（工商管理专业论文）中联院建筑设计市场竞争战略研究.pdf

题目：中联院建筑设计市场竞争战略研究 专业：工商管理 学员姓名：谢庆军学员签名：移缸砀 导师姓名：何炼成 摘 导师签名：石张触 要 建筑设计业，是传统的智力密集型和知识密集型的服务业，在我国经济建设 中发挥着重要的作用。在中国正式加入w t o 后，发达国家的知名设计企业逐渐涌 入中国市场，这对正在进行体制转轨的国内设计企业，产生了极大的压力。中联 院就处于这样内外交困的关键时期。一方面要面对本土竞争对手的低价竞争，另 一方面又面l 瞄海外知名设计公司挟资金、技术、管理等优势的强势挤压。在这样 一个战略转折点上，中联院应该暂时放下以前的业绩，用战略眼光重新审视竞争 环境，剖析自身的问题。只有通过正确的战略决羡，才能建立和保持竞争优势并 促进企业的持续发展。本论文应用战略、竞争战略和营销战略的理论和方法，对 中联院竞争战略的制定和实施进行了详细的分析研究。 论文首先对战略及竞争战略理论进行了回顾和总结，从而确立了制定竞争战 略的理论框架。其次，分别从环境和组织两方面对中联院竞争战略的制定进行分 析。在外部环境因素分析时，先从政治、经济、社会、文化方面进行了宏观环境 分析，然后采用五力模型重点分析了中联院的竞争环境。在内部组织因素分析时， 用价值链模型结合v r i o 框架，详尽分析了中联院在提供建筑设计服务中的各种 资源和能力。第三，综合以上两方面的分析，识别出中联院面临的重要机会和威 胁，以及企业的优势和弱点，提出了目标集聚的差异化战略。最后，采用营销策 略作为竞争战略实施的具体策略，以保证向客户及时传递有价值的差异性，进而 从人力资源及组织结构等方面，阐述了为实现营销战略的支持性变革，并对竞争 战略的风险和控制进行了探讨。 本论文得到的结论是：从行业结构特征来看，建筑设计行业缺乏成本领先战 略的基础。而另一方面，中联院拥有良好的声誉、雄厚的技术力量，以及对本地 人文、地理、经济较为熟悉等方面的优势。因此，中联院只有采取目标集聚的差 异化战略，才能发挥优势，利用机会并最终获得持续竞争优势。营销战略在市场 和企业产品之间架起一座桥梁，使中联院能够以市场为导向，创造价值和传递价 值。 【关键词1 建筑设计竞争战略营销战略 【研究类型】：应用研究 t i t l e ：c u c e d s c o m p e t i t i v e a r c h i t e c t u r ed e s i g nm a r k e t s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：q i n g j u n x i e t u t o r ：l i a n c h e n g h e s t r a t e g i c r e s e a r c h e so f a b s t r a c t s i g n a t u r e ：y , e 咿 s i g n a t u 聆：能磊钿一 a r c h i t e c t u r ed e s i g ni n d u s t r y ( o ra d l ) i sat r a d i t i o n a li n t e l l i g e n c - i n t e n s i v ea n d k n o w l e d g e i n t e n s i v es e r v i n gi n d u s t r y , i th a sp l a y e da l li m p o r t a n tr o l ei ne c o n o m i c c o n s t r u c t i o no fc h i n a a f t e rc h i n ab e i n gam e m b e ro fw t o ，m o r ea n dm o r ef a m o u s a d ic o m p a n i e sf r o mw e s t e r nc o u n t r i e sa r ee n t e r i n gc h i n e s em a r k e t , w h i c hp o s e sg r e a t p r e s s t l r e t od o m e s t i c c o m p a n i e sw h i c ha 托c h a n g i n gf r o mp l a r m i n g - c c o n o m yt o m a r k e t - e c o n o m y c u c e di so n g o i n gs u c hac r i t i cp e r i o d o nt h eo n ea n di ti sf a c i n gt h e l o w - p r i c ec o m p e t i t i o nf r o mh o m er i v a l s ，o nt h eo t h e rh a n di th a st ot ! i g h ta g a i n s to v e r s e a s a d i c o m p a n i e sw i t ht h ea d v a n t a g e so nc a p i t a l ，t e c h n o l o g ya n dm a n a g e m e n t a ts u c ha t u r n i n gp o i n t , t h ec o m p a n ys h o u l dr e - e x a mc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n tf r o mt h es t m z g i c a n g l ea n da n a l y z ei t sp r o b l e m s t og a i nac o n t i n u ed e v e l o p m e n t ，t h eo n l yw a yi st om a k e r i g h ts t r a t e g i cd e c i s i o na n de s t a b l i s ha n dm a i n t a i nc o m p e t i t i v ee d g e t h i sp a p e ra p p l i e s t h et h e o r i e sa b o u ts t r a t e g y , c o m p e t i t i v es w a t e g ya n dm a r k e t i n gs t r a t e g yt oa n a l y z et h e s t r a t e g y - m a k i n ga n ds t r a t e g y - i m p l e m e n t a t i o no f c u c e d t h et h e s i sb e g i n sf r o mt h er e v i e w i n ga n ds u m m e r i n gt h et h e o r i e so f s t r a t e g ya n d c o m p e t i t i v es t r a t e g yi no r d e rt os 毗u paf r a m e w o r kf o rs t r a t e g ym a k i n g s e c o n d l y , r e s e a r c h 笛b e e nd o n ef r o mt w os i d e s e n v i r o n m e n ta n do r g a n i z a t i o n t h ee x t e r i o r e n v i r o n m e n t t o r si n c l u d ep o l i t i c s ，e c o n o m y , s o c i e t y , c u l t u r ea n dt e c h n o l o g y t h e n a n a l y s i sf o c u s e so nc u c e d sc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ti nl o c a lm a r k e tw i t l la f i v e - f o r c e sm o d e l i nt h ea s p e c tb o u to r g a n i z a t i o n a lf a c t o r s ，d e t a i l e da n a t o m yh a sb e e n d o n ew i t ht h ev a l u e - c h a i nm o d e la n dv r i o f r 赳n e w o r k t h i r d l y , b a s e d0 1 1t h ea b o v e i n a b s t r a c t e x a m i n a t i o n t h ei m p o r t a n to p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t sh a v eb e e ni d e n t i f i e da sw e l la st h e c o m p a n y ss t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e s ，t h e np r o p o s e s af o c u s - d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y f u r t h e rm o r et h em a r k e t i n gs t r a t e g yi sa d o p t e dt oc a r r yo u tt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yt o p a s st h ev a l u a b l eu n i q u e n e s st oc u s t o m e r s f i n a l l y , h ra n do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e s h o u l da l s ob ea d j u s t e dt os u p p o r tt h em a r k e t i n gs t r a t e g y , a n das t u d yt ot h es t r a t e g i c r i s ka n dt h ec e n t r e l i sc a r d e do n t h ec o n c l u s i o na r e ：a d ii sl a c ko ft h eb a s ef o rc o s t - l e a d e r s h i ps t r a t e g y a tt h e s a m et i m e c u c e dh a st h ea d v a n t a g e ss u c ha se x c e l l e n tf a m e ，p o w e r f u lt e c h n i c a lb a s e a n df a m i l i a r i t yw i t ht h el o c a lh u m a n i t y , g e o g r a p h ya n de c o n o m y s oi ti sr e c o m m e n d e d c u c e da d o p tf o c u s - d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y m a r k e t i n gs t r a t e g y s e t su pab r i d g e b e t w e e nm a r k e ta n dt h ep r o d u c t ，i tm a k e st h ec o m p a n yf o c u st o t a l l yo nm a r k e tt oc r e a t e a n d p a s st h ev a l u e k e yw o r d sla r c h i t e c t u r ed e s i g ni n d u s t r yc o m p e t i t i v e s t r a t e g ym a r k e t i n gs t r a t e g y r e s e a r c h t y p e la p p l i e dr e s e a r c h i v 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：孽虹指导教师签名： 衄臣鹱： 州年t t - 月o 日2 6 年吱月细日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：移岔砀 y 彤年， 月，p 日 1 导论 1 i 选题背景 “战略”通常离勘察设计单位比较远。这是由我国的勘察设计单 位发展的特殊性所决定的。我国的勘察设计单位绝大多数都脱胎于原 来的事业单位( 新设公司除外) ，尽管早在2 0 世纪8 0 年代，勘察设 计单位就开始了以“自收自支、自负盈亏”为主题的改革“1 。但是， 整个市场化的程度进展相对比较缓慢。整个勘察设计领域的区域壁 垒、行业壁垒、专业壁垒尚处于逐步打破的过程之中。 随着中小勘察设计单位的改制到位，以及大中型勘察设计单位的 改制探索，战略这一原先基本没有生存空间的新鲜事物开始“朦 朦胧胧”地走进了广大勘察设计单位，尤其是国有大中型勘察设计单 位。之所以称“朦胧”，是因为能够真正自发认识到战略的重要性和 迫切性的企业还不多。但从当前的形势来看，市场竞争环境的变化应 当引起勘察设计单位的广泛关注。 一是宏观调控引起的周期性效应。这意味着整个行业可能又将面 临2 0 世纪9 0 年代的“冰冻期”。但这一次可能出现的“低谷期”与 前一次影响有所不同。在原来的事业单位体制下，即使行业出现了周 期性波动，对于单位的影响很小。这种影响，一方面是经济性的影响； 另一方面也是对员工心态的影响。但是现阶段，大部分企业已经转制 为科技型企业，必须依靠自身的积累来应对可能面临的各种形势。市 场化的“优胜劣汰”机制将真正挑战企业的生存能力，在这种情况下， 员工也将与企业感同身受。这就需要勘察设计单位认真分析市场走 势，找准自身定位，做好积极应对。 二是市场竞争的悄然变化。随着加入w t o 过渡期的结束，整个市 场的竞争将可能进一步白热化。尤其是技术门槛相对较低的建筑设计 行业，竞争更是激烈。参与竞争的力量有：转型的专业设计企业、新 兴的民营设计事务所、改制后的设计企业、外资工程公司、外资设计 事务所等翻。在这种情况下，尚未改制的国有大中型勘察设计单位几 乎陷入了“包围圈”除了市场争夺战中的短兵相接之外，还要疲 于应付这些竞争对手扔来“高薪+ 高职+ 股份”的“挖人炸弹”。在这 样的竞争中，人才对于企业的挑选，除了高薪、高职之外，自然而然 增加了一条筛选标准：企业声望和未来的发展机会。因为只有企业的 发展前景更加美好，员工个体才可能有更好的职业锻炼和发展空间。 而相比之下，仅仅局限于盲目地提供高薪或者股份，则并非一种长期 发展的良策。这就需要勘察设计单位真正地思考企业的战略问题，并 由此来制定适合于企业战略的各种内部机制。 三是因为改制所带来的一些变化。一方面，中小勘察设计单位纷 纷改制，使得市场上的竞争力量多出一支机制相对灵活、历史包袱较 轻的新生竞争力量，相对于原来国有体制下的设计单位，这方面的优 势相对比较明显。另一方面，一些原来属于“垄断”系统( 如电力设 计、铁路勘察设计等) 的专业设计单位仍在逐步推行改革和改制，其 中已有相当多的专业型设计单位陆续向建筑设计领域渗透，给整个市 场带来了许多不确定的因素。这些即将改革改制的“垄断”系统单位 如何发展，无疑为已经紧张的竞争氛围添上了新的一笔。 目前，业界都在提设计向价值链两端延伸的问题，但是说到底， 不是每家勘察设计单位都适合于向全过程发展。勘察设计行业的调查 和研究结论表明：国内目前最为紧缺的恰恰是极具专业特色的专业化 事务所。随着整个勘察设计行业外部环境正在发生着巨大变化，广大 勘察设计单位需要真正根据自身的实际情况来思考未来发展。这种思 考也一定不是简单效仿他家的模仿和跟随。随着竞争的日益激烈，只 有那些具有特色的企业才能创造不同寻常的业绩。 作为驻陕西省的国家大型综合性甲级设计院，中联西北工程设计 研究院( 简称中联院) 不仅面临着这样的机会和威胁，企业自身也适 逢变革之秋。中联院于2 0 0 0 年通过“事改企”转制为科技型企业后， 紧接着于2 0 0 1 年1 2 月在中国机械装备( 集团) 公司( 现名中国机械 工业集团公司，简称国机集团) 内部，以资产为纽带，保留独立法人 2 资格，与其他颇负盛名的四家实力雄厚的勘察设计单位( 杭州的机械 工业部第二设计研究院、重庆的机械工业部第三设计研究院、天津的 机械工业第五设计研究院 、西安的机械工 业勘察设计研究院) 联合重组，成立了松散型的准集团公司中国 联合工程公司( 简称“中国联合”) 。此后的几年中，中联院的咨询、 设计业务特别是建筑设计主导业务迅猛发展，所占市场份额逐年扩 大，综合实力得到提高，赢得了社会各界的广泛赞誉，得到了同行们 的青睐。但与国内甚至省内强劲的同行相比，发展速度差距较大，竞 争手段仍以价格战为主，营销策略仍在走关系营销的老路，建筑设计 这一主导产品缺乏行之有效的竞争战略及策略，阻碍了企业的可持续 发展，确实到了一个战略的转折点。 1 2 研究目的和意义 中联院( c u c e d ) 是一家以科技为先导、工程设计咨询为主业， 综合实力强、专业配置全、业务范围广的综合性国有甲级设计研究院。 其前身是成立于1 9 6 4 年的机械工业部第十一设计研究院，现归属于 中央特大型企业中国机械工业集团公司，是中国联合工程公司 ( 2 0 0 3 、2 0 0 4 年“全国勘察设计单位营业收入百强”排名第1 l 位， 2 0 0 5 年“全国勘察设计单位营业收入百强”排名第1 7 位，中国建 筑时报、美国e n r 2 0 0 5 年“中国承包商和工程设计企业双6 0 强” 排名列设计企业第1 3 位，2 0 0 5 年度全国勘察设计5 0 0 强排名第1 4 位，2 0 0 5 年“全国工程项目管理收入6 0 强”排名第1 4 位，2 0 0 5 年 “全国工程总承包营业额百强”排序第3 0 位) 的四大核心成员单位 之一。能为业主提供设计、规划、咨询、采购、设备成套、非标设备 研制、工程总承包、工程管理、建设监理等工程建设全方位、全过程 的服务。 注册资金1 2 0 2 万元，2 0 0 5 年营业收入1 2 ，0 0 0 万元，其中建筑工 3 程设计主营业务收入8 5 0 0 万元，实现利税6 3 2 万元。现有员工3 8 3 人，专业技术人员占9 0 以上，其中高级工程师1 5 3 人( 教授级高工 4 0 余人) ；一级注册建筑师2 8 人、二级注册建筑师3 6 人，一级注册 结构师2 6 人、二级注册结构师1 2 人，规划、监理、咨询、造价、消 防等各类注册执( 职) 业人员8 7 人。 经过4 0 多年的发展，形成了较为齐全的专业配置，在建筑、结 构、城市规划、室内设计、城市景观、给水排水、建筑电气、暖通空 调、技术经济、造价咨询等方面富有专长。凭借雄厚的科技实力和不 懈的创新精神，建院以来共完成各类工程咨询、设计4 0 0 0 多项，荣 获1 2 0 多项国家、省( 部) 级科技进步奖或优秀工程设计奖。民用建 筑设计已发展成为中联院的核心业务，为社会奉献了诸多标志性建 筑，其范围涉足商业、旅游、文化、体育、医疗、综合办公、城镇规 划等各个领域，并取得了良好的经济效益和社会效益，不少项目享誉 省内外。连年荣获行业和省、市“优秀设计单位”，2 0 0 5 年荣膺“中 国建设系统信用信誉a 从级企业”、“中国建设系统最具影响力品牌”、 “西安地区优秀勘察设计单位”等荣誉称号。 与全国大多数勘察设计单位一样，中联院自1 9 8 4 年开始试行勘 察设计收费，实行事业单位自收自支、企业化管理，推行技术经济承 包责任制，取得了较好的社会效益和经济效益。本届院领导班子自 1 9 9 6 年上任至今，已先后制定、实施了三届“院长任期目标”，前两 届目标均提前一年实现，实现了营业收入连翻两番的目标。其间，根 据国办发 1 9 9 9 1 0 1 号文关于勘察设计单位体制改革若干意见的通 知等文件精神，于2 0 0 3 年、2 0 0 4 年上报了“改企建制”一步走的 方案。虽然方案最终未获批准，仅要求改为国有科技企业，但通过这 次体制改革，取得一些突破和进展，使中联院重现活力，并为下阶段 建立现代企业制度打下良好的基础。2 0 0 4 年制定的第三任“院长任期 目标”( 2 0 0 4 4 - 2 0 0 8 3 ) ，提出了打造“省内领先、国内一流”的设 计业品牌的宏伟目标。目前正处于第三届任期的第三个年头，虽然全 院营业收入额和新签合同总额、个别设计所的人均完成产值和人均年 4 可支配收入等基本指标已经位居省内业界前列，但与所属集团公司一 一中国联合工程公司内部的兄弟院和陕西业界的强院相比，在上述指 标及市场占有率、品牌知名度等方面仍有较大差距。 如何认清自身所处竞争环境的基本状态，明确所面临的机会与威 胁以及所具有的优势与劣势，进而本着“利用机会、规避威胁、发挥 优势、弥补劣势”的原则，合理选择、制定、实施建筑设计主业的竞 争战略，以缩小差距迎头赶上，实属当务之急，成为目前的战略关键 所在。 本文试图通过对中联院市场竞争战略的研究，为中联院获得健 康、稳定、可持续发展制定出适宜的可供操作的竞争战略和策略，并 通过有效的实施，引导该院充分利用自身优势，抓住市场机遇，规避 竞争风险，改善经营业绩。具体包括： ( 1 ) 对中联院面临的宏观环境和竞争环境进行分析，识别主要的威 胁和机会。 ( 2 ) 对中联院进行组织剖析，辨析出组织的优势和弱点。 ( 3 ) 在以上两点基础上，制定中联院的市场竞争战略及实施策略。 ( 4 ) 建立中联院有效的市场竞争机制。 作者自1 9 9 9 年大学毕业后进入中联院，经历了企业历史上的黄 金时代，也目睹了国有企业在转轨期间的通病，当然更愿意看到企业 能够持续稳定地大踏步向前发展。本论文将以战略理论为指导，结合 企业的资源条件和面临的市场环境，力求找到适于设计企业特点的竞 争战略，为企业可持续发展做出有益的探索，并为同行其它企业提供 借鉴，同时为所学管理理论与工作实践的结合提供一个机会。 1 3 解决的问题 完整的战略制定，应以环境分析和组织分析为基础。本文通过理 论演绎与数理统计相结合的思路、方法，对中联院所面临的外部环境 和自身拥有的资源进行详尽的分析，瓣析出关键的优势、弱点、机会、 威胁，并应用s v o t 模型进行匹配，然后制定出合适的竞争战略以及 s 相应的竞争策略，建立有效的竞争机制等。现今的各种竞争理论都笼 统谈及观念、理念，并且把战略的制定和实施分离开来。对于工程咨 询设计业这种智力密集性、高附加值的服务业以及设计研究院这种有 形产品和无形服务相结合的知识型企业，其外部环境的分析、自身优 劣势的剖析及其主导业务竞争战略的制定和实施，有何独特之处? 如 何正确对待? 本文力图对上述问题做出正确的理解。 1 4 研究范围界定 本论文主要研究中联院通过制定和实施何种竞争战略，才能获得 和保持可持续的竞争优势并取得优良的绩效。但战略的制定要基于环 境和组织两方面的分析。一项好的战略要能充分应用组织的优势，利 用环境提供的机会，以消减环境的威胁，并固定组织的弱点。面对竞 争对手可采用的基本竞争战略有四种：总成本领先战略，差异化战略， 目标集聚的成本领先战略和目标集聚的差异化战略。不同企业，由于 所处行业环境不同和自身的资源不同，而应采取相应的战略。 建筑设计业幢1 ，是智力密集性的服务业，服务相对于商品的四个 显著区别无形性、不可分离性、可变性、易消失性，是竞争战略 实施的巨大挑战。本论文主要从市场营销学和市场竞争战略的角度， 结合陕西省建筑设计市场现状和中联院实际情况，研究该院建筑设计 主业的竞争战略，并提出相关落实措施。 1 5 研究方法 1 5 1 研究对象 论文主要以研究作者所在的企业为基础，研究中联院的内外环境 现状并提出相应的市场竞争战略。为使思路更加开阔，采取以下两种 方法进行弥补。第一是采取访谈或座谈会的方式重点调查中联院、业 界专家、行业主管部门及陕西省最著名的建筑设计院( n w d ) ，第二是 广泛参阅各类文献，收集相关数据。 6 1 5 2 研究方法与设计 本文用到的研究方法有理论演绎、数理统计、战略分析方法、图 表分析法、案例分析方法、对比法等等。 1 5 。3 研究工具 应用市场营销理论对陕西省建筑设计市场进行细分，并对选择目 标市场；采用p e s t 模型对中联院所处的宏观环境进行分析，运用五 力模型分析陕西省建筑设计的行业状况，深层次剖析中联院所处竞争 环境的结构性因素；应用价值链和v r i o 框架，分析中联院资源和能 力，从中挖掘出可形成持续竞争优势的来源：运用德尔菲法、层次分 析法分别对中联院的战略要素进行识别与评价。 1 5 4 资料处理与统计方法 在实际调查研究和文献资料分析中，对数据处理、统计分析采用 m i c r o s o f te x c e l 2 0 0 0 、o mf o rw i n d o w s 等分析工具。 1 6 论文框架 第一章即绪论，介绍本文的研究背景、研究目的和意义、研究 内容、方法和思路等，旨在提出问题，并对研究思路进行规划，指 明本文研究的方向。第二章，通过对企业( 公司) 战略理论、战略 管理理论、战略研究理论和竞争力理论的分层综述，形成本文的理 论基础，为选择中联院的竞争战略作理论铺垫。第三章，应用p e s t 模型对中联院所处的宏观环境进行分析，并用五力模型分析陕西省 建筑设计的行业状况，深层剖析中联院所处的竞争环境的结构性因 素；应用价值链和v r i o 框架，分析中联院的资源和能力，并从中挖 掘出可形成持续竞争优势的来源。本章旨在系统分析中联院所处的 竞争环境的基本状态，主要包括竞争结构、竞争态势等，明确该院 所面临的机会与威胁及所具有的优势与劣势，进一步明确本文后续 7 研究拟解决的问题并做好坚实铺垫，从而形成本文后续研究的基础。 第四章，运用层次分析法( a h p ) 构建战略要素评价体系，对中联院 的竞争能力进行综合评价，进一步识别该院的战略要素，切实把握 中联院的优势和劣势，为其竞争战略的最终确定提供坚实的数据与 逻辑基础。第五章，在前两章分析的基础上，应用s w o t 框架，对中 联院建筑设计的目标市场竞争战略进行选择，提出总体框架，并进 行一致性检验。本章重在推理，即根据上文关于环境分析的“机会、 威胁、优势、劣势”的结论，运用第二章所述战略研究的基本理论， 本着研u 用机会、规避威胁、发挥优势、避开劣势”的原则，对该 院的竞争战略进行科学的选择，落脚点为“目标集聚的差异化竞争 战略”，并设计出一个总体框架，进一步回答“目标集聚的差异化竞 争战略是什么”这一问题。第六章，以营销战略为平台，阐述实施 目标集聚的差异化战略的具体措施，意在对目标集聚的差异化竞争 战略的实施与保障的有关问题进行统筹与规划，以保证该战略的有 效实施，并对战略的风险和控制进行了探讨，回答的是“如何才能 实现目标集聚的差异化竞争战略”这一问题。第七章，阐明本文所 做的主要工作、主要结论、创新之处及需要进一步研究的问题。 论文的论述流程如图1 - 1 所示： 8 选题背景与研究目的 l 战略研究理论综述 企业战略理论 战略理论评述 j 外部环境分析 内部资源分析 i l 构建战略因素评价指标体系 战略要素识别战略要素重要度排序 i 市场竞争战略的选择及致性检验 目标集聚的差异亿战略选择 可行性分析总体方案描述 i 目标集聚的差异化竞争战略的实施与控制 i 主要结论及迸一步的工作 9 2 文献评论 2 1 战略理论概述 战略思想不仅可用于企业，也可用于国家和个人，最早的战略理 论与军事战争密切相关，系统的战略思想可以追溯到中国2 5 0 0 多年 前的军事巨著孙子兵法，现代企业战略管理思想则出现在六十年 代的美国。在长达5 0 年的发展过程中，战略及战略管理理论出现了 很多流派，如明茨伯格在战略历程纵览战略管理学派一书中 所列举的十大学派。以时间为顺序，现把重要的战略思想归纳如下”。： 2 1 1 以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系 a 六十年代，安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成 了战略规划的基本框架。他把战略管理分成完全不同的两个部分，即 战略制定与战略实施。在战略制定方面，他提出了战略的四个要素一 一市场机遇、内部资源与能力、个人抱负、社会责任。安德鲁斯著名 的战略匹配观，以及伦德等人的s w o t 分析，均不同程度地影响着所 有战略制定的模式。 b 安索夫认为，传统的战略规划过程的致命弱点是单向过程，只 有用权变的思想才能使战略规划适应变化的环境，安索夫在1 9 7 2 年 首次引进了战略管理概念，即动态的战略规划概念。 2 1 2 以波特的竞争优势理论为核心的战略体系 八十年代，波特吸收了战略规划理论的内容，形成了一个完全不 同的理论体系。波特理论的主要贡献是对行业结构进行分析的“五力 模型”；企业通用的四种竞争战略总成本领先战略、差异化战略、 目标集聚的差异化战略和目标集聚的成本领先战略；价值链分析工 具。 a 行业的结构分析 1 0 波特认为，形成竞争战略的实质就是将二一个公司与其环境建立 联系。尽管相关环境的范围广阔，但公司环境的最关键部分就是公司 投入竞争的一个或几个行业。行业结构强烈地影响着竞争规则的确立 以及潜在的可供公司选择的战略。因此，结构分析是确定竞争战略的 基石，是战略制定的起点。行业内部的竞争远远超越了现有竞争者的 行为范畴，取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着 该行业的最终利润潜力，而五种竞争作用力的强弱决定于行业结构或 行业基本的经济和特征h 1 ，其重要因素如图2 一l 所示。 堡壁垒 规模经济 资本需求 转换成本 绝对成本优势 预期的反击 臣圃 i新进入者的威胁 行业内竞争对手 童釜笪迭庭园塞 行业增长 产品差异 竞争者的多样性 退出壁垒 供方和企业的转换成本 供方的集中程度 投入对成本和特色的影响 替代产品或服务的威胁 替代品 迭庭萱岱威胁数固丞 替代品相对价格 转换成本 图2 - 1 驱动行业竞争的五种力量 买方数量 产品差异 质量、性能的影响 买方的利润 b 四种基本竞争战略 波特指出，企业获得长期优良绩效的根本基础是持久性的竞争优 势。任何企业都可以寻求两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一 个企业所具有的其他优势或劣势的显著性，最终取决于企业在多大程 度上能够对相对成本和差异性有所作为。成本优势和差异性又由行业 结构所左右。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理五种作 用力的能力。竞争优势的两种基本形式与企业的经营活动范围相结 合，就可以引导出四种导致优良绩效的基本战略：总成本领先战略， 差异化战略，目标集聚的成本领先战略和目标集聚的差异化战略。如 图2 2 所示。基本战略的含义，意味着竞争优势是任何战略的核心所 在，而创造竞争优势要求企业做出选择，选择它要创造的竞争优势的 类型以及活动的范围。选择和推行一种基本战略是任何企业获得竞争 优势的必由之路。 多 被顾客察觉的独特性低成本地位 全行业范国差异化总成本领先 特定的细分市场目标集聚的差异化目标集聚的成本领先 图2 2 四种基本战略 c ，价值链 波特的行业结构分析模型尽管饱受推崇，但他的结构决定战略的 论断却一直受到质疑。为了回应这些批评，他又提出了价值链的模型， 从企业自身的资源来寻求竞争优势的源泉，希望以此修正他的竞争优 势战略理论。他认为：将企业作为一个整体来看，无法认识其竞争优 势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过 程中所进行的许多相互分离的活动h 1 。价值链将一个企业分解成两大 类共九种活动，如图2 3 所示。这些活动都是低成本和差异性的潜在 来源，企业正是通过比竞争对手更出色或更廉价地开展这些活动来赢 得竞争优势的。 2 1 3 格兰特和蒙哥马利建立的姿源基础体系 a 1 9 8 4 年，沃纳菲尔特在战略管理杂志上发表的“企业资源 基础论”，是一篇里程碑式的论文。它宣告了资源基础论时代的到来， 引导人们从企业内部来寻找企业成长的动因，用资源与能力而不是行 业结构解释企业差异的原因。资源基础论的基本假设是：企业具有不 1 2 辅 助 活 动 企业基础设旌 人力资源管理| 凋 技术开发 | j 采购 | | 内部后勤 生产经营外部后勤市场销售 照务 基本活动 图2 - 3 基本价值链 同的有形和无形资源，这些资源可转变成独特的能力，资源在企业间 是不可流动且难以复制的；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优 势的源泉：当一个企业拥有有价值的、独特的、不易复制的、难以替 代的资源时，就比其它企业更加具备竞争优势。 b 格兰特于1 9 9 1 年在加利福利亚管理评论上发表了“竞争 优势的资源基础论对战略制定的含义”，对资源基础论做了较为精辟 的总结和诠释，并对战略制定过程建立了实践构架。这一构架主张战 略制定的过程包括：分析公司资源；评价公司能力；分析资源和能力 的赢利潜力；选择战略：扩展与提升公司的资源与能力。 c 柯利斯和蒙哥马利的观点。他们认为要评估资源是否有价值主 要从五个方面进行测试：独特性、持久性、成果的可占有性、可替代 性、优势性。对于如何保持资源的竞争优势，柯利斯与蒙哥马利认为 要不断投资，维持资源的竞争力，还要不断对资源进行升级，如增加 新资源，开发新资源或转移到较少竞争的行业，同时通过多元化来实 现资源效用的最大化。 d 1 9 9 0 年普拉哈拉德与哈默尔提出了核心竞争理论，在他们看 来：竞争优势的根基在于公司的核心竞争力。“多元化经营的公司就 好比一摞大树，树干和主要树枝是主导产品，小的树杈是经营单位， 树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维持组织生存和保持组 1 3 织稳定的根系，就是核心竞争力”。核心竞争力被定义为：“组织中的 累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学 识”口1 ，从本质上说，核心竞争力理论的精髓没有超过资源基础理论 的范围，与传统资源基础理论的区别在于，核心竞争力理论突出了能 力的重要性，强调企业是能力的集合体，能力决定企业的发展方向。 普拉哈拉德与哈默尔认为，有三种方法可以用来鉴别一个公司的核心 竞争力：第一是，能够接近广阔的市场，第二是，给现有的顾客提供 优质的产品和服务，第三是不让对手轻易模仿自己的战略。对手可能 获得一些提高竞争力的技术，但不可能仿效内部学习的综合模式。 e 1 9 9 6 年，杰伊巴尼综合了前人和他自己的研究成果，重新梳 理了企业资源基础理论。他接受w e r n e r f e l t 的观念，强调企业所控 制的个性化，复制昂贵的资源能给予企业竞争优势。但他认为企业资 源和能力的定义以及资源异质性和资源不可流动的两个假定是非常 抽象的，不能直接用于企业优势和弱点分析。因此，饱提出了一个更 为普遍适用的分析框- v r l 0 框架陆1 。它由4 个问题构成：价值问题 ( v a l u e ) , 稀有性问题( r a r e n e s s ) ；可模仿性问题( i m m u t a b i l i t y ) ： 组织问题( o r g a n i z a t i o n ) 。 这四个问题的结论决定了一个特定企业的资源或能力是具有优 势还是弱势，有关上述四个问题的具体讨论如下： ( 1 ) 价值问题。企业的资源和能力能否使企业对环境威胁或机会做 出反应? 能否降低企业成本提高企业收入? ( 2 ) 稀有性问题。有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能 力? 有价值的、普遍的资源和能力只是竞争均势的来源，而有价值的、 稀有的资源则至少可以提供暂时的竞争优势。 ( 3 ) 可模仿性问题。不具备一种资源或能力的企业在取得它时，与 已经拥有它的企业相比有成本劣势吗? 资源模仿中成本劣势的重要 来源有四种： 1 ) 独特的历史条件。企业获取开发和利用资源的能力常常取决于 它们在时间和空间中所处的位置。但时间和历史过去后，就不能重新 1 4 创造。 2 ) 因果关系不明。企业的资源和能力与竞争优势间的关系可能因 果不明。 3 ) 社会复杂性。企业的资源和能力可能是社会复杂现象，超出了 企业能够系统管理积影响的能力，如入际关系，企业文化，声誉等。 4 ) 专利。一个企业的专利将会使竞争者模仿其产品的成本非常昂 贵。 “) 组织问题。一个企业的组织能够充分利用其资源和能力的竞争 潜力吗? 企业取得竞争优势的潜力取决于其资源和能力的价值、稀有 性和可模仿性。然而，为充分实现这一潜力，一个企业必须通过组织 来利用其资源和能力。该组织包括：正式报告结构，明确的管理控制 体系以及报酬政策。 为了系统全面分析企业的资源和能力，巴尼采用了价值链的分析 工具。利用价值链，把企业分解成战略相关的活动。这些活动及其组 合都可能是竞争优势的来源。因此，对这些活动及其相互间的联系， 采用v r i o 框架分析，通过对四个问题的检验，即可判定出企业是否 具有可持续竞争优势的资源和能力。 2 2s w o t 分析 s w o t 分析思想是由安索夫于1 9 5 6 年提出来的，后来经过多人的 发展而成为一个用于战略分析的实用方法。s w o t 意指优势与劣势、机 会与威胁。这个方法的使用前提供条件是企业对一个( 或几个) 业务 已经有了初步的选择意向。s w o t 分析的目的是进一步考察这个领域是 否适合企业在其中经营，是否能够建立持久竞争优势。这种分析方法 的基本思路( 如图2 4 所示) ，酋先是环境分析和企业能力分析，找 出企业的机会与威胁、优势与劣势，然后将企业的优势与劣势和环境 中的机会与威胁进行配对分析，形成应对环境的战略思想，并进行持 久竞争优势检验，最后形成企业战略。在确定企业竞争战略时，可以 结合战略地位评估矩降( 如图2 5 所示) 选择相应的竞争战略。 1 5 将企业的优势和劣势与外部的机会与威胁进行交叉分析 开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想 这个随嚼舶糍e 自淦 业鼢影d 跨瞒鹕 开发这个战略构想使之成为企业战略 萄2 - 4s w o t 分析程序 图2 - 5 战略地位评估矩阵 否 第1 象限的企业，具有很好的内部优势及众多的外部机会，应当 采取增长型战略，如集中化战略、中心多样化战略、垂直一体化战略 等。企业通过严格的成本控制，以价格作为主要竞争手段，在激烈的 竞争中进一步发挥企业的优势。 第1 i 象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制， 应采取扭转战略，在弥补和清除内部劣势的同时，最大限度地利用外 部环境带来的机会。 1 6 第i 象限的企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取防 御型战略，以避开威胁并逐渐清除劣势。 第象限的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁， 应采取多样化经营战略。这样可以利用自己的优势，同时通过多种经 营分散环境带来的风险。 2 3 德尔菲法、层次分析法 德尔菲法( d e l p h i ) 为兰德公司2 0 世纪6 0 年代所首创，又称专 家调查法；它是按照规定程序以匿名方式多轮征询专家意见，并采用 统计处理方法得出预测结论的一种经验判断预测法。德尔菲法的基本 步骤：第一步，成立预测领导小组，选定专家；第二步，拟定征询表， 准备背景材料；第三步，进行多轮征询；第四步，作出预测结论。 层次分析法( a h p 法) 是美国著名数学家t l s a a t y 教授在2 0 世纪7 0 年代提出的，是一种定性分析与定量分析相结合的方法。该 方法通过分析复杂问题所包含的要素及其相互关系，将问题分解成为 不同的要素，并将这些问题归并成为不同的层次，从而形成多层次结 构。在每一层次，按照一定准则对该层元素逐对进行比较，按标度量 比，形成判断矩阵。通过计算判断矩阵的平均特征值以及相对应的正 交化特征向量，得出该元素对该准则的权重，在此基础上可以计算出 各层次元素对于该准则的比重。 2 4 战略理论及研究工具的总结 波特教授过于强调行业结构对企业决策的约束，而忽视了每个企 业因为拥有的资源和能力的不同所表现出对环境的不同反应。而资源 基础理论则走向了强调内部资源的另一个极端。可以说甄者都割裂了 完整的战略分析。作者认为，制定及实施成功的竞争战略涉及到众多 复杂的因素，从人员到产品，从职能部门到公司管理，从竞争到合作， 从组织结构到企业文化。因此，应该用包容的态度吸收各种战略理论 的精华，采用整合的方式构造战略制定的框架。一项好的战略，应该 1 7 充分发挥企业的优势，利用环境的机会，同时规避环境的威胁，固定 企业的弱点。从哲学的角度来看，内因、外因共同作用才能推动事物 的发展。内因是能动性的源泉，外因是客观性的条件。对每一个企