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各位观众，大家好，欢迎进入领导科学系列电视讲座，今天我们讨论的题目是领导激励艺术。我将重点讨论四个要点，每个要点讲先后和结合的关系，现在我们来讲第一个要点。先我后他，激励自我与激励他人相结合。 大家知道，领导者首先要把自我发动起来，激励起来，才可能去影响别人、感染别人，而激励自我、激励他人，是一个互动的过程，毛泽东同志在解放前说，星星之火可以燎原，一下子就把全国居民的革命激情点燃起来、激励起来。大家早已注意到这一点。可是，如果我们再仔细思考一下，就会发现，毛泽东首先是把自我发动起来，他说，自信人生两百年，会当击水三千里，有了这种自我激励、自我发动的这样一种精神状态，就很容易去感染他人、激励他人。解放后，有一些同志认为中国一穷二白，言下之意，日子当时很不好过，可是毛泽东却说，一张白纸正好描绘最新、最美的图画，一下子又把当时全国人民激励了起来、振奋了起来。所以，从中我们可以悟出一个深刻的调离，领导者许多事情并不是要你自己动手去干，而是去影响别人，激励别人，激发别人，按照你的意图去干。这样一来，别人受到你的激励，努力工作，做出成效，你作为领导者呢，也有一种欣慰感、成就感，你也受到了激励。这样的效果是你激励了他，他也激励了你，相互激励、相互提高，这是领导科学可以说是第一个规律、第一个特点。江泽民同志说，领导科学一定要研究领导工作的特点和规律，可以说，这是第一个特点。 现在我们进入第二点，先心后智。激励心要跟激励智结合起来。可以说这是我们讲激励的一个重要内容。过去有的人认为，激励就是调动下属的积极性让下级想干、愿意干、有热情、努力。对，但是只对了一半。为什么这样说呢？我们激励一方面让下级愿意干、想干，这是心的激励，让他自信、心情舒畅，更重要的进入21世纪以后，领导激励还要让下属能干、会干、创造性地去干，一个是想干，一个是能干，二者结合起来，才是我们激励的任务，可是过去我们过于偏向第一点，只注重心的激励，大家很有热情、很努力，愚公移山、满头大汗、挖山不止、挖不动了让儿子、孙子一起挖，这当然没有错，可是，愚公移山他并没有考虑到智的激励，智力的激励，从解放前到解放后还在那儿移山，那么我们这个移山，应该问一问，为什么要移山呢？移山能带来什么样的后果呢？什么样的效果呢？这种效果，对你自己、对国家、对社会有利吗？这里边有一个智力的问题，有一个智的激励。新的时期，我们既要有愚公移山的这种精神，也要有智叟的那种智慧，比智叟还高的一种智慧，而智力是可以激发的，先心后智在这里我们强调了心是一种激励的前提，而智呢是我们要激励的一个目的。中国的传统文化，我认为有很多消极的东西，不是激励人，而是在某种程度上压抑人的积极性，紧接着也就压抑了人的智力。两个文人一见面，古时候，假惺惺地左边说，鄙人不才，哪个鄙呢？卑鄙的鄙，内心想你才卑鄙呢。这首先是压抑自我，再去压抑别人，这不符合我们今天讲的领导激励的艺术。介绍太太很漂亮、聪明，说这是我的贱内，什么叫贱内呢？文人你自己贱了就贱了，你说你太太贱干什么？所以中国的传统文化我可以肯定地说，压抑女同志由来以久的、压抑人的，尤其压抑女人的。紧接着说这是我的小犬，这是我的犬子，你儿子就是儿子，很能干，说什么你的小犬，所以在这里我们可以看到中国的传统文化对青少年也有一种压抑在里面，而今天进入21世纪，我们需要创新，而创新是需要激励的，激励首先是从心来开始，达到智的激励。 大家知道，哈佛大学有一位心理学教授研究激励的，他的名字叫詹姆斯，詹姆斯认为，普通的人缺乏激励，他的潜能、潜在的能力只能够发挥20%到30%，如果我们作为领导者给下级激励，他的潜能就可以很容易发挥到80%到90%。各位观众你想一想，只要给他激励，一个人的能力就可以增加了3倍到4倍，潜能实际上是没有用的，潜能不加激励长了就是无能，而潜能激一激就变成了你部门的效能，我们要的是效能而不是潜能。所以在这里，我们特别强调心的激励可以带来智的激励，智慧的激励，创造力的开发。在这里我们给大家介绍一个有名的实验，大家在听的过程中就可以悟出一些道理，和你工作的经验结合起来。 1960年美国哈佛大学一位教授叫罗森塔尔，罗森塔尔这一天跑到波士顿一家有名的私立中学，说校长、老师啊，我最近有一个好消息告诉你，我发明了一个仪器，智力测量仪，能够测量一个人的智慧高低，尤其是年轻人、学生能否成才、能否成为天才，一测便知，灵得很。我不仅不问你要钱，而且付给你一笔实验费，行不行？老师一听很高兴，好啊，你帮助我来培养人才还给我钱，求之不得，明天就来，可是今天下午，罗森塔尔教授让自己的助教溜到这个私立中学12个班，每个班他不研究学生年龄大小，聪明笨蛋，黑人白人，一概不管，而是把每个班级的点名册弄到手，他来一个简单的分样抽样，每隔八个一个人名，八号约翰，16号玛丽，24号王二柱，32号克林顿，40号比如说，莱温斯基，就这样每隔八个点一个，第二天早晨，浩浩荡荡一队人马，有专家、有助手，慢慢的一汽车仪器，有测谎仪，也有智力测量仪。但是我要提前跟大家交代，真正测量的时候，每一个仪器的电源都没有接通，甚至有的仪器就是一个模型，简单地量一量身高啊、测一测血压就开始点，而这种点的名字，大家已经知道就是头一天花名册上那些能被八整除的人，还没点四五个人，老师就紧张了，你这点的什么人，你这仪器，第三个第四个简直都有点弱智，怎么就会成才呢？怎么就会成为天才呢？罗森塔尔一看教师跟校长有点怀疑，故作深奥地说，老师，你放心，一年以后这些人各个会成才，现在我这种仪器是世界上一流的，不会出任何错误，只要求你一条，一定要跟我配合，不要把仪器测量的结果不要告诉学生本人，也不要告诉学生家长。长话短说，约定的是一年，结果九个月还差两天，中学老师校长一起打电话到罗森塔尔教授家里，尊敬的罗森塔尔教授，我给你汇报三句话，第一，我现在是口服心服，信服折服，服到家了，为什么呢？你点的人个个成才，成绩不好的几个家伙现在成绩好得很，成天乐呵呵，情绪好、高兴、自信，成绩好的现在创造性的思维、智力超过了老师，经过问一些题目老师答不出来，点石成金，你点谁谁成才，佩服。佩服，第二句话，钱一分不要了，你帮我培养人才，要你什么钱呢？第三句话，对不起、对不起，一连两个对不起。罗森塔尔说为什么对不起？老师说你当时让我保密，不要告诉学生本人，不要告诉学生本人的家长，我最多才忍了一个月，我都告诉他们了，实在对不起。 那么观众同志们可能还没有听完就反应过来，罗森塔尔就说了，对不起，不是你对不起我，而是我对不起你，我是激将法、故弄玄虚，我让你不告诉学生本人，不告诉学生家长，其实你真的不告诉就完了，为什么呢？因为你告诉他以后，他知道最好的仪器测量自己是天才，一流的教授认定自己是天才，于是自己充分自信起来、心情舒畅起来，心就被激励起来。我们在这里已经点题了，心被激励起来，他那种潜能、智能就得到很好的开发，潜能就变成了显能，他的智力就发挥了出来，诸位你在家里作为母亲、作为父亲对自己的子女，多一点信任，高一点期待、期望，你的孩子就能成才、成长。在你那个部门里，你作为领导者对你的部下，多一点信任、多一点激励、多一点鼓励，你的部下就一定能够成才成长，罗森塔尔效应告诉我们的道理，实际上就是心的激励能够带动智的激励，心智激励是结合在一起的。 下面我们讲第三点，先激后励，激励结合。激励实际上是两大阶段，第一阶段是激，解决一个动力的问题，给他马力、给他充电、给他加油，让他启动，励是第二阶段，他干得好，我们给他掌声、给他鲜花、给他梦想、给他提拔，这叫励，激在前，励在后，激励结合、激励互动，过去我们有的干部把激励混为一谈了，实际上第一阶段工作，重在激发他。我们给大家举例来说明，大家都知道有名的鲶鱼效应。沙丁鱼从深海里运到岸上，大部分干掉、死掉了，有一个船老大非常聪明，在沙丁鱼里面放几条长胡子的大鲶鱼，来个异类、来个敌人、来个不熟悉的家伙，大家就动起来，求生逃命的动机，沙丁鱼求生逃命的动机激发起来了，所以个个到了岸上活蹦乱跳，因为它作为个体要的是活命，你作为领导者，你作为船老大，你要的是活鱼，正好一致了起来，要激他积极的动机，这个动机激发起来，对你这个企业、政府、社会是有利的，跟你的目标一致，这叫积极的作用。有一次两个年轻人聊天，说者无心，听着有意，大家熟悉的日本松下的老总，松下幸之助听到了，一个车间都是男人派几个女的进去当主管，第二个车间呢，但是一些年轻人，派两个年纪大一点的去，中流砥柱，第三个车间，年纪大的太多了，派一些年轻人去增加活力，第四个车间当地大阪人太多，就派一些外地的人去激发他们，果然这一招十分有效，大家为了自身的利益，自己的前途，自己的动机又拼命工作，你不努力工作，对不起，你就要努力找新的工作，所以，在这里松下就是巧妙利用了鲶鱼效应就是讲的激励的激，是第一阶段，而不是第二阶段。加入WTO在即，假如WTO以后，国外的一些企业进来就是一些鲶鱼，我们作为国内的一些企业，一些部门，一些领导者，我们就要动起来，要积极地动起来，迎接这种挑战，但是这个鲶鱼效应在这里是有现实意义的。 下面我们强调第二阶段，鼓励，奖励，怎么励，我觉得讲第二个阶段的时候，要注意避免克尔蠢举克尔本来是当经理的，后来教书，他说我当经理的时候，我就很笨，我让员工向东去，员工往西跑，跟我对着干，我一开始都怪员工，后来一教书，因此领导艺术，管理理论，琢磨着这事怪我自己，我自己胖胖的，一辈子很痛苦，最痛苦的莫过于吃肉，吃肥肉，于是，下级一犯错误我就罚他吃肉，被观众猜到了，有的部下瘦得跟猴一样，我想吃肉就犯错误，想吃两碗犯个大错误，想吃一碗犯个小错误，这样一来，犯错误的人越来越多，跟克尔对着干的人就越来越多，这里就出现了一个致命的问题，领导者激励的目的跟最后激励的效果背道而驰，这种背道而驰的效应，我们称为激励的克尔蠢举。我们讲一个在哈佛大学商学院人人皆知的例子。我想观众听起来会有一些思考。 一个英国的渔民，正在海边打鱼，突然发现一条蛇，它想要吃一只青蛙，好心的渔民毫不犹豫把青蛙从蛇嘴里救下来，被救的青蛙磕头感谢渔民的救命之恩，可是蛇气了，愤怒了，一顿美餐没有了，怎么办呢？你不必担心，好心的渔夫竟然从怀里掏出怀里掏出一瓶自己准备喝的、原汁原味的自家酿造的威士忌，这条蛇你怪可怜的，没有青蛙吃，喝口酒，安慰一下、平衡一下、照顾一下、补偿一下。被你猜对了，这蛇吃了一辈子肉没有喝过酒，一饮而尽，磕头感谢。渔夫想我是积德行善，五分钟之内做了两件好事，被提多高兴，不打鱼，坐在这儿休息一会儿再说，一刻钟以后，远方又游来一条蛇，倒霉了，今天怎么尽碰到蛇呢？令他吃惊的是原来那条蛇回来了，那条蛇不仅回来了，而且嘴里咬着两只活蹦乱跳的大青蛙，为什么咬两只呢？观众反应得会比我还快，因为刚才咬一只青蛙领导奖励他一瓶威士忌，味道好极了，一瓶没喝够，现在想喝两瓶就弄两只青蛙来换酒喝。诸位，诸位，我们在这里能怪这条蛇吗？不，责任在渔夫。我们能怪员工吗？不，责任在克尔，在经理，在领导者，这是典型的克尔蠢举，表面上看问题怪员工、怪下级、怪群众，而实际上怪领导，多少年来，在某些部门没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，我们对有苦劳、有疲劳的人照顾得多、安慰得多、补偿得多，以至于很多人在那儿混日子、熬年头，许多的错误看起来是下级造成的，而仔细一想，都是领导者的错误激励造成的，不当激励造成的。开会的时候来得早，就在那儿等，八点开会，然后等到九点，稀稀拉拉才开会，就是对来得早的人一种惩罚，对来得晚的人一种鼓励、激励，通常来得早的都是素质好、更忙、严格要求自己的，可是我们的领导人非要等，一等再等，第二次谁还来得早呢？大家就形成了一种恶习，形成了一种错误的习惯，事实上在家里，孩子犯了错误，一哭就给钱，一闹就照顾他，长了孩子的错误习惯是父母造成的，单位里员工的错误习惯是领导造成的。也许有的领导不承认这一点，事实上呢？激励理论告诉我们，一切行为都是通过激励行为强化造成的。 现在我们讲第四点，先正后负，正负结合。什么是正激励呢？用我们积极的一面、有力的一面、光明的前景、奋斗的目标来激励员工叫正激励，它产生一拉力，让大家朝着光明奔跑，此外，我们还要告诉我们面临的困难，我们面临的压力、挑战，用这些不利的东西，来产生激励的效果，这是一种推力，毛泽东解放前经常说，中国人死都不怕，还怕困难吗？一下子把大家激励了起来，这是一种发愤激励，困难不等于困境，困境也不等于绝境，当我们把困难如实地告诉群众的时候，群众跟我们领导者更容易团结起来、更容易凝聚起来、激励起来。大家想一想，战争的时候，洪水的时候，地震的时候，天灾人祸的时候，大家很容易团结、激励起来，这就是一种发愤的激励，如果我们只说正的不说负的，只说好的不说困难，群众长了就会离你而去，就会给你离心离德，把你的正的激励只看作一种宣传、口号，并不能真正产生激励的效果。 下面我们讲第五点，先分后合，分别激励跟综合激励要结合。在这里第五点我想多说两句，又分两层含义。第一层含义，激励的对象先分后合，先个体后群体，第二层意思，激励的手段、激励的内容先分后合，先单一后综合。下面我们就展开讨论一下。激励的对象要先个体。比如说，先对张三、李四、王五，一个、一个激励，然后再对组织的整体士气进行激励，这是我们21世纪领导的一个显著特征。上个世纪我们激励群众、激励员工，习惯对千军万马一呼百应，这是共性，而21世纪强调个性化的激励，大家知道，美国有一个管理很不错的企业，全世界出名，通用电器，就是小时候咱们读书一二年级就知道发明电灯泡的爱迪生1868年创造的公司，这个百年老店永葆青春，为什么企业搞得这么好呢？换管理。他的老总韦尔奇有句话，对员工、对下级少点控制，多点激励。而这种激励，要先个体后群众，韦尔奇说我有一个员工到中国浙江去采购，节省了8万元人民币，不到1万美金，韦尔奇马上电话打到中国打到浙江，约翰，感谢你。你这种敬业精神可佳，你远在中国浙江千方百计为公司节约了一万美金，我本人、我公司都要感谢你。这个电话是打给约翰的，别人是听不见的，这种激励是个别化的，越是个别化越能凸现出对约翰一个人的尊重，对这个人特别的关注，对这个人特别激励，效果最好。现在独生子女长大的这一代人到你手底下工作，你再跟从前一样大家干得都不错，很多人就感觉不到激励，感觉到你在应付，感觉到你在应付下级，每个人都需要受到你特别的尊重、关注、激励。韦尔奇这一招很厉害。再比如说，玛丽搞了一个技术革新，也许在你看来微不足道，可是，韦尔奇知道以后马上坐办公桌前，不是用电脑敲，手写的一封漂漂亮亮的亲笔信，玛丽，恭喜你，祝贺你，你的聪明才智终于得到发挥，做出这么重要的革新发明，必将对我们公司产生积极的影响，相信你的聪明才智将来会得到更大的发挥，写完这封信，用传真机传给玛丽，玛丽一看这信是老总韦尔奇给我玛丽一个人写信，给我写的亲笔信，被激励得无以复加，眼泪不是热泪盈眶，眼泪是下来的，眼泪没擦干，怎么又来一封呢？刚才是传真，现在呢，原件又送来了，韦尔奇经常用这种方法跟员工沟通，对员工进行激励。有一次他讲课，一个中国企业的老总听到这里，没有弄明白，马上举手发问说，韦尔奇先生，你这种方法我们根本就行不通，韦尔奇说，为什么？这位中国的经理说，你想一想，大家都想一想，我有一个部下，工作特别出色，成绩突出，我不大会表扬，非给他写信又不给别人看，这个部下恰巧是女的，别人还怀疑我不知怎么着，观众朋友们，想一想，这个中国经理完全听错了，搞错了，韦尔奇讲的并不是在给女工写信表面的，而是实质对人的一种关注和尊重，发自内心的尊重。激励的领导者要学会一次只领导一个人，一次激励一个人，效果最佳，然后我们再去兼顾，把每一个人激励起来，这种个性化的激励、个性化的领导，将成为潮流，要引起我们诸位足够的重视。韦尔奇有的时候就跟老工人共进午餐，可能跟老约翰一同出差，可能在火车上聊半天，他用不同的方式跟不同的人进行沟通、激励，这种效果就特别明显。 我们刚才说了，激励先分后合的第二层意思是激励的手段、激励的内容，也就是说一个人在一个时候，他的最强烈的需要可能是物质也可能是精神，这个时候我们就要用单一的手段，重点去激励他。可是，时过境迁，我们又要用物质、精神、情感、多种手段去激励员工，比如在企业里，激励的手段很多，年薪制、期权、期股、计件工资、奖励、发展的机会，多了，我们应该强调综合激励，可是在具体对一个人进行激励的时候，在一个时间、一个地点的时候，就应该强调用一种手段。北大方正王选总经理说，只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策。反过来，对员工只进行精神激励、思想激励，没有物质激励，这是愚民政策，不害民、不愚民，就要物质+精神，说得是非常非常精辟的，跟大家的想法也是很一致的，所以，激励它是一个综合的激励，因为人的需求是多方面的，所以我们激励的手段也应该是多种多样，这是我们给大家强调的第五点，先分后合。 现在我讲第六点，先激后聚，先激励，后凝聚。激励、凝聚要相结合，其实，激励在这里它作为一个环节，主要产生一种分力，比如说在座的领导干部，你直接的下属有十个人，每一个人都没有被激励，换句话说，激励的程度是零，这十个零你再会凝聚，凝聚得再好，还是一个大零蛋，也就是说，离开了激励，凝聚就落空了。大家的思路又在往前头跑了，反过来，你十个部下，你特别会激励他们，每个人被激励的程度都是十，可是你忽视了凝聚，十个十合起来连零都不到，也许你那个组织不是一个战斗的堡垒，而是堡垒里的战斗，为什么呢？大家知道，因为没有形成合力，所以，激励凝聚都重要，关键是在激励的基础上进行凝聚，然后在凝聚的基础上进行新的激励，我说慢一点，引起大家的思考，激励、凝聚、再激励、再凝聚，它是一个过程，互动的过程，如果我们只停留在激励的阶段，不凝聚，其实对我们部门效果未必好，反过来我们只强调凝聚，我们的合力也不够大，所以必须把他们结合起来。 现在我们讲第七点，第七点叫先偶然、后必然。这一其实跟大家的经验是很一致的，可是在理论上，过去我们注意不够，我们一起分析一下。对于那些偶然的、正确的行为，对一次的、随时随地发生的正确行为，请你给它即使的激励，你给它激励这种偶然、正确的行为就会变成必然的行为，就会再次发生、连续发生，就会行为强化。小时候大家都看过动物表演，狗熊认字，比如说，北京市海淀区紫竹院，一大堆字它根本就不可能认识，要它挑出来一个海淀的海，它第一次用嘴咬了一个海淀的淀，揍它一顿，第二次呢，又把海淀区的区碰到了，这样时候用电棒打，打它一个死去活来痛苦不堪，下午2点15分32秒，一次偶然，纯粹是偶然的机会，它把海淀区的海用嘴碰到了，咬到了，这是一次正确的行为，但是偶然的，作为领导给它激励，给它骨头、给它肉、给它满足，下一次这个狗熊为了吃肉、为了满足自己它就会努力地去找这个海。那么这种行为就会二次、三次连续发生，就会变为必然的行为。人也是动物，人的行为也是有规律的，人的激励也是有规律可寻的，这个规律告诉我们，激励一定要及时，随时随地作为领导干部一个基本功，发现老张也好，老李、老王，谁做得对就对谁激励，什么时候做得对就什么时候激励，不要等到年底，不要等到某一个节日。我们过去往往把激励跟节日连在一起，激励一个女同志等到3月8号，激励一个青年团员等到5月4日，激励一个先进的劳模共产党员等到7月1号，这对不对呢？当然对，这够吗？不够，为什么不够呢？他做得好当时就应该给他激励。王军霞跑了1万米，升国旗、奏国歌、发奖金、奖汽车，越跑越快，如果你奖励一个汽车，到不了她手里，她马上跑不动了，不能怪她，激励是有规律的，这个规律就是激励要及时，及时才能把这种规律固定下来、强化下来，成为必然的行为。 现在我们来讲先保健后激励两种状态的结合。在领导科学上最早是由贺词赫茨伯格提出来，认为保健是消极的，我认为，保健是积极的、有用的。比如说，去年你这个部门经过你带领大家广大干群努力工作，成绩突出，年奖金两千一下子把大家激励起来，效果明显，今年年底如果你还是发两千，你如果问我激励的效果怎么样，预测一下，我毫不犹豫告诉你，今年激励的效果是零。为什么？激励的效果取决于增量，增加的量，而不取决于数量，这也是规律。我们许多干部在这方面也没有弄清楚。比如说，一个小年轻大学毕业，刚刚到你手下工作，工作很有成绩，第一次做好事，你给他微笑一下他就激励半天，很有效果，第二次做好事就要拍拍肩膀，第三次就要口头表扬，第四次就要文字表扬。激励的数量要不停扩大，规模要扩大，强度要增强，才能有激励的效果。大家想想，作为一个领导干部，哪有这么多精力、这么多时间、这么多讨论一天到晚激励下级、我们做不到也没有必要。怎么办呢？我们给大家讲，先保健，比如发奖金去年200今年200，去年2000今年2000，维持一段，维持在原来的激励水平上，就叫保健，形成一个平台，稳定一段再在保健的基础上进行激励，激励一段，保健一段，保健一段，激励一段，保健、激励交替进行、结合进行，这是十分有用的激励。有的说发奖金哪有那么多钱？可以不发，可以转换激励的手段，原来是发奖金，现在进行精神激励、感情激励、信任激励，我们激励也要打开思路。所以，在这里保健变成必要的，保健不仅是激励的基础，而且跟激励一样要交替进行、相结合进行，这样子，效果才能够明显。套用一句话来说，激励也要可持续发展。 现在我们讨论第九点，先沟通后激励，沟通与激励要结合起来。第一小点，要正确地对待差异、对待沟。所谓差异其实就是沟，咱们两个人年龄上有差异实际上就是代沟。我是教书的你是做功的，行业上有差异，这叫行沟，你是当县长，他是当科长的，职位上有差异，地位上有差异，这叫位沟，你是南方人，他是北方人，地域不同、出生不同，也有文化的差异，叫文化的沟。在进行激励的时候有一个很重要的基本功就是要正确对待差异。素质低的人他是排斥差异，越是素质高的越是领导干部，越是承认差异、重视差异，进而利用差异。比如说北京人大家知道素质很高，可是，有一些北京人素质未必就这么高，他们喜欢把外地人都当成是自己的部下，当成自己的下级，这就是一种排斥差异，我是北京的，你是外地的，他那种潜意识里面好像我是皇城根的我就比你高明，其实，一个领导者在进行激励的时候，首先要进行沟通，而沟通必须是平等的，必须是要重视人家、尊重人家，才能够产生激励的效果，要不然产生的效果是背道而驰的，是事与愿违的。这是正确对待差异第二小点，先沟通、后认同。沟通、认同要相结合。为什么我们在这里要给大家引用认同这个概念呢？因为认同跟激励是内在的、一致的，我认同你，你就会认同我，你一旦认同了，就会相互的吸引，我们想再次点题，激励是相互的，我激励你，你激励我，认同也是相互的。我认同你，你就会认同我，怎么样达到认同的效果呢？在这里必须先沟通，沟通是一种手段。 茫茫的大海之上，有一艘巨大的客轮在航行，突然船下沉了，这是一个非常有名的案例，培训干部的时候，国内、国外都适用，船长让客运经理通知旅客跳海保命，这个领导艺术非常清楚，可是这位客运经理就没有进行沟通，缺少沟通这个环节，就没有认同，所以就不能把大家给激励起来，三番五次不起作用，大家不跳，情况更加紧急，船下沉得更快，在这千钧一发的时刻，船长亲自出面，分别沟通。所以我们今天在讲激励艺术这一讲，跟大家讨论的时候，始终强调个性化、个别化的问题。激励要个别化、沟通作为前提、作为激励的前提，更要个别化，对不同的人进行不同的沟通，第一拨人，意大利的，船长一想，意大利，教堂多，宗教氛围浓，于是申请地说，女士们、先生们，你们侧耳静听，大海的深处，主在呼唤，让我们跳海，这些意大利游客一听主在呼唤，放弃了抵抗，心里的抵抗，很容易听了船长的话，自动地跳下去，达到了领导的意图、达到了激励的目的。第二拨人英国的年轻人，大家都知道，英国乒乓球流行，羽毛球历史悠久，足球流氓人数增加，对于这些年轻的体育爱好者，沟通要找共同语言，引起他的共鸣、共振，船长说，年轻人，孤陋寡闻了，这两年，跳板、跳水过时了，没有刺激了，最流行、最时尚、最刺激的水上项目这两年就是甲板跳海，观众一听知道是虚构的，可是此刻此时的年轻人，此时此刻的这种对象，激励的对象他不这样认为，因为他觉得船长这么知识渊博，我怎么不知道，他就开始认同你，他觉得你帮助他开眼界了，他特别高兴，没有多想就跳下去了，按照你的意图去做了。第三拨人是美国做小生意的，船长实话实说，别的航线保险是500万美金，你们知道，1000万美金，所以，要钱不要命的美国商人，冲着一千万美金就栽下去了，没有什么阻力。第四拨人是德国的，年龄特别大，叫他跳他向船的二层跑，安全，再叫他跳他向船的三层跳，更保险，这怎么办呢？船长一想，1945年之前，56年之前，这些德国人当时20岁左右，都在第二次世界大战的战场上打仗了，对于这些旧军人，也许服从命令就是他的天职，不要跟他罗嗦，跳，这是命令，命令两个字刚刚一出口，这一群德国老头动作整齐化一，训练有素，跳下去了。观众听到这里，早已自己把自己的经验总结出来了，为什么船长一出面就能达到自己的领导意图呢？在这里有一个艺术，就是要先沟通，找到一种共同的东西，引起他的共鸣、共振，从而产生激励的效果。 那么，第三小点叫做认同人跟认同事相结合。文革期间，有一句口号叫毛主席挥手我前进。这句话是对的，是当时真实的写照。为什么毛主席挥手我就前进呢？因为亿万群众发自内心认同毛泽东这个人，一旦认同毛泽东这个人，这个领袖，就容易认同毛泽东的指示，毛泽东的命令、毛泽东的决策、毛泽东交代的事情。先认同人、后认同事。为什么大家认同毛泽东呢？因为从解放前到解放后，毛泽东他正确决策，决策正确，才赢得了人们对毛泽东人的认同，所以，认同事跟认同人是一致的。江泽民同志讲要转变领导方式，改变领导方法，其中最重要的一条，我们要把过去那种控制、行政命令为主的领导方式转换过来，转到以激励为主这方面，而激励与认同密切相关，你的主张我接受，我接受你的思想，我接受你的主张，我自愿接受、自愿追随，要把这个要点搞清楚。 最后一个小点，我们谈一谈先认同别人，别人就后认同你。先人后己在这里，实质性内容在哪里呢？认同是相互的，而且要求你主动，认同不仅是相互的，而且必须是主动的。我认同你，你就可能认同我了，比如说，我面对电视观众，我认同你们，我全身心给你讲课、讨论，我给你投入，投入感情、投入激情，那么你就可能认同我，你作为领导认同你的下级，下级就很可能发自内心认同你，你认同上级，上级也会认同你，这是一个规律，认同永远是相互的，但是需要你主动。上海一解放，陈毅当市长，遇到一个难题，当时西方封锁制裁我们，很多紧缺的物质不给进来，尤其是青霉素，陈毅市长果断决策，自力更生，造出青霉素，以解燃眉之急。请一位青年干部去找齐仰之先生，请他来出山，造出青霉素。这个问题不是太大，不是太困难，齐仰之先生留学归来，技术还是有的，能力也有，可是由于这个青年干部不沟通，不激励，缺少激