第12章 企业流程再造.ppt

第12章企业流程再造 喻建良 企业流程再造的背景 现行的管理模式来源于18世纪的亚当 史密斯的劳动分工理论和19世纪的弗雷德里克 泰勒的 制度化管理理论 福特公司的亨利 福特应用这两种理论 组织大批量的汽车生产 建立了汽车流水作业线 提高了生产率 通用公司的阿尔弗雷德 斯隆应用这两种理论管理通用公司 强化了部门管理 这些管理理论适应了企业当时的内外部环境 企业流程再造的背景 进入80年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业的内外部环境 分工过细导致一个经营过程有很多部门完成 运作的时间长 成本高 信息在各部门流通时 需要花费大量的时间和精力进行交流 沟通各部门按职能划分 员工只对自己的上级主管负责现在的企业层次过多 机构臃肿 为了衔接各个部门和各个环节 企业需要设置许多管理人员 这些管理人员对经营过程进行协调 控制 监督 审查 企业流程再造的背景 企业内外部环境从工业经济时代跨入知识经济时代发生的变化消费者需求转变为多样化 个性化 生产力过剩已经从某个国家的能力过剩演变成全球性的过剩竞争在日益加剧企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素员工已经不满足每天只做机械的简单劳动 员工希望掌握复杂的劳动技能 不断地接受培训 自主管理 希望拥有决策的权力 信息技术不断发展 互联网的兴起 使得知识 技术 信息在世界范围内广泛传播和共享成为可能 企业流程再造的背景 1965年 麻省理工学院教授弗雷斯特发表了 新型企业的设计 他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用 1975年 行为科学家麦格雷戈发表了 企业的人性面 提出了Y理论 个人目标和组织目标的融合 尊重员工的人格当作企业管理目标的本身 以人为本是企业流程再造的重要指导思想之一1985年奈斯比特和阿布尔丹出版了 再造企业 他认为企业创新是最重要的问题1988年 组织学家戴维斯在 2001年的管理 现在管理将来 中指出可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链 他强调了学习在信息社会的重要性 企业流程再造的背景 1990年 圣吉博士出版了 第五项修炼学习型组织艺术与务实 认为企业组织持续发展的根本是持续学习 学习型组织的五项修炼 自我超越 改进心智模型 建立共同远景 团体学习和系统思考 麻省理工学院计算机教授迈克尔 哈默 Hammer 于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造1993年 哈默 Hammer 和CSC顾问公司的杰姆斯 钱皮 JamesChampy 联名出版了 企业流程再造的背景 哈默对企业流程再造定义为 对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计 使企业在成本 质量 服务和速度等方面取得显著的改善 企业流程再造包括四个含义 根本性 彻底性 显著性 业务流程 企业流程再造的背景 根本性 对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念 如分工思想 等级制度 规模经营 标准化生产和官僚体制等进行重新思考 打破原有的思维定势 进行创造性思维 彻底性 企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补 而是要进行彻底的改造 抛弃现有的业务流程和组织结构 显著性 企业流程再造追求 飞跃 式的进步 如大幅度降低成本 缩减时间 提高质量 业务流程 企业流程再造从重新设计业务流程开始 因为业务流程决定着组织的运行效率 是企业的生命线 企业流程再造的应用现状 在欧美的600多家大型企业中 有七成企业正在推行企业流程再造计划 在未进行企业流程再造的企业中 也有一半企业正在着手考虑有关事项 亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程 台湾宏基公司成功地进行了流程的再造 采用 主从架构 进行组织结构再造 倡导新的经营哲学 全球品牌 结合地缘 进行经营理念的再造在国内联想 用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构 以期保持领先地位 获得持续发展 海尔集团在99年实施了业务流程再造 把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制 实行了内部 市场链 制度 JLYU IBM信贷公司贷款业务改造前16人6天 改造后半小时 企业流程再造理论框架 企业流程再造原则 强有力的领导顾客至上面向流程 能为顾客提供价值的是公司内的各种流程 在流程再设计时 非增值的流程被识别出来 以便随时删除 确保企业的流程集中于保证顾客的满意 因为 价值 的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益 以人为本 企业流程再造原则 企业两大核心战略业务流程 企业流程再造过程 1 确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队 企业流程再造过程 在建立流程再造团体的基础上 进一步确认企业流程再造的使命和目标 这些目标可以是成本降低的目标 或者是对质量和顾客满意度的目标 这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来 这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃 使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造 使流程再造具有更强的可操作性 企业流程再造过程 2 获得企业流程的系统描述摸清流程的基本属性 1 流程的属性 流程的名称 输入输出 参加者 相关的文件 使用的资源 使用的时间 2 活动的属性 活动的名称 工作的内容 参加者 使用的工具 活动的前后状态 使用的时间 3 参加者的属性 描述流程的参与部门和参加者 部门的名称 人员姓名 具备的能力 4 相关次序信息 描述活动被执行的前后顺序 分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分 首先对现有流程进行描述 描述是用来反映企业中流程的现有状态 在详细描述基础上建立模型 企业流程再造过程 3 识别再造的机会首先把获得的流程进行分类 分类可以使后面的企业流程再造项目重点突出 目标明确 分为增值和非增值活动 或者主要活动和次要活动在分析现有流程时 需要仔细研究其他公司的成功案例 重点分析下列流程 资源 现象 耗时过长的流程与多个流程相关的 被多个流程使用的共享资源与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程人为分离造成的过多的信息交流 冗长资料和重复传送为了对应未来的不确定因素而过多地备份 例如 库存等 过多的监察和控制过程经常出现返工和重复劳动 且不能及时发现问题的流程 企业流程再造过程 对现有的流程进行定量分析发现限制组织目标完成的约束 企业流程再造过程 4 设计企业流程流程设计原则原则1 工作的合并原则2 增加员工的决策权原则3 采用同步流程原则4 减少不必要的审核和监督原则5 建立信息资源的共享和在源头获取信息原则6 清除非增值活动原则7 增加增值流程非增值活动主要集中于 1 过量的生产 过度的供应 2 等待时间 3 运输 转移 移动 4 库存和文牍 5 缺陷 故障与返工原则8 为流程安排有效的资源原则9 预测可能的失败方式 企业流程再造过程 5 实行模拟分析基本步骤如下 1 按照新的流程画出流程图 2 给出衡量输出的绩效指标 并且确认绩效指标的水平 3 选择部分流程进行试点 从中积累经验 及时总结失败的教训 这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴 企业流程再造过程 6 制定新流程的实施计划包括下列内容 1 在组织中建立流程管理系统以各种流程为基本控制单元 对流程规划 设计 构造和调控等所有环节实行系统管理 全面协调各种流程的匹配关系 2 建立有效的组织保障必须建立有效的组织保障 才能保障流程的管理工作的连续性和长期性 制定各种流程之间的动态关系 3 规划新流程实施的时间表 企业流程再造过程 7 实施新设计流程按照转变计划 在组织中实施新设计流程 同时还需要为新流程购买技术 培训员工 对企业资源进行再分配 编写新流程的相关文件 另外为新流程设置考核体系 1 考核的目标 2 分配制度 企业流程再造过程 8 流程的维护 企业流程再造方法 作业成本法 作业成本法80年代末 由RobinCooper与RobertKaplan提出了作业成本法 ActivityBasedCosting 简称ABC法 按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业 再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品 作业成本法提供了充分 准确 及时和相关性的信息 以优先考虑顾客的满意程度为目标 以顾客所关心的成本 质量 时间和创新为着眼点 通过对产品形成过程的价值链的分析 尽量消除非增值的作业 降低浪费 其主要的分析手段是重点分析实际成本与理想成本的差额 企业流程再造方法 作业成本法 企业流程再造方法 作业成本法 资源动因 ResourcesDriver 资源动因是分配作业所耗资源的依据 作业成本库 ActivityCostPool 作业成本库是与一项作业有关的所有成本要素的总和 作业成本库的总成本反映出作业消耗的资源 因而有助于选择成本管理中的优选项目 作业动因 ActivityDriver 作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系 每一个作业成本库都要通过作业动因分配到成本对象 企业流程再造方法 作业成本法 作业成本法的运作程序 1 确认主要作业 确认作业中心 确认和计量各种资源耗费 企业流程再造方法 作业成本法 作业 Activity 是工作的各个单位 作业的类型和数量会随着企业的不同而不同 常见的分类方法是将作业按作业水平的不同 分为单位水平作业 批水平作业 产品水平作业及设备水平作业四类 单位水平作业 Unit LevelActivities 是生产单位产品时所从事的作业 例如直接材料和直接人工成本等 这种作业的成本与产量成比例变动 如果产量增加一倍时 则直接人工成本也会增加一倍 企业流程再造方法 作业成本法 批水平作业是生产每批产品而从事的作业 例如对每批产品的机器准备 订单处理 原料处理 检验及生产规划等 这种作业的成本与产品批数成比例变动 是该批产品所有单位产品的固定 或共同 成本 例如机器从生产某批产品 转向生产另一批产品时 就需要对机器进行准备 产品水平作业是为支援各种产品的生产而从事的作业 这种作业的目的是服务于各项产品的生产与销售 例如对一种产品编制材料清单 数控规划 处理工程变更 测试线路等 这种作业的成本与单位数和批数无关 但与生产产品的品种成比例变动 维持水平作业是为维持工厂生产而从事的作业 例如工厂管理 暖气及照明及厂房折旧等 这种作业的成本 为全部生产产品的共同成本 企业流程再造方法 作业成本法 2 确立各类资源的资源动因 将资源分配到各受益对象 作业 据此计算出作业中该成本要素的成本额 3 各个作业中心的成本分配到最终产出 产品 劳务或顾客 即将成本库中的费用分配到各产品中去 其基本规则是 产出量的多少决定着作业的耗用量 企业流程再造关方法 作业成本法 作业成本法的计算公式 企业流程再造方法 IDEF方法模型 IDEF方法 IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定义方法论 最早源自美国空军的整合式电脑辅助制造计划 IntegratedComputerAidedManufacturing ICAM 主要用于改善制造作业流程 主要技术取自结构化分析与设计方法 StructuredAnalysisandDesignTechnique SADT 用以充分掌握并描述企业流程及各种活动 IDEF方法是由一系列的方法组成 是一种系统分析与设计方法 借助图形 清楚而严谨的描述庞大而复杂的系统 已经被列入美国联邦咨询处理标准 FederationInformationProcessing FIP183 FIP184 在进行企业流程再造项目时采用IDEF方法 可以对系统厐大的组织进行快速有效的描述 分析 更改 企业流程再造方法 IDEF方法模型 IDEF方法群包括 IDEF0建立功能模型的建模方法和过程IDEF1建立信息模型的建模方法和过程IDEF3获取过程描述的具体方法我们以IDEF0为例来介绍 企业流程再造方法 IDEF方法模型 IDEF0建立功能模型的建模方法IDEF0使用一种容易理解的图形语言 代表一个真实系统 包括 输入 Input 实行或完成特定活动所需的资源 置于框图的左侧 输出 Output 经由活动处理或修正后的产出 置于框图的右侧 控制 Control 活动所需的条件限制 置于框图的上方 机制 Mechanisms 完成活动所需的工具 包括人员 设施及装备 置于框图的下方 企业流程再造方法 IDEF方法模型 企业流程再造方法 IDEF方法模型 例 企业流程再造方法 IDEF方法模型 IDEF0的建模步骤 1 定义范围 流程分析主要集中在关键性流程 2 资料的收集 了解流程的相关背景 包括相关人员 事物及制度 建模需要与专家和流程的实际操作者广泛讨论 对收集到的信息分类加工整理 3 针对收集到的资料绘图 根据IDEF0的绘制原则与符号设计原则 4 展示 针对每个阶层撰写辅助说明文字 并与父阶层共同构成完整模型 5 确认 模型建构者把初步的IDEF0图形和相关文件再次和相关人员进行讨论 确认最终结果 企业流程再造方法 IDEF方法模型 IDEF0在企业流程再造中的使用方法 1 获得现有流程的系统描述 2 识别再造的机会 3 设计新流程系统 案例 K公司流程再造 1 总体概述K公司是一家中外合资企业 主要的产品是电信服务运营公司所使用的通信设备 随着通信技术的飞速发展 电信部门已经可以向用户提供语音 文字 动态图像的实时传送 这些信息服务已经成为现代企业不可缺少的工具 同时信息服务也与人民生活息息相关 现阶段中国的电信服务领域是高度垄断行业 只有几家公司有资格经营基础通信业务 所以在中国只有这几家具备经营资格的电信服务提供商才购买通信设备 因此通信设备制造行业的竞争非常强烈 电信部门最关注的是设备运行的万无一失 注重产品的功能 可靠性和售后服务 案例 K公司流程再造 K公司在国内同行业中产品的销售量已经从十年前的前三位 跌落至目前的第十位 现有产品系列单一 产品的核心技术落后 新产品的开发速度远远不能适应中国市场需求的变化 产品的性能 使用的生产技术 产品的价格没有优势 案例 K公司流程再造 2 确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队K公司已经清楚地意识到 在现有的条件下 是否可以根据顾客的需求变化 快速开发新产品已经成为制约公司发展的瓶颈 K公司迫切需要快速的开发适应中国市场需要的新产品 改变产品系列单一 功能滞后 不适应中国国情的状况 使新产品成为新的利润增长点 扭转公司所面临的不利局面 K公司把 快速开发适应中国市场需要的新产品 确定为企业流程再造项目的目标 案例 K公司流程再造 3 目前的开发流程 案例 K公司流程再造 目前新品开发流程的IDEF0模型 案例 K公司流程再造 案例 K公司流程再造 案例 K公司流程再造 案例 K公司流程再造 案例 K公司流程再造 案例 K公司流程再造 案例 K公司流程再造 在流程中存在着大量的更正过程 在准备批量生产阶段和工程设计阶段发现的问题 最终要反馈到开发部 开发部需要更正电路设计 更正已发行的文件 开发 生产 工程部门信息交流滞后 彼此孤立地工作 企业已经积累的知识没有得到共享 案例 K公司流程再造 应用ASME 美国机械工程师学会标准 方法分析目前的流程 案例 K公司流程再造 案例 K公司流程再造 案例 K公司流程再造 根据统计结果 A产品开发时间是94周 增值活动所耗用的时间占流程总时间的83 其余的时间耗用在产品设计的反复更正 部门之间的信息传递 而且在增值活动中 大部分环节都是串行执行 耽误了大量的时间 基于以上的分析情况 K公司决定该公司流程再造的重点是在产品开发流程中增加增值活动 减少非增值活动 案例 K公司流程再造 应用作业成本法分析目前的流程 1 确认和计量各种资源耗费 确认主要作业和作业中心 案例 K公司流程再造 区分A产品开发流程中的各个作业中心 案例 K公司流程再造 2 确立各类资源的资源动因 将资源分配到各受益对象 作业 据此计算出作业中该成本要素的成本额 AC Ri RDNiAC 作业成本 ActivityCost R 资源 Resources RDN资源动因数 ResourcesDriverNumber 例如硬件设计作业成本计算如下表 案例 K公司流程再造 案例 K公司流程再造 按照此方法计算出每个作业的成本 案例 K公司流程再造 按活动进行汇总 案例 K公司流程再造 3 各个作业中心的成本分配到最终产出 产品 劳务或顾客 即将成本库中的费用分配到A产品的开发流程中 计算开发的总费用 C ACi ADNiC 产品总成本 Cost ADN 作业动因数 ActivityDriverNumber 表46A产品的开发流程费用由此可以计算出A产品的开发总费用为 C ACi ADNi 4431千元 案例 K公司流程再造 4 识别再造的机会从实际效果看新品开发并没有给企业带来利润的增长 相反却消耗了企业的大量资源 各部门的工作之间都是按孤立的顺序执行 各部门之间信息沟通出现滞后 由此导致过多的返工 公司没有组织结构对应新产品的构思和创意 没有搜集和加工整理顾客新的需求和设想 也就不能推动新的需求和设想变成公司盈利产品 开发部依据销售部的开发建议书完成产品的整体设计 缺少对新产品的可行性研究 产品的开发流程是单一的顺序流程 由于在设计阶段