（工商管理专业论文）中国电信营销人员绩效管理研究.pdf

中文摘要 自2 0 0 1 年底加入世界贸易组织( w t o ) 至今近十年来，我国企业面临着更趋多元 化、白热化的市场竞争，处在市场一线的营销队伍的作用与地位也被受到前所未有 的重视。因此，营销人员的管理与激励问题也成为企业颇为重要的管理议题。 本文依据现代绩效管理的主要理论和工具，包括平衡计分卡、关键绩效考核、 联合基数确定法等，结合中国电信的特点，对其市场营销人员的绩效管理体系进 行了全面而深入的研究，并根据所发现的问题对绩效管理体系的设计作了大胆而 严谨的设想。 希望通过本文研究，使更多的管理者特别是国有企业的管理者认识到营销人 员绩效管理的在市场经营工作中的重大意义，并为这些企业建立一套完善的营销 人员绩效管理体系提供一定的参考价值。 关键词：绩效管理；营销人员；中国电信 分类号： a bs t r a c t f r o mt h ee n do f2 0 01 ，c h i n ah a sb e e ni nt h ew o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o n ( w t o ) f o r a i m o s t10y e a r s c h i n e s ec o m p a n i e sa r ef a c i n gm o r ea n dm o r ed i f f i c u l ta n dd i v e r s e m a r k e t i n gc o m p e t i t i o nf r o my e a r t oy e a r , t h e r e f o r e ，t h ep r o m o t i o nt e a m sa r ep o s i t i o n e d h i g h e rt h a na n yt i m et h e yw e r eb e f o r e ，a n dh o w t om a n a g ea n ds t i m u l a t et h ep r o m o t i o n t e a mb e c o m e sak e yi s s u e w i t hm o d e r np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ya n dt o o l sa n da c c o r d i n gt o t h e f e a t u r eo fc h i n at e l e c o m ，i n c l u d i n gb s c 、k p ia n dh u p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，e r e t h i sp a p e ri n v e s t i g a t e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i nc h i n at e l e c o m t h o r o u g h l ya n dp r o p o s e ds e v e r a l b r a v eb u tr e a s o n a b l es u g g e s t i o n sb a s e d o nt h e d i s c o v e r e dp r o b l e m s t h i sp a p e rw i l ll e tm o r em a n a g e r se s p e c i a l l yt h o s ew h oa r ei nt h eg o v e r n m e n t o w n e dc o m p a n i e sr e a l i z et h ei m p o r t a n c eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nm a r k e t i n g & p r a n dh e l pt h e mt os e tu pac o m p l e t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h e i r b u s i n e s s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；s a l e s m a n ；c h i n at e l e c o m c l a s s n o ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签导师签名： 佳屯1 签字日规夕护多多年丁月乙日 签字日期：沙8 年s 月i2 - 日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期： 年月日 4 7 致谢 本论文的工作是在我的导师佟琼教授的悉心指导下完成的，佟琼教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来佟琼 老师对我的关心和指导。 佟琼教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给予 了我很大的关心和帮助，在此向佟琼老师表示衷心的谢意。 佟琼教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心 的感谢。 在撰写论文期间，肖金焰、王向东等同学对我论文中的研究工作给予了热情 帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的父母，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 序 我国企业在我国加入世贸组织( w t o ) 后，在获得不少机遇的同时，也面临 着在不断升级的市场竞争。这也使得企业经营者越来越注重市场的经营工作。 即使是目前尚未完全开放电信市场，我国的电信企业经营者仍时刻感到电信 企业的生存危机：一方面，入世后随着我国有关逐步开放电信市场承诺的兑现， 电信市场终有一天要面对来自实力强大的国际电信运营商的竞争；另一方面，知 识经济时代的到来，信息技术对国家经济、国民生活起着深远的影响，积极的推 动着我国产业结构的变革，有实力的电信企业应向综合信息服务提供商这一全新 角色转型也已成为国内外各电信企业经营者的共识。转型作为企业的重大战略决 策，其成败关乎到企业的生死存亡。 要实现向综合信息服务提供商转型，对于中国电信而言，业务与服务转型是 关键，网络与技术转型是基础，组织与人力资源转型是保障。可以说，对于这样 一个正在转型中的企业而言，市场营销人员对转型的成败起着极为关键的作用： 转型产品要经过市场人员努力才会为客户所认知、了解以致接受；市场营销人员 也更清楚客户的需求，他们所掌握的信息对于公司新产品的研发和产品的改进、 完善所有着重要的参考价值。 如何才能把市场营销人员的优势充分发挥出来? 如何充分调动其积极性? 营 销人员的绩效管理应如何做? 这是一个很多企业都想回答好却又不能回答好的问 题。因为无论是西方发达国家还是我国，营销人员的绩效管理都有其的特殊性和 复杂性，这也使得这项工作成为很多企业一项颇为棘手、头痛的难题。 论文以中国电信营销人员的绩效管理作为研究对象，结合了现代绩效管理的 主要分析工具，对其市场营销人员的绩效管理体系进行了全面而深入的研究，并 根据所发现的问题对绩效管理体系的设计作了大胆而严谨的设想。 这些设想是在深入研究企业的实际问题后得出的，故具有一定的实用价值； 本文也创造性的组合了国内外先进绩效管理工具，使得设些设想也不乏其创新意 义。 1绪论 从我国加入世界贸易组织( w t o ) 这些年来看，我国企业无论是在本土经营的国 内企业、还是出洋远征的本国企业都面临着更为激烈的市场竞争。企业要在激烈 的竞争中立于不败之地，必须要注重企业营销方面应进行的选择与变革，进行营 销观念、营销方法、营销市场、营销组织等方面的创新，以适应世界经济一体化、 全球化和网络化带来的激烈的市场竞争，谋求企业的兴旺与发展。 这一切的营销创新都离不开对营销人员有效管理，如何对营销人员进行全面、 科学有效的绩效管理，培养出优秀的营销人员，充分调动营销人员的积极性，是 一个值得探讨问题。 1 1 研究的背景和意义 1 1 1 研究的背景 随着在市场竞争同趋激烈，越来越多公司把市场的经营工作作为公司经营的 重中之重，营销队伍的作用与地位也被前所未有地推到了前所未有的高度。 从现代的绩效管理理论上来讲，绩效管理，就通过将企业的战略目标逐级分 解并层层传递给各级部门直至个体员工，通过对绩效考核结果的持续反馈和改进， 使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。但是，在实际操作过 程中，要在营销队伍中建立并实施一个有效的绩效考核与管理体系却绝非易事。 不少企业在建立营销人员绩效管理体系过程中，往往会发现颇为头痛的问题， 诸如如何设定考核指标以处理好市场的短期目标与长远目标、局部利益和整体利 益的关系? 如何根据营销部门的能力和企业的发展需要科学地制定出营销目标及 任务? 如何客观地衡量营销人员的绩效? 如何在激发个体营销积极性的同时增进 团队协助，发挥1 + 1 ) 2 的效应直到现在，几乎没有哪家企业对营销人员绩效 管理满意。因此，营销人员的管理与激励问题也成为企业颇为棘手的、困扰企业 发展的重要问题之一。 本文根据自己的实际工作经验并借鉴了世界一些成功企业的先进管理思想 与操作方法，加以总结并结合我国的实际情况和中国电信的特点，对影响激励起 重要作用的绩效管理体系进行了深入的研究，并对薪酬的设计提供了一定的设 想。 1 1 2 研究的意义 论文综合了绩效管理理论战略地图、平衡计分卡( b s c ) 、关键绩效指标( k p i ) 和3 6 0 度绩效考评等理论的优点，同时从人性化和激励的角度出发，结合我国国 有大型企业的实际情况及特点，对营销人员的绩效管理体系进行了大胆而严谨的 设计，其意义如下： 有助于提高企业的劳动生产率和竞争力 绩效管理体系的建立尤其是k p i 体系明确企业关注的重点，指引员工奋斗的 方向，进而推进企业核心竞争力的建立。对员工能力的考核与培养能够较好地为员 工“把脉 ，并可“对症下药 进行相应的培训，以提高员工的工作能力从而提高 生产率和竞争力。 为员工的薪酬管理提供依据 营销队伍的薪酬基本都分为固定薪酬和浮动薪酬。浮动薪酬在很大程度上是 由销售员的绩效结果决定的，因此薪酬的公平与否与考核的公平与否息息相关。 为员工的职务调整提供依据 通过绩效管理的考核可以发现员工的优缺点和员工对工作的适合程度，给员 工的晋升、调整甚至是解聘提供了重要的参考依据。 为员工的培训提供方向 通过对员工进行3 6 0 度绩效考评和员工能力的考核，对员工各方面的能力有 了较全面的了解，从而对员工的培训提供了方向。 有助于员工更好地进行自我管理 绩效管理体系的实施为员工提供了工作的方向，员工很清楚地知道公司对他 们的期望，因而可以进行有效的自我管理。 有助于提高企业的核心竞争力 员工的个体竞争力的整体提高后自然就形成了公司的整体竞争力，员工在绩 效管理的激励下在同一方向的竞争力的增强即提高了企业的核心竞争力。 有助于形成良好的企业文化 绩效管理体系的实施伴随着其它体系的协调运作，增强了员工的凝聚力和满 意度，有助于企业文化的形成。 有助于更好地吸引和留住人才 合理的绩效管理体系的执行提高了企业的竞争力，使员工看到了公司的发展 前景，同时绩效管理的公平性和合理性，给员工创造了一个快乐工作的环境，这些 都有助于吸引和留住人才。 2 1 2 研究的主要内容 基于以上的分析，论文在研究的内容上做出如下安排： 首先，论文对绩效管理理论作简要的概述以明确概念，对有关理论进行了详 细的阐述，包括目标管理法m b o 、平衡计分卡b s c 、关键绩效指标( k p i ) 等理论。 第二，介绍中国电信营销人员绩效管理现状，这一部分采用详细的描述，因 为这是论文的最基本素材。 第三，对中国电信营销人员绩效管理存在问题及产生的负面作用及影响分析。 第四，根据中国电信营销人员绩效管理中的实际问题，提出了解决方案的设 计原则与总体思路。 1 3 研究的方法与技术路线 本论文以关键绩效管理指标( k p i ) 、平衡计分法( b s c ) 、战略地图、h u 绩 效管理法等的相关理论概述为基础，以中国电信在绩效管理与薪酬分配中的现状 及存在的问题为着眼点，以能力考核与关键指标考核为依据，以发现问题、分析 问题、解决问题和效果评价为线索，进行细致深入的研究。在研究过程中，根据 中国电信所处行业的特点、公司的自身实力和特点，针对其经营管理( 绩效管理) 中出现的问题，进行了科学地分析并提出了再设计的体系和实施方法。论文中运 用了人力资源、市场营销学、组织行为学、管理心理学、管理学、战略管理学等 学科的理论知识和研究方法( 包括问卷调查法、访谈法等) 。论文的基本结构和框架 如下图1 1 所示： l l 绪论 土 l 绩效管理理论回顾 1r l 中国电信营销人员绩效管理现状 1r i 中国电信营销人员绩效管理存在问题及负面作用分析 图1 1 论文基本框架图 3 2 1 绩效管理的概念 2 1 1 绩效管理的含义 2绩效管理理论回顾 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标共识的过程，该过程是 由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面有关问题 有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。 员工的工作对公司实现目标的影响。 员工和主管之问应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么? 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 绩效管理的程序包括计划目标、辅导教练、考核检查、回报反馈四个循 环，绩效管理循环如图2 1 所示1 图2 1 绩效管理循环 1 王继承执笔，人员绩效考核现状，中国企业人力资源管理调查报告，2 0 0 4 4 2 1 2 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理与传统意义上的绩效和绩效考核有着很大的区别，具体如下： 绩效是组织期望的结果，是员工对组织的承诺，是员工按社会分工所确定的 角色承担的那一份职责。 绩效考核则包含以下三个层次的含义： 绩效考核是众企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评与其他人 力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。 绩效考核是人力资源系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性 规范、程序和方法进行的考评。 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事 实为依据的评价。由上述可知，绩效考核只是绩效管理的一个环节，单纯的看待 绩效考核，它实质上反映的是过去的绩效而不是未来的绩效。而绩效管理更强调 未来绩效的提升。 论文着重阐述的是现代意义的绩效管理中的考核体系，并将实施考核方案中 应注意结合的管理方法与手段加以简要的描述。 为了上述目标，所有的人力资源管理活动必须相互配合、支持，并与企业的 战略经营目标和企业绩效改善目标保持一致。员工工作绩效水平决定了组织绩效 和经营目标能否实现，对员工绩效的评估是人力资源管理的重要组成部分，是管 理者的重要管理控制工具。 员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性 的必不可少的四个关键系统，在这四个系统中，绩效考评管理是最为重要的，因为 它是其它三个系统赖以建立的基础。绩效管理是增强组织人力资源竞争不可缺少 的基础条件，在绩效管理中每个员工的工作能力都要受到评估，绩效管理是开发 提高员工个体能力不可或缺的基础；同时绩效管理还是开发甄选员工工具的基 础。 绩效管理应用主要的原理就是通过激励原理来激发员工的工作积极性，从而 提高员工的敬业度和绩效。企业的人力资源管理是一个有机的系统，这一系统的 各个环节关系紧密，绩效管理是这一系统中重要的一环，但它的运行与设计必须 考虑与其它系统的协调运作。2 2 候坤著，绩效管理制度设计，中国工人出版社，2 0 0 4 5 2 2 绩效管理的主要理论 2 2 1 目标管理法( m b o ) 概述 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，简称m b o ) 是美国著名管理大师彼得 德鲁克于1 9 5 4 年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理 。德鲁克认 为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所 以，“企业的使命和任务必须转化为目标 。如果组织中的每个人都能向着一个方 向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这 样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通过目标的沟通、分解和链接， 能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力量，向着共同的 目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确 定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分 目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提 出以后，便在美国迅速流传，到目前为止，目标管理己成为企业管理的基础，可 以说，有企业存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果取向的绩效评估方法， 其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目 标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目 标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤： 绩效目标的设定。绩效目标是的设定，是目标管理程序的第一步，实际上 是在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目标，建立绩 效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及 个人绩效目标。目标的设定，要遵循s m a r t 原则，即：s p e c i f i c ：目标设定应该 是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果，而不是意图或希望，目标应该用 容易理解的语言准确地描述出来；m e a s u r a b l e ：即目标应该可以根据数量或质量 的标准进行量度和证实，只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要 被衡量；a c h i e v a b l e ：即目标应该是具有挑战性，但也应该是可以实现的。目标 是在过去工作基础上的进步和提高，具有一定的难度，但也必须是经过努力可以 达到的，而不应该是没有达成的可能性的；r e s u l t - o r i e n t e d ：即目标的设定应 该是结果导向的；t i m e b a s e d ：即所设定目标的达成，必须有一定的时间限定。 绩效指导。在机械厂目标确定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩 效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助， 并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导，随时发 6 现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。 绩效检查。即管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达 到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检查情况实施 相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验 和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。 制定新的目标，实施新的目标管理循环。目标管理在全世界被广泛应用， 作为一种绩效评估工具，它的有效性得到了广泛的认可。它使各级部门及员工知 道他们要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到最大程度地投入到实 现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个人利 益和组织利益紧密联系起来，有助于启发员工的自觉性，调动员工是主动心、积 极性和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协 商，因此也有助于促进组织内部的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关 系。 当然，目标管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因素 越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越来越 大，这就使得组织内的许多目标难以定量化、具体化：同时，由于环境的变化， 也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜；其次，目标管理只考虑结果， 而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结果来衡量；忽视过程、 只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。再次，目标 管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组织 了达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。 2 2 2 关键绩效指标( k p i ) 概述 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) ，2 0 世纪5 0 年代， 通用电气公司实施了一组平衡的绩效衡量标准。1 9 6 1 年的研究表明，许多组织受 到了一个普遍问题的困扰：缺少管理信息，随后，1 9 7 9 年的一项研究描述了改进 管理控制和信息系统的一种新方法，提出了一个被称为c s f ( 关键成功因素) 的新概 念。对企业来说，如果结果令人满意，那么关键成功因素就是能够确保组织成功 实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展，就必须实现关键成功因 素。因此，关键成功因素是指应该得到管理层的支持的密切关注的活动领域。这 些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体系关键绩 效指标。 建立企业或组织的k p i 体系，通常必须经过以下程序：首先，企业或组织的 7 高级管理层必须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运 行情况，由企业的高级管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这 些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的k p i ；在确立了企业级k p i 以 后，在专家的指导下，各部门的主管对相应部门的k p i 进行分解，分解出各部门 级的k p i ；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的k p i 进一步细分，分解为 更细的k p i 及具体岗位( 即个人) 的绩效衡量指标。各级k p i 的建立，同样也应 当遵循s m a r t 原则，通常可采取以下步骤： 详细描述部门和岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和 部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责； 提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要职责， 由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。 确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比 重。 确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由增值作 用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价，而标准则表明了 在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评价什么 的问题，标准则 解决被考评者“做得怎样 、“完成多少的问题。3 在企业中建立k p i 体系，是对传统绩效评价理念的一种创新，通过k p i 体系 的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、 部门目标与企业目标之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企 业的持续发展；k p i 体系不仅成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的 牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标；同时，k p i 体系的建立， 能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各 级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工对立足于k p i 而建立的价值评 价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键绩效指标的建立达 成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟 通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。 虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺 陷，主要表现在： 首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的 3 付亚林、许玉林编著，绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，2 0 0 3 8 绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略也跟着改变， 而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化，从而给组织的发展带来不利 影响。 其次，关键绩效指标法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正 地平衡被考评者长期和短期的工作绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有 明确的内在联系，考核还是太多的定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了 部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此这种考核还没能跨越 其职能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工 推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与 行为改进方面还没有取得突破。 再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队来说，绩效的结果是什 么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成的好坏，因 此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪 些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能够通过数 字来衡量的。4 2 2 3 平衡计分卡( b s c ) 概述 1 9 8 6 年，美国哈佛大学教授罗伯特卡普兰在其发表的著作失去关联性：管 理会计的兴衰中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没有衡 量驱动未来财务业绩的非财务指标，从而引出了作者考虑建立一种新的战略管理 工具的思考。为此，卡普兰和当时的美国复兴方案公司总裁戴维7 诺顿，通过对 1 2 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了具有里 程碑意义的平衡计分卡模型。平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 是以 企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习成长四个维度来衡量企业或 组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目 标值上的一种战略实施工具。2 0 0 0 年度财富全球1 0 0 0 强中，4 0 的公司都采用了 平衡计分卡的方法来控制企业的绩效 平衡计分卡包括四个维度：财务、内部流程、客户和学习成长，每一个维度 包括目标、绩效指标、目标值和行动计划，其基本框架如下： 财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营业额、净 利润、资金回报率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业 4 中国人民人学劳动人事学院组织编写，绩效管理，复旦大学小版社，2 0 0 3 9 务流程，以促进成长，增加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体 现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要 指标包括市场份额、客户保留率、客户满意度、新客户开发率等。学习成长维度 反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习成长、调整战略并改进战略实 施的情况。学习成长维度的指标包括新产品开发周期、新产品销售比率、流程改 进效率等。 平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调对战略管理 的因果关系进行假设和验证，强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。 平衡计分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从财务、内 部流程、客户、学习成长等角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局 限性，使得为增强企业竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理 报告中，它可以帮组企业建立战略管理的基础架构，并为组织的绩效管理提供战 略框架，使组织的战略落实为具体的行动方案：同时，平衡计分卡强调财务指标 与非财务指标、企业内部与外部、企业长期目标与短期目标、超前指标与滞后指 标的平衡，很好地弥补了目标管理与k p i 体系的不足，是对目标管理和k p i 体系 的发展与完善。平衡计分卡体系强调持续的沟通和平衡，可以为协调组织和消除 组织壁垒提供润滑剂和黏合剂。5 当然，世界上并没有十全十美的考核工具，平衡计分卡也存在一定的缺陷和 不足。 首先，b s c 的工作量极大，实施难度也很大。平衡计分卡的实施要求企业有明 确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具 有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡， 必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分。6 其次，指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在 于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建 立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，却又 成为了一个新的问题。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则 比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环 境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企 5 李林岩著，绩效管理理论与实践，2 0 0 1 6 时代光华教育发展有限公司编，薪酬设计与管理，中国社科出版社，2 0 0 4 l o 业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。 再次，指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡 涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照卡普兰的 说法，合适的指标数目是2 0 2 5 个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我 们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指 标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考 虑的问题。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标问明确、真实的因果关系，但 贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要 想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关 系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的 评价，不得不依靠主观的定性判断 。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原 来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。 最后，各指标权重的分配比较困难。要对企业业绩进行评价，就必然要综合考 虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。更复杂的是，不但要在不 同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。平衡计分卡没 有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并 没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。 2 2 4 战略地图概述 战略地图的产生及简介 战略地图由罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和戴维诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 提出。两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员 工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2 0 0 4 年1 月，两位创始人的第三部 著作战略地图化无形资产为有形成果出版。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标( 财务层面、客户层面、内部层面、 学习与增长层面) 为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战 略因果关系图。平衡计分卡中四个核心层面目标的相互关系非常紧密。首先，改 进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，可以使关键业务流程得到改善。改 善后的流程将增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和 客户业务增长。 下图为战略地图示例： 财务方面 客户方面 提高企业li 提磊赍产 提高经销lj 提高最婪客il 建立良好的企 商满意度ll 户精意度il 业和品牌形象 i 提高技木li 提高对市场ll 提高落户关il 提高供应链l l u 提高职菲 内部营运方面l 剑孽垄王il 丝颦盔il 墨髯s 里ii 篁望擎垩ii 篁妻攀里 缓。 ： 学习与成长方面褰 提鬲整体劳动生产翠 e 持续提高曼t 工技能水平包 图2 2 战略地图示例 判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略地图的内 在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素 昵? 归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是k p i 的数量及分布比例； 第二个要素是k p i 的性质比例。 1 ) k p i 的数量及分布比例 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢? 在四个视角的 分配达到一个什么的比例怎样才算科学昵? 根据b e s tp r a c t i c e s 公司对成功导入平衡计分卡的3 2 个组织的研究资料显示： 这些成功应用b s c 的公司，他们战略地图的指标数都在2 0 左右，所有这些指标在 四个层面上的典型分配比例如下： 财务2 0 左右 客户2 0 左右 内部流程4 0 左右 学习与成长2 0 左右 k p i 的性质比例 2 ) k p i 的性质比例 k p i 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些k p i 究竟应该具有什 么样的构成比例才算合理呢? 1 2 从财务性的角度可以将k p l 分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显 示，那些优秀公司的k p i ，基本上都超过了8 0 的比例是非财务性的指标， 只有不到2 0 的指标是财务性的指标。 从定性和定量的角度来看，可以将k p l 分为定性指标和定量指标，的研究 资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。 从时间跨度的角度来看，可以将k p l 分为短指标和长指标，研究资料显示， 所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看，可以将k p l 分为成长性指标和维持性指标， 研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比 例。 7 2 2 53 6 0 度考核概述 3 6 0 度考核是近几年提到比较多的一种方法，此方法理念及形式比较先进，要 求的企业管理水平较高，所以在我国信息化程度较高、人员素质较高、管理水平 较先进的企业里应用较多。 3 6 0 度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷，要 求被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量化准 确，按照初期的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信息。企 业营销人员直接面向市场，接触客户，故此方法尤其适用于企业营销人员的绩效 考核。 本考核方法的优点如下： 首先，信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公正，避免了私人恩怨 的打击报复，或者个人有意无意的主观影响，收集的信息质量比较好；同时，此 方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因此加强了部门之间的沟通，增进企 业内部的员工交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团队效率。来自同事 和其他方面的信息，有助于员工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自我 的目的；最后，此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实行的奖惩措施较 易推行，员工会支持，管理层也会比较满意。 运用过程中，本考核方法的缺点也较多，本方法综合各方面的信息得出结论， 增加了系统的复杂性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况，无法做到有的 放矢的反馈与改正；营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生相互冲突的 7 加 加里莱瑟姆，肯尼斯，韦克斯利著，萧鸣政等译，绩效管理，中国人民大学出版社，2 0 0 2 1 0 1 3 评估，尽管各类评估在其各自的立场是正确的；本考核体系需要经过长时间的培 训和解释才能执行到底，成本较高；基于以上事实，本方法对公司的信息化管理 水平、人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的使用性；在考核过程中， 尤其企业规模较大时，因为匿名或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。 2 2 6h u 绩效考核方法( 联合利润基数确定法) 概述 杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成了 一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称h u ( 胡氏) 绩效 考核方法。 h u 绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人 与代理人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进 行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样， 通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生 自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个 重要的机制设计问题。h u 绩效考核法正是为解决此难题而进行的一种制度创新努 力。 h u 绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个2 0 字口诀 来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” “各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级( 总公司与 分公司、董事会与总经理) 各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数 进行算术平均，作为承包合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还 可以用下级的自报数乘以8 0 作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均 后，形成利润承包基数。 “少报罚五、多报不奖”是h u 绩效考核法的成功关键。“少报罚五”是指到年 终实际完成数( 假定为1 0 0 万) 超过其年初自报数( 假定为8 0 万) 时，对少报部分要 收取五成罚金。f l o ( 2 0 万( 5 0 = 1 0 万) 。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数( 假 定为1 0 0 万) 超过了合同承包基数( 假定为9 0 万) 时，则利润超额完成部分的7 0 ( 即 该例的1 0 ( 7 0 = 7 万) 归代理人所有，3 0 部分为委托人所有。对于年终不能完成 基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。 根据以上陈述，设委托人要求数为d ( d e m a n d ) ，代理人自报数为s ( s e l f - o f f e r e d ) ， 最终的利润承包基数为c ( c o n t r a c t ) 。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各 取5 0 权数的算术平均，即权数w = 0 5 。联合利润基数确定法公式即可以表示为： c = 0 5 s + o 5 d( 1 ) 1 4 在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为： c = s x s 0 ( 2 ) 即合同基数( c ) = 下级自报数( s ) x 8 0 。换句话说，上级可以把下级的自报数打 八折，即成为下级的利润承包基数( 参看下面案例二) 。 当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般 的平均方法是加权平均： c - - w s + ( i ( w ) d ( 3 ) 经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述 h u 绩效考核法亦即联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通 过努力可以达到的最大基数。而委托人则只需提出个保底数或把代理人的白报数 打八折作为委托人的要求数就行了。 假设某代理人能够完成利润的实际能力为8 0 万元，他自报6 0 万元，委托人 也只要求6 0 万元，承包合同基数c = 0 5 s + 0 5 d = 0 5 ( 6 0 + 0 5 ( 6 0 = 6 0 ( 7 元l 。 代理人在期末超基数8 0 ( 6 0 = 2 0 ( 万元) 。根据“超额奖七”的原则，他可以获得 2 0 ( 0 7 = 1 4 ( 万元) 的奖金。但根据联合基数确定法中“少报罚五”的规定。由于代理 人的实际能力( 期末实际完成数) 为8 0 万元，而他在年初只报了6 0 万元，所以他还 要交纳2 0 ( 0 5 = 1 0 ( 万元) 的罚金。两者相抵，代理人净获奖金为1 4 ( 1 0 - - 4 ( 万元) 。 类似地，如果代理人自报数为7 0 万元，代理人的要求数仍然为6 0 万，则代理人 可以拿到5 5 万元奖金。当代理人的年初自报数超过实际能力比如为9 0 万元时， 由于基数提高，代理人年底只得到3 5 万元的奖金。事实证明，只有当代理人的 年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为7 万元。 需要说明，联合基数确定法中的少报受罚系数q 、超额奖励系数p 、代理人权 数w 等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情 况灵活地制订。但是，这三个参数必须满足如下的关系式( 胡祖光，2 0 0 0 ) ： p q w p ( 4 ) 即：超额奖励系数 少报受罚系数 代理人权数超额奖励系数? 只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样， 上级也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。 通过这方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相 容机制，大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。8 8 孙健著，绩效考评，企业管理出版社，2 0 0 3 1 5 2 3 绩效管理理论的发展趋势 随着企业竞争氛围的日益增强和知识经济时代的兴起，全球企业界对人力资 源管理的关注呈现越来越重视的趋势，并在不可逆转地持续加强。人力资源管理 的重点也从以往简单的人事管理逐步向绩效管理为基础的能力主义管理。以下是 当前绩效管理体系发展的一些主要动向： “工作绩效基准”取代“综合抽象基准” 我国企业传统的考核体系往往将员工的综合素质考评和绩效考评混为一体， 从而使绩效考核也围绕着“人”开展，演变为总括性的、抽象性的考评结果而备受指 责。工作绩效基准强调绩效考核对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确 的评估考核而非综合抽象的笼统评价。对于工作绩效基准的建立，应该有系统而 准确的工作分析或者至少应该设定基本目标和工作要项的基准。这样才能使绩效 基准得以建立并得到员工的认同。 “能力开发取向型”取代“记分查核型” 传统的人事考核尽管也以绩效作为根本目标，但管理者们通常只关心结果而 不考虑过程，其考核导向是面向过去的，员工对传统评估系统的印象总是脱不开