构工作。财务和人力资源序列的专业人员在总部和客户经营机构间每年轮岗人数应不少于总部人员的10%。第十六条 各序列专业人员的岗位履历规定l 研发序列人员：新进P1P6的需求分析、系统分析与设计、技术人员，必须先在测试部门做36个月测试工作。P7以上的产品管理、应用架构及需求分析人员，必须有至少累积1年一线（售前或实施）工作经验。l 营销序列人员：被聘为直销序列专家级（P10）及以上者，必须有至少累积1年售前工作经验。被聘为售前序列专家级（P10）及以上者，必须有至少累积1年实施工作经验。l 服务序列人员：被聘为项目经理者，必须担任过至少1年的高级实施顾问或高级运维顾问。被聘为实施序列专家级（P10）及以上者，必须有至少累积1年售前工作经验。被聘为运维序列专家级（P10）及以上者，必须有至少累积1年实施工作经验。l 按以上要求现职人员一线工作经验累积不足1年的，在未来三年内补足。第十七条 公司鼓励部门对内（公司范围内）输出专业人才，对内人才输出的数量将作为干部晋升的参考指标。第四章 专业任职资格标准与评定第十八条 公司成立各序列专业任职资格评审委员会及各级评审组织，负责本序列专业任职资格标准的建立、评审实施细则的制定与任职资格评审工作。具体职责见专业任职资格评定管理办法。第十九条 专业任职资格评审流程制定年度评审方案细则确定参评员工任职资格评估/复审评审结果应用修订序列划分、各序列任职资格标准聘用结果沟通机构初审申报成立各级评审组织专业人员聘用第二十条 任职资格标准主要包括价值观（品行）、绩效、能力、专业贡献四个主要方面。其中价值观及绩效为季度/年度考评结果；能力要求通过各序列胜任力模型来描述，并通过角色说明书予以明确；专业贡献指当年的贡献，包括课件及授课课时、合格的被指导者（经指导后年度绩效结果达到B+及以上）的数量、对公司的知识贡献、对重点项目的支持及在专业刊物上发表文章、通过国家认可的专业认证等。详见下表：参评职级项目初级中级高级专家高级专家以上一、必要条件相关工作经历2年以上4年以上6年以上9年以上岗位绩效考核和价值观评价结果B及以上B+及以上B+及以上B+及以上能力要求考试通过通过通过资料评审通过通过通过通过通过答辩2/3以上票数通过2/3以上票数通过2/3以上票数通过专业贡献知识库为公司知识库贡献专业知识5条以上为公司知识库贡献专业知识20条以上或主持公司知识库的一个栏目主持公司知识库的一个或以上栏目一个或以上专栏课件4课时8课时12课时授课8小时*30人16小时*30人32小时*30人担任导师2名合格的被指导者2名合格的被指导者2名合格的被指导者其他知识贡献至少一份与工作领域相关的案例、研究报告或创新工具、制度规范，得到评审组织认可。至少一份与工作领域相关的案例、研究报告或创新工具、制度规范，得到评审组织认可。至少一份与工作领域相关的案例、研究报告或创新工具、制度规范，得到评审组织认可。二、参考项（可以作为破格推荐条件）论文/专著在专业刊物上发表的在该领域/行业有一定影响力的论文或专著。专利个人或作为团队成员获得的与公司业务相关的专利获奖成果获得国家级、省部级的专项奖励当公司业务结构发生转型或调整时，公司通过修改、调整序列划分和任职资格标准，推动专业人员能力结构转型。年审和新参评人员均按修改、调整后的序列和任职资格标准进行评定。第二十一条 任职资格评定方法l 各序列各级评审组织通过考试、资料评审（含专业贡献）、答辩等方式对相应等级参评人员进行专业任职资格评定/年审，确定员工任职资格等级。l 员工参评员工初次参加任职资格评审须依据所在岗位序列与职位等级、各序列对不同职级的要求报名。员工通过某一职级认证后，在有效期内需进行职级年审。年审不通过，职级下降一级；年审通过后，才允许申报参评更高职级。员工必须通过所在职位等级的任职资格评审并从事本序列工作两年以上(初级除外)才允许申报高一级别的评审。除公司发文任命的干部、事务性岗位工作人员、实习生外，其他人员均需通过所在序列专业任职资格评定，劳务派遣人员也需要参加所在序列任职资格评定。l 人力资源部通过组织制定及发布各序列任职资格评审方案实施细则、统一组织各序列任职资格评审考试、组织高级以上人员答辩等形式，确保任职资格评审工作的公平、公正、公开。l 评审时间安排：一季度成立公司级评审组织，二季度修改、调整序列划分、各序列任职资格标准，三季度完成评审工作。第二十二条 专业人员聘用按照评聘分离的原则，各级机构应依据工作需要和员工的任职资格评审结果，将合适的员工配置到合适的岗位。专家及以上人员的聘用：各机构根据专家岗位设置情况及聘用标准，提交本机构候选专家及以上人员名单、相关资料及拟聘岗位（包括高级业务经理），报干部与专家管理部。干部与专家管理部负责组织审核资料完整性、真实性和岗位匹配度，拟定通过审核的人员任命文件，提交审批并发文；对于引进的专家及以上人员，转正时需经公司级本专业序列任职资格评审委员会至少3名成员参与评审。高级人员的聘用：各机构根据高级岗位设置情况及聘用标准，提交本机构候选高级人员名单、相关资料及拟聘岗位（包括业务经理），报人力资源部。人力资源部负责组织审核资料完整性、真实性和岗位匹配度；审核通过后，由各机构发文。中级以下人员的聘用：各机构依据岗位设置情况，根据聘用标准考核员工与拟聘岗位的匹配程度，确定中级及以下人员聘用。聘任期满后需续聘者，执行聘用流程；未通过申请岗位级别审核者，执行下一级岗位聘用流程；聘任期内如不合格者，由所在机构提出申请，执行申请后的相应级别人员的聘用流程或解聘。第五章 专业人员责、权、利第二十三条 专业人员要树立“专业化生存”的价值观，自觉养成专业作风，不断增进专业能力，专业地做事，创造优良业绩。专业人员要以专业的能力、诚信负责的态度，不断创造先进产品，长期优质服务客户，帮助客户持续成功，以此赢得客户信赖，与客户建立并保持长期合作伙伴关系，同时要专业并积极地服务好公司内部客户，并在此基础上，对所在机构和公司的财务业绩作出积极贡献。 专业人员应根据能力提升目标和计划，按照公司对不同职级人员的岗位任