（工商管理专业论文）电信业重组后广东移动全业务运营竞争策略研究.pdf

中文摘要 摘要：随着我国电信业重组的完成，3 g 牌照的发放，我国的全业务运营时代宣 告来临，各大运营商为了在新的竞争时代中制胜，纷纷出台制定基于全业务竞争 的专门策略。 基于整合移动与固网资源的变革将为业界提供新的想象空间和新产业价值链 基础，同时也将会深刻地改变中国电信产业的整体格局。全业务运营的变革不仅 仅是发生在业务层面，而且发生在运营管理各个层面，要求电信运营商的整体能 力发生结构性变化。所以说，全业务运营时代是一个商业模式诞生、融合、颠覆 和创新的时代。 本文通过在广东移动的实地调研，在上述背景下研究全业务运营对国内各大 运营商带来的机遇和挑战，探讨全业务运营带来的电信产业转型，以及其中市场、 技术、客户的互动关系的变革。结合国内外的全业务竞争经验，运用迈克波特 的“五力模型 ，较详细地分析了2 0 0 8 年全年到2 0 0 9 年第一季度间的电信业竞争 状况。根据三大运营商之间竞争优势和竞争环境的分析，提出了广东移动在该竞 争中可能适宜采取的竞争策略建议。 本论文的研究结论包括了全业务运营下策略的几个方面：控制产业链、面向 客户的运营机制和技术一体化等，这些策略具有一定的抽象高度和相当的适用性， 对电信业重组后广东移动的全业务运营竞争策略有一定程度的参考价值。 最后，本文还展望了基于客户价值甄别的客户生活全面辅助与锁定，通过将 “移动生活理念和各种成套的产品服务嵌入到人们的日常生活中，创造出 “高科技一全业务 下的“移动 生活模式。展望一个包含内部运营一体化、对外 产业链控制、对客户生活空间占有的总体策略。该策略将会更完整、更有力，也 是以后该研究继续开展的方向。 关键词：全业务运营；五力模型；掌控价值链；六个合适 分类号：【请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。】 匕塞交通太堂童些亟堂僮i 金塞旦墨至b ! a bs t r a c t a b s t r a c t ：w i t ht h ec o m p l e t i o no ft h er e o r g a n i z a t i o no ft h et e l e c o m m u n i c a t i o n s i n d u s t r y , t h e “3 g ”l i c e n s ei s s u a n c e ，t h ee n t i r eb u s i n e s so p e r a t i o n si nc h i n a d e c l a r e dt h e a d v e n to ft h ee r a , t h em a j o ro p e r a t o r si no r d e rt oc o m p e t ei nt h en e we r ao fw i n n i n g ， h a v ep r o m u l g a t e dt h ed e v e l o p m e n to fc o m p e t i t i o nb a s e do na l l - s e r v i c es p e c i a l i z e d s t r a t e g y b a s e do nt h ei n t e g r a t i o no fm o b i l ea n df i x e dn e t w o r kr e s o u r c e s ，c h a n g e si nt h e i n d u s t r yw i l lp r o v i d ean e wi m a g i n a t i o na n dn e w i n d u s t r i e sb a s e do nt h ev a l u ec h a i n ， b u ta l s ow i l lb ep r o f o u n d l yc h a n g e dc h i n a st e l e c o mi n d u s t r ya saw h o l ep a t t e m t h e e n t i r eb u s i n e s so p e r a t i o n so ft h ec h a n g e so c c u r r e dn o to n l ya tt h eo p e r a t i o n a ll e v e l ，b u t a l s oo c c u r r e di nt h eo p e r a t i o n a lm a n a g e m e n ta ta l ll e v e l s ，t h er e q u i r e m e n t so ft e l e c o m o p e r a t o r ss t r u c t u r a lc h a n g e so c c u r r e d i nt h eo v e r a l lc a p a c i t y s o ，t h ew h o l ee r ao f b u s i n e s so p e r a t i o n si st h eb i r t ho fab u s i n e s sm o d e l ，i n t e g r a t i o n ，a n di n n o v a t i o ni na n e r ao fs u b v e r s i o n i nt h i sp a p e r , m o v i n gt h r o u g ht h ef i e l ds u r v e yi ng u a n g d o n g ，i nt h ec o n t e x to ft h e e n t i r eb u s i n e s so p e r a t i o n sr e s e a r c hm a jo ro p e r a t o r so ft h eo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s ， t oe x p l o r et h ee n t i r eb u s i n e s so p e r a t i o n so ft h et e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yb r o u g h t a b o u tb yr e s t r u c t u r i n g ，a sw e l la sm a r k e t ，t e c h n o l o g y , c u s t o m e ri n t e r a c t i o nr e l a t i o n s c h a n g e s c o m b i n a t i o no fd o m e s t i ca n d f o r e i g nc o m p e t i t i o n i nt h ef u l l s e r v i c e e x p e r i e n c e ，u s i n gm i c h a e lp o r t e r s ”f i v ef o r c e sm o d e l ”，am o r ed e t a i l e da n a l y s i so ft h e y e a r2 0 0 8i nt h ef i r s tq u a r t e ro f2 0 0 9a m o n gt h ec o m p e t i t i o ni nt h et e l e c o m m u n i c a t i o n s i n d u s t r y b e t w e e nt h et h r e em a j o ro p e r a t o r si na c c o r d a n c ew i t hac o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a n dc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n to ft h ea n a l y s i so fg u a n g d o n gm o b i l ei nt h ec o m p e t i t i o n m a yb ea p p r o p r i a t et oa d o p tt h er e c o m m e n d a t i o n so f t h ec o m p e t i t i v es t r a t e g y i nt h i sp a p e r , t h ec o n c l u s i o n so ft h es t u d yi n c l u d et h ee n t i r eb u s i n e s so p e r a t i o n so f s e v e r a la s p e c t so ft h es t r a t e g y ：t oc o n t r o lt h ei n d u s t r i a lc h a i n ，c u s t o m e r - o r i e n t e d o p e r a t i o nm e c h a n i s ma n dt e c h n i c a li n t e g r a t i o n ，t h es t r a t e g yh a sac e r t a i na b s t r a c ta n d v e r yh i g ha p p l i c a b i l i t yo ft h er e o r g a n i z a t i o n o ft h et e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y g u a n g d o n gm o b i l e ，a f t e rt h ee n t i r eb u s i n e s so p e r a t i o n st oac e r t a i ne x t e n tc o m p e t i t i v e s t r a t e g yo ft h er e f e r e n c ev a l u e f i n a l l y , t h i sa r t i c l ea l s ol o o k e dt ot h ec u s t o m e rv a l u eb a s e do nt h el i f eo fs c r e e n i n g c u s t o m e r sw i t hc o m p r e h e n s i v ea u x i l i a r yl o c k ，t h r o u g ht h e ”m o b i l el i f e ”p h i l o s o p h ya n d j 匕塞銮通太堂童些亟堂僮i 金塞垦曼ib ! as e to fp r o d u c t sa n ds e r v i c e se m b e d d e di np e o p l e sd a i l yl i f e ，t oc r e a t ea 一”h i z h t e c h f u l ls e r v i c e ”u n d e rt h e ”m o b i l e ”l i f e s t y l e o u t l o o ki n t e g r a t i o n ，w h i c hi n c l u d e si n t e r n a l o p e r m i o n s ，e x t e r n a lc o n t r o lo ft h ei n d u s t r yc h a i n ，t oc u s t o m e r sl i v i n gs p a c eo c c u p i e st h e o v e r m ls t r a t e g y t h es t r a t e g yw i l lb em o r ec o m p r e h e n s i v ea n dm o r ep o w e r f u l ，b u ta l s o a f t e rt h ec o n t i n u a t i o no ft h es t u d yd i r e c t i o n k e y w o r d s ：a 1 1 s e r v i c eo p e r a t i o n s ；f i v ef o r c e sm o d e l ；c o n t r o lo ft h ev a l u ec h a i n ； t h es i xs u i t a b l e c l a s s n o ：【请输入分类号，以分号分隔。】 v 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 一躲朔彳期夕年歹月彩日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名 签字日期：唧年乡肠同 导师签名： 签字日期：护? 年r 月吒 致谢 本论文的工作是在我的导师张明玉教授的悉心指导下完成的，张明玉教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 张明玉老师对我的关心和指导。 张明玉教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向张明玉老师表示衷心的谢意。 张明玉教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，梁国平、卢金鹏等同学对我论文中的业务调 研工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人我的父母、妻子，他们的理解和支持使我能够在学校专心完 成我的学业。 序 本文的研究工作诞生于我国电信业在3 g 牌照发放的背景下重组的时期。3 g 牌照的全面发放和国内几大运营商的重组，造就了3 家具有“全业务运营”能力 的电信运营商。中国电信的“天翼”、中国移动的“g 3 ”、新联通的“沃”相继展 开对中国这个世界上人口最多的电信市场的攻略。硝烟刚刚升起，3 g 时代谁主浮 沉? 对于资源几乎无限( 至少资源不是瓶颈) 的电信运营商来说，战略的优劣， 似乎才是决定胜负的关键。本文拟通过以广东移动所面临的市场竞争情况为研究 基础，对电信业重组后的全业务运营策略进行分析，并提出自己的见解。 本文最大的特征是与实际情况贴合、以及其即时性。由于笔者工作在地市级 公司，贴近市场运营竞争的一线，对电信业的竞争有较深的感性认识。同时，参 与超过3 0 个的各类信息化及咨询项目的建设和推进，使笔者对通信企业的竞争手 段和3 g 时代对行业的冲击有一定的研究。所研究的案例、访谈，以及分析的现状， 都是2 0 0 8 年2 0 0 9 年第一季度的最新材料，结合全业务运营策略的竞争一线情况， 反映了最近国内经济较发达地区( 例如广东) 的电信业全业务运营状况，并以这 些现实情况为基础，研究可能的、可行的全业务竞争策略。 l 引言 1 1文献综述 在我国目前在电信业重组的背景下，有关全业务运营竞争的研究如火如荼，国 内外各大研究机构对全业务竞争都发表了自己独到的见解。在国外，在我国之前 就进入3 g 全业务竞争时代的各国，也有本国适用的一套策略可供借鉴。 1 1 1p e s t 分析方法 p e s t 分析是宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和 企业的各种宏观力量。其中： p o l i t i c s 一政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力 量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态 度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经 营战略必须随之做出调整。政策环境主要包括准入监管和内容监管的两级管理。 e c o n 伽i c 经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、 资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括 g d p 的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入 水平、汇率水平等等。经济环境：电信消费水平与经济总体发展发展呈明显的正 相关。 s o c i e t y 社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价 值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人 口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其 中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种 类及推广方式。电信产业是信息化社会的建立者，是先进生产力的代表。现代化 的和谐社会的达成需要以影响力公平为基础的舆论信用体系的建立，这一历史使 命必然要由电信产业来共同参与承担。不同的社会阶段都有可能达成社会和谐， 社会和谐就是指当时的社会生产力和生产关系达到协调不同的社会阶段达成 社会和谐的条件不同，当新的生产力建立了新的社会生产关系，就需要与之相适 应的社会和谐；在信息化社会，社会和谐的特征是影响力公平，达成社会和谐的 重要条件之一是建立舆论信用。 t e c h n o l o g y 技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前 景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通 用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医 院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。 1 1 2 领先者竞争战略 中国移动相关研究机构认为，全业务运营的竞争条件下，中国移动在战略层 面上，仍然可以采用领先者竞争战略。 第一，发现新用户，开辟新用途，增加使用量，扩大市场需求总量。 对于移动通信运营商来说，开辟新用途和增加使用量更为重要。真正的竞争 优势除了营销手段之外，就在于新的用途，因此运营商在争夺客户的同时要考虑 如何丰富自己的服务，做到别具一格。 第二，以攻为守，保护现有市场占有率。 即不仅稳固目前的市场，而且还要扩展到新的市场，作为未来进一步巩固和 发展市场的方向。为此，中国移动必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等 方面，真正处于该行业的领先地位，同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓 住竞争对手的弱点主动出击，因为市场领导者即使不发动进攻，也应至少保护其 现有战线，而不能出现任何疏漏。 第三，开发新市场，提高占有率。 尽管对于市场占有率是否预示着更高的收益率现在还存在很多争论，但是对 于我国的移动通信运营商来说，更高的市场占有率意味着更好的声誉。市场领导 者应该设法提高市场占有率，这也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径， 其实现方式主要是实行领导式服务和提高业务的市场接受能力。 中国移动处于移动通信市场第一位的位置，在竞争中，处于第一位的企业的 基本战略是稳定整个市场，使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面 不发生激烈的竞争。第一位的企业要以自己为中心稳定市场，并和第二位企业保 持差距；而对第三位的企业则应在产品系列上采取相容路线，以自身为中心稳定 市场，以牵制第二位的企业，同时谋求整个市场的稳定和扩大。 在具体战术方面，中国移动可以采取以下的竞争策略： 第一，合作联盟 随着电信业务逐渐由语音业务向数据业务转化，电信产业链也由原来简单的 2 基础网络运营商和电信设备提供商开始向s p 以及终端销售等环节延伸。可以看 出，今后的电信市场将越分越细，随着制造商、运营商、内容提供商、系统集成 商等多个环节的丰富，新的产业价值链正在形成。而新的产业链将越拉越长，专 业性将越来越强，产业链上涉及的环节越来越多，电信运营商要想跨越整个链条， 完全承担并做好所有的环节是难以实现的。 互联网的泡沫在很大程度上是由于没有形成一个良性的产业链，而i m o d e 的 成功则得益于多方共赢的产业链的形成。3 g 运营商尤其是中国移动和中国联通位 于这个产业链的核心地位，应努力创造一个多方共赢的局面。产业链中，“供应 者 包括网络设备的提供者和终端设备的提供者，“互补者”包括内容开发商和 内容提供者，“竞争者 就是指在同一个市场上的其他3 g 运营商。3 g 产业链最成 功的经营模式是在各个产业链上都形成良性的循环。比如，网络设备的提供者保 证了移动网络的稳定和安全，终端设备的提供者通过运营商给用户提供好用的手 机。 运营商经营得成功，供应者也能获利，就像i - m o d e 的成功帮助n e c 打开了欧 洲的手机市场一样。结盟策略在新业务市场的开拓中极为有效。中国移动在3 g 初 期要注重这一策略，可以和整个3 g 产业链的上下游都采取合作联盟的策略，从而 集中资源，做好3 g 的业务运营。 目前，中国移动已经认识到手机终端与业务的重大相关性。事实上，移动通 信的飞速发展已经使手机成为直接面向消费者的产品，承担起越来越重要的作用， 其质量高低、产品新颖程度、服务是否到位都影响着手机厂商与移动运营商的利 润。而纵观全世界，在运营商规定了终端设备的设计和技术参数的地区，3 g 业务 都开展得比较成功。今后，中国移动应该和产业链上更多的环节展开富有成效的 合作。 此外，国外很多运营商将其注意力转移到实现业务品牌优势的建立上，这其 中也包括了手机品牌的建立。例如，i m o d e 手机和f o m a 手机都是n t td o c o m o 下 单定制的，其主要功能与n t t d o c o m o 的业务配合相当紧密，这是其终端战略成功 之处。中国移动已经认识到这一点，在一些地方推出了定制手机，今后，中国移 动应进一步扩大范围，实现手机与业务更紧密的结合。 第二，选择适合自己的商业模式 在为用户提供3 g 服务的过程中，中国移动面临着这样一个挑战：如何既能满 足客户和市场的需求，又能最大限度地降低投资3 g 网络的资本支出。随着用户数 的增长，中国移动为维护和升级g s m 网络和g p r s 网络每年都需要花费数百亿的投 资。在资金有限的情况下，中国移动对于3 g 网络的投资、建设以及升级必须谨慎 对待。 这方面，德国运营商0 2 的经验可以借鉴。德国的电信监管机构要求，至u 2 0 0 3 年底，所有的3 g 提供商都必须证明其已经具备提供整套3 g 服务的能力，并能向 全国2 5 的人口提供3 g 服务( 约2 0 0 0 万人) 。为了达到这样的规模，服务提供商显 然需要付出巨额的网络基础设施投资。而0 2 在推出u m t s 网络时的战略是：尽量 降低网络投资，同时从建设初期就开始提供充分的网络覆盖。0 2 采用了“随增长 而投资 的商业模式，使自己无需投资构建全网满配置的网络，便可进入市场提 供服务。这样，0 2 就能以较少的初始投资在规定时间内推出功能强大的3 g 网络。 中国移动也可以采纳“随增长而投资的模式投资运作3 g ，以在满足客户和 市场需求的同时，最大限度地降低投资3 g 网络的资本支出。 第三，在服务提供方式上进行创新 在服务提供方式的创新上，沃达丰的做法值得中国移动借鉴。沃达丰把其在 日本的公司纳入了“沃达丰全球标准”中，这一体系基于w c d m a ，可以在近3 0 个 国家漫游。沃达丰在欧洲推出第一个用于手提电脑的3 g 数据卡，其实质就是在笔 记本电脑上插入特制的数据连接卡，使用户能够通过3 g 网络收发电子邮件、上网 浏览等，速度能达到现有移动互联网的1 0 倍，可以与宽带网络连接相媲美。这种 服务能满足客户对数据业务的需求，而运营商仅需投资开发数据卡，除此以外， 别无其他投入。中国移动可以借鉴对这种服务方式的创新策略，从而在3 g 业务提 供上求新求变，更好地满足市场需求。 第四，以合理的价格为客户提供3 g 服务 k d d i 是日本最大的3 g 运营商，在发展3 g 的过程中它并不是一味地强调其技 术的先进性，而是注重产品和业务的开发，在引入c d m a i x 之前，k d d i 就以c d m a 网 络为用户提供多媒体服务和g p s 服务。k d d i 还不断推出新的服务，它认为3 g 就 是应该以合理的价格为客户提供更好的服务。现在它的位置信息服务已经被社会 广泛接受。 3 g 业务推广中，价格策略应该是一个重要武器。中国移动在资费价格策略方 面，不仅可以提供后付费业务，还可提供预付费业务，以此来吸引大批客户。2 0 0 4 年2 月2 3 日，3 u k 在英国率先推出了预付费的3 g 网络服务，并与欧洲最大的手 机零售商c a r p h o n e w a r e h o u s e 合作，对其3 g 服务提供分销。它山之石，可以攻玉， 中国移动可以从国外3 g 运营商相对较为成功的运营模式中寻找适合自身的运营 策略。如今，移动通信市场竞争风起云涌，竞争者的动向较难把握，面对3 g 的来 临，移动运营商应该做好充足的准备，制定有效的竞争对策，才能保持优势，占 据市场。 4 1 1 3n e x t 战略法国电信 2 0 0 5 年，法国电信提出“n e x t 计划”，目标是从2 0 0 6 到2 0 0 8 年，通过实施 一系列创新性计划( 如统一服务门户网站、统一客户支持服务、统一品牌架构) ， 为客户提供全新的通信体验，实现用户发展、业务收入、财务状况三方面的量收 目标。 在用户目标方面，i p 电话用户超过2 0 0 0 万户，3 0 的移动用户使用定制设备。 固定宽带用户将突破1 2 0 0 万户，其中l i v e b o x 用户将达到8 0 0 万户。移动宽带用 户将超过1 2 0 0 万户，“b u s i n e s s e v e r y w h e r e ”的用户将超过1 0 0 万户。 在业务收入目标方面，2 0 0 8 年来自i c t 服务的收入将超过2 0 亿欧元，内容 应用收入超过4 亿欧元，集团总收入的5 1 0 将来自于融合产品，移动收入占比 超过3 0 。 在财务目标方面，年收入平均增长率将达到3 - - - , 5 ，e b i t d a 增长率将略高 于收入增长率，c a p e x 在收入中所占比例将保持在1 2 ，研发支出占收入的2 。 实施捆绑策略提供四类融合服务 新型通信服务 新型通信服务包括l i v e b o x 、f a m il y t a l k 、h o m e z o n e 、u n i k 和l i v e c o m 等。 l i v e b o x 业务将a d s l 调制解调器、以太网、w i - f i 以及蓝牙的接口整合在一 起。最初包括网络浏览、a d s l 电视、i p 电话、视频电话以及网络游戏等服务，随 后捆绑了无线宽带接入、v o i p 、邮件等服务，制定多层次业务套餐。统计数据显 示，2 0 0 8 年3 月底，l i v e b o x 用户达到6 8 0 万户。 f a m i l y t a l k 是一项在2 0 0 5 年6 月推出的“1 p s t n + 3 移动电话”捆绑服务， 月租费为3 9 欧元，家庭内签约用户可实现无限时通话，最初两个月的月使用费为 2 9 欧元。 h o m e z o n e 业务于2 0 0 6 年上半年推出，将固定网络、移动网络和d s l 宽带网 络集成在家庭网关，提供融合服务。 u n i k 业务将l i v e b o x 作为家庭网关，把w i f i g s m 双模手机作为终端，利用 u m a 技术实现话音在g s m 网络和w i f i 网络间的无缝切换。注册用户支付套餐费用 后，可以无限制拨打国内固定电话以及o r a n g e 的移动电话，商业用户则可无限制 拨打国际固定电话。l i v e b o x 除了提供u n i k 业务功能外，还能作为宽带网关连接 可视电话、游戏机、电视机顶盒、v o i p 座机等设备，以一个终端、一个号码、一 个电话簿为用户提供真正的融合服务。统计数据显示，2 0 0 7 年9 月底，u n i k 终端 超过4 6 8 万部，用户数超过2 0 万。 l i v e c o m 是一项2 0 0 5 年6 月推出的融合个人通信业务。该业务融合语音、视 频、s m s 、m m s 、电子邮件以及i m ，可在各种终端( 如固定电话、计算机、2 g 3 g 手 机以及可视电话) 上实现。 新型信息娱乐服务 这类服务主要有两种：一种是图片转存服务p h o t o t r a n s f e r ，用户可将存储 在手机上的图片通过l i v e b o x 发送到图片博客上；另一种是音乐转存服务l i v e m u s i c ，通过w i - f i 连接l i i v e b o x ，用户可将电脑上的音乐发送到高保真音响设备或 家庭影院。 新型日常生活服务( o r a n g e i n d a i l yl i f e ) 这类服务主要包括以下三种：第一，l i v e z o o m ，该业务通过l i v e b o x 和l i v e z o o m 使用户能用手机或电脑远程监控家庭情况；第二，h o m e c a r e ，该业务把m a l i g n e v i s i o 同其它一系列服务相结合，使用户能同亲友保持联系，同时能接入社会 和医疗单位的服务；第三，m o b i v i s i t ，这是一项互动移动服务，为用户提供景点 和饭店等的精确定位信息。 新型企业服务 6 新兴企业服务是面向企业用户推出的融合服务。 b u s i n e s s e v e r y w h e r e 通过p s t n 、a d s l 、w i f i 、g p r s 、e d g e 、3 g 等接入网络， 为商业和企业用户提供随时随地登录各自办公网络的服务。法国电信2 0 0 8 年上半 年财务报表显示，2 0 0 7 年该业务的用户量达到8 7 0 万，同比增长3 2 ，业务营收 达到1 9 6 4 亿欧元，同比增长了2 个百分点。 b u s i n e s s v p n ：提供给用户端到端的网络连接，为客户架构v p n 专用网，该 网络包括多种骨干网、接入网和路由技术，它们无缝结合在一起，组成一个单一 的网络运行和管理系统。 b u s i n e s s t a l k t e l e p h o n y ：面向商业或企业用户，特别是跨国企业客户，提 供语音、图像、多方会议等业务。法国电信在全球1 0 0 个国家的3 5 0 0 个站点部署 了2 0 万个i p 电话终端，为3 0 0 家全球客户提供经济、灵活、可控、连贯、完整 的专业通信服务。 b u s i n e s s t o g e t h e r ：将电子邮件、短信、传真、话音、文档等各种通信方式 捆绑，通过统一的用户界面接入，提供集消息( 电子邮件、语音邮件、移动邮件、 统一短信) ，实时通信( 电话、多媒体和网络会议、i m ) ，文档和应用共享( 博客、 工作流程管理、日历和日程安排、共享空间) 三位一体的融合办公业务。 b u s i n e s s a c c e l e r a t i o n ：一项网络优化和业务加速业务。随着客户对网络规 划和网络配置的需求日益增加，法国电信为客户提供专业服务和咨询服务。如为 客户提供网络应用性能分析，这项服务能够获取有关流量类型、网络速度、数据 内容和带宽使用的综合信息，部署这项服务可使客户网络效率普遍从4 0 5 0 提 高到8 0 - - 一9 0 。 简化品牌构架打造统一界面 2 0 0 6 年6 月，法国电信宣布扩展o r a n g e 品牌至旗下的商业电信服务，o r a n g e b u s i n e s s s e r v i c e 正式成为法国电信集团旗下企业服务的统一品牌，它集成了法 7 国电信的全球运营能力、o r a n g e 的品牌优势和移动通信实力以及e q u a n t 的全球网 络覆盖优势。 此外，法国电信还为用户提供统一的客户服务门户网站，从而简化用户操作 流程，提升客户体验价值。该客户服务平台可以通过电脑、手机等多终端方式接 入。法国电信还整合客户服务支持，使所有的客户服务使用同一个联络点，提高 了服务响应速度，提升了客户满意度。2 0 0 8 年1 月，w w w o r a n g e c o m 网站新版本 推出，该服务网站秉承w e b 2 0 的理念，融入了个性化选择内容的功能，为不同的 站点访问者提供互动服务。 调整管理结构实现内部协调 2 0 0 4 年3 月底，法国电信宣布调整组织机构，将业务部门和技术支持部门整 合为企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部及 国际业务部等5 个业务部门，以及网络、运营商和i t 部、技术和创新部、资源采 购部、t o p 计划部和内容聚合部等5 个技术支持部门，新的组织机构从2 0 0 4 年7 月起正式启动。新的机构从组织上保证了业务转型到宽带、移动通信、企业用户 等增长前景较好的领域的需要，在用户细分的基础上，充分考虑了地域因素，其 技术、产品和服务比以往更加体现以客户为中心的经营理念。 法国电信还在全球广泛建立和发展战略联盟，以打造差异化服务，构筑数字内 容平台。 1 2理论基础 有关竞争策略的研究，古而有之。孙子兵法里面就有：兵者，经之以五事， 校之以计，而索其情：一日道，二日天，三日地，四日将，五日法。寥寥数语， 道出了竞争策略研究的精髓所在。 1 2 1 五力模型 五力分析模型是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出，对企业战 略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞 争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞 争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量 的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基 本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨 价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同 一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力 量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给 买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本 的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时， 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方 集团会具有比较强大的讨价还价力量： 一供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控 制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 一供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或 者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 一供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 9 2 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨 价还价力量： 一购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 一卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 一购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上 也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业 瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些 企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领 域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开 拓、政府行为与政策( 如国家综合平衡统一建设的石化企业) 、不受规模支配的成 本劣势( 如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等) 、自然资源( 如冶金 业对矿产的拥有) 、地理环境( 如造船厂只能建在海滨城市) 等方面，这其中有些 障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况， 主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、 l o 固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取 决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风 险这三者的相对大小情况。 4 替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代 品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式 影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高， 将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者 的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者 使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替 代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越 低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替 代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂 家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5 同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争 对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就 构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品 介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成 熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同 的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可 观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动， 结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要 比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会 政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略 上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客 户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处， 例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和 转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位， 以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业 增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据五种竞争力量，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开 来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起 进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实 力。 1 2 2 企业动态战略能力理论 企业动态战略能力是指对于一个企业的整体发展过程及其形成能力来说，并 随着市场环境不断变化或在动态环境下，企业能够创造高于市场价值的战略，获 得持续竞争优势；而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施 这些战略，这种战略能力它具有独到的、短期内不可模仿或复制性，就可以认为 该企业具有动态战略能力。它是企业成长过程中积累性学识，包括技术、管理、 机制、资源、能力等很多方面。企业战略管理需要以动态的形式来进行，且在公 司内形成动态战略能力。企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高 低，以及是否能将这种战略能力以动态的模式实施。所以说，研究动态战略能力 的来源或主要决定因素，对企业在动态环境下具有深刻的现实意义。 一、动态环境 动态环境是指企业所处的宏观经济环境( 包括政治、经济、社会环境) 、产 1 2 业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争在形式、内容上所表现出来 的差异，这些环境是处在动态变化或不确定性的一种复杂多变的状态，其主要特 征是动态变化。在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，企业战略制 定、选择与管理的问题也就相应成为非常关键的问题。首先，动态环境使企业战 略内容( 包括经营范围、资源分配、竞争优势) 的变化；其次，企业战略变化也 会导致企业内外部环境的变化。 因为企业总是身处于竞争激烈与动态经济环境中，企业所处动态环境对于竞 争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有比较明显的影响。第一，企业 发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术 变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化， 但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化； 第三，上述两者的结合。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取 对策的管理和通过变化进行动态的战略管理。由于环境的动态、多变性，产业环 境对企业战