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建筑项目甲方代表竞技场 一、角色、职责、任务、作用秀： 要当好甲方代表，顺利圆满完成工作任务，首先是做好协调工作，这是我们甲方代表一直思索的一个问题，这里结合自己多年的工作经验，和别人的一些看法是否一样,谈谈自己的一点点感受。 我认为要想当好一名合格的甲方代表必须充分理解甲方代表的角色、职责、任务、作用等； 我个人理解甲方代表这个角色应该是一个“协调管理大师”兼“技术人才”的角色，所以他应该拥有比较全面的素质。甲方代表实际就是房地产的现场代表，他代表房地产公司对整个开发工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，所以他实际上是一个总体协调和管理者，协调方面,又分对外协调和对内协调,对外他负责协调政府部门、业主和相关单位的关系,对内他综合协调设计单位、监理单位、施工单位和运行管理部门之间的关系，确保实现整个开发项目按期投入使用。同时作为一个管理者,他要在管理方面有一定的独到之处，首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识（包括各类规范要求和项目专业知识等），同时要了解相关行业的要求及一些基本做法,如设备方面,土建方面等,但作为一名现场的甲方代表，不可能各方面的知识技能都具备，但可以多了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，甲方代表不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量,他的工作重心应该以协调为主,但又不可以放松施工管理,所以要充分利用和管理好监理,所以要多看多学多问,不断提高自己的各方面能力,这样在管理工程时，会大大提高威信,也会赢得大家的尊重。同时，我认为最重要的一点就是任何一个合格的甲方代表都一定要有责任心，这也是做人做事的一个基本要求吧,我想一个有责任心的人一定会尽全力把工作做好! 从以上的阐述中可总结出甲方代表必须拥有的一定的基本素质,同时要不断提高自己的专业技术素质，而且我个人认为基本素质的培养要略大于技术素质的培养，基本素质也就是一些做人做事的原则和方法，主要是做事要严谨，不可一直浮于表面,要静下心多想多学,要勤劳刻苦默默耕芸,甲方代表必须时刻记挂手上的工作,同时务必要及时处理正在进行的工程，要有较强责任心和坚定的原则性，敢于展现自我,阐述自我理念并能够起到一定传播作用,影响身边的人，要有足够的沟通协调能力，遇事要头脑灵活,处事不惊,处理灵活,能够变通,灵活掌握，要有时刻学习钻研的理念与思路等;在此之外,甲方代表必须具备过硬的工程技术专业素质，甲方代表必须不断学习土建和其他专业知识，并且要时时更新，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成甲方代表的职责与任务。作为一个合格的甲方代表,要熟知土建规范且主要的规范要做到精读,同时要了解施工和设计各类规范;要有一定的现场经验,对于工程中的问题要有一种或多种的处理办法;同时应有一套科学的管理方法与措施；要有相当的全局把握的能力和思维。 其次，要清晰认识到工程各阶段的工作重点与工作职责和内容； 甲方代表的管理是一个综合的，全方面的管理。涉及到工程的质量、进度、投资、安全等等方面。管理的关键点是：1）充分利用好监理单位。2）协调工程各施工单位的关系。3）严格按照合同执行。4）处理公司内部关系。5)对于关键的安全点要多控制多管理; 在工程的整个开展过程中还要处理好各方面的关系，这是做好甲方代表工作的重要前提。 第一，甲方代表是受地产委派负责某项建设工程施工管理的人员。地产公司主管依本单位的制度给予甲方代表一定的现场解决工程及有关技术问题的权力，并要求其履行职责。作为甲方代表，应充分行使单位主管给予的权力，认真履行其职责，处处注意实事求是地维护地产公司的利益。第二，甲方代表要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观；对于施工单位的合法利益应给予保护。第三，甲方代表要处理好与设计单位的关系。设计单位是工程的主要技术部门，甲方代表必须尊重和依靠设计单位，若对设计的不足须提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。 最后，甲方代表要处理好与质量监督部门的关系。质监站对工程进行质量等级核定，是对该工程质量等级和竣工验收的依据。甲方代表在搞好现场管理工作的同时，还应协助、配合质监部门的工作，充分发挥质监部门权威的作用，遇与施工单位有争议不能解决时，应交质监部门裁决，并请质监部门参加必要的检查，对质监部门所提的技术问题、处理意见及措施，应配合向施工单位解释，并协助监督执行。对施工单位的一些实际困难也应实事求是地向质监部门说明，以取得该部门的谅解与支持。甲方代表应综瞻全局，对工程从施工方案可行性研究、施工准备、施工实施到工程竣工的每一个过程、每一个环节都应有相应的技术管理措施和方法。做好图纸会审、技术交底等工作，尽最大可能减少因图纸失误造成的损失；把好材料进场关。甲方代表还应根据工程各分部、分项或各道工序的特点制定相应的检查及技术管理措施。如对隐蔽工程一定要跟踪管理；甲方代表还要加强对施工队伍的管理，加强职业道德教育。落实责任制，做到每项工作有专人负责，定期召开质量管理现场会，及时解决施工中的有关问题。 甲方代表在工程的不同阶段的工作重点和工作职责是不同的. 在准备阶段,首先要全面了解整个工程的计划目标,对拟建工程做好现场勘查工作，及时跟进,时刻掌握现场停开工情况,同时主动及时向工程建设方索取资料,其中,小区包括交供楼的安排及装修房号,市政包括改建新建道路及桥梁等资料及工期要求等;其次要了解工程部各阶段进展情况,如：设计图,施工委托,规划报建,施工报监,材料准备情况,施工力量等,时刻掌握建设项目是否具备施工条件,是否已派发施工任务单,同时要及时检查监理对工程的准备情况;最后要及时组织监理单位施工单位审核图纸，解决图纸自身存在的问题。对于设计仓促出的图纸，由于各方面原因往往会存在一些错误，这就要求我们甲方代表组织好监理、施工单位，提前多看图、多审图，提前发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，挽回工期和经济损失，延伸一下，在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备,同时要了解熟悉各类合同。 在建设阶段,工作重点主要对质量进度投资安全的控制; 质量控制方面,我认为主要还是要以监理单位为主,甲方代表只是通过对施工单位施工质量定期和不定期的抽查来考核监理,并对监理和施工单位以惩罚和奖励,当然相应的考核制度必须建立,重点是要检查监理对现场的管理情况,对于抽查方面主要是检查施工单位对个环节是否按规范要求进行,当然这种现场质量的抽查一定要彻底,尽量要做到纵向要到底,横向要到面的效果,同时要向监理传递”质量检查要控制在第一道工序”的思路,要求监理及时将检查结果反馈,对于反馈方式主要采用文字表格和图象记录的形式,对关键部分关键工序和主要设备要加强检查,加大力度加大对现场工具准备和使用情况的调查等。 进度控制方面,我个人认为应该主要是以甲方代表为主,这其中也是一个方法和思路的问题。进度控制主要以拓展委托单和施工任务单的时间要求为主,在施工过程中要严格按照施工任务单的要求完成,要督促施工单位制定合理的工期安排,要求监理单位监督施工单位是否能够按照工期安排进行,并及时将结果反馈,督促监理单位检查施工单位的施工组织设计是否按期完成，并检查对其完成情况,甲方代表必须能够根据现场施工条件的限制,对施工进度进行动态调整,但由于施工单位的情况而延误的,要一票否定,并惩罚到底。在进度控制方面我个人认为每个人的方法不一样,我是采用表格记录及现场检查的方法,对于监理反馈的信息要及时进行落实。当然适合自己的方法才是最好的方法。同时作为工程部门，还要同公司设计、采购、运行打交道，这些部门的关系协调好了，才能更好的保证工程的进度。 投资控制及工程量控制方面,甲方代表的工作重点是建议与决策,主要任务仍为抽查,在投资方面甲方代表有权利和义务提出合理的建设建议和采用合理经济的建筑材料，便于降低投资成本,对于一些更为合理的施工工艺,甲方代表应该具备一定的判断能力和决策权, 对于签证要以合同为基础,并能够做到严格灵活处理,工程量管理方面,必须做好分项目按日月年的统计,主要还是抓好监理和施工单位日统计工作,并以记录为基础加强现场核实,核对抽查,对超出范围要做好汇报记录工作。 跟进建设工程管理方面,应至少做到每周对在建和待建的工程进行一次巡查,同时要督促监理和施工单位对现场及时跟进,加强与业主的联络与沟通,并能够使信息互通随时掌握动态! 安全方面,主要是不断提高大家的安全意识,往往安全事故总发生在意识淡薄的情况下,所以要不断提醒,在每一项工作开展时,要求监理单位监督或组织施工安全交底,首先在思想上让大家有个认识,其次,在工程的开展中要定期不定期进行安全检查,对于不符和安全要求的做法要严肃处理,决不手软,只有这样才能杜绝安全事故的发生. 在验收阶段,要检查狠抓监理的预验收情况,同时要对竣工资料进行验收,督促监理仔细对资料进行审核核查,做好竣工图与现场情况的核对工作,并做到抽查核查抽查普查等工作,对于合格的资料要做好验收资料的移交工作,并负责组织安排验收提交报告等工作,负责资料真实准确合理性审核,对资料上交及时性和对各环节审核的进行跟进,加强对违规的现象进行监管把关,并使各环节要有清晰的意识,对于验收的遗留问题要进行督促和跟进处理,并在组织接受工作前进行复查,做好相应的移交记录签证单验收报表等书面记录表格,质保期内工程质量问题做好跟进处理,对结算时及签证罚款等进行严格控制! 对于监理的管理,甲方代表一直是一个难点和盲点,就我个人认为还是要从源头抓起,即监理合同和监理制度,怎样通过这两项派生出一些更为完善制度和考核还需再议,但解决现在监理存在的问题应该也只有从这里入手,同时要督促监理做好内部考核,并将每次考核结果进行反馈,对于不合格监理做到及时处理,并将地产公司的考核与监理费用直接挂钩,这样在某种意义上可以解决一部分监理的不主动性,其次要认清甲方代表和监理的分工问题,即那些工作需要监理完成,那些工作需要甲方代表直接管理,那些决策由监理来做,那些决策由甲方代表完成,同时要清楚甲方代表需要督促和检查监理完成的工作有那些等等,只有对这些有一个清晰的认识才可以更好的管理好监理单位。总之,甲方代表的工作是一个系统工程,他所涉及到的部门多行业多项目多繁琐的事情也多,所以要想做一个合格的甲方代表应该不是一件容易的事,但我相信只要踏踏实实的做好协调工作，熟悉每一项工作每一个步每一个道工序,我想离一名合格的甲方代表就不远了,最后引用学者的一句话结束这篇文章:”做为一个合格的甲方代表要做到：1） 通晓专业，知识匹配。2） 深入现场、谦虚严谨。3） 树立权威，但不越权。4） 处事公正，为人正直。5） 善抓矛盾，精于协调。”二、知识技能多面秀 我做了两年多的业主代表，有时还是感觉工程控制不得力，对如何做好一个甲方代表还是有些疑惑，我先把我个人见解写出来，希冀可以抛砖引玉，望各位朋友不吝赐教 1、 要有坚强的执行力，书籍上有很多管理的经验，识字的人都能看得懂，但如果没有执行力，纵使懂了也是白搭； 2、 具有相应的知识结构，能从总体上把握一个工程，抓关键部位； 3、 搞好和上级领导、监理、施工的关系：没有上级领导的支持，再好的管理思路也无法实现；对于监理，要大胆使用，拿了我的钱就得给我干活，在进场之初就要对其进行考察，能力、人品等等，确定之后，就要给予放权使用，当然，在使用过程中，也要经常的督察，监理也是人，也会犯错误；对施工单位，要大事不糊涂，关键问题，寸步不让，细节问题，就看施工单位的表现了，平常一起吃个饭之类的不算啥，也是工作沟通，和施工单位关系不能搞的太僵了，毕竟能揽到工程的都是牛逼人物。 4、加强监理管理，毕竟监理是我门花钱请来代替我们执行工作的，法律上都规定了业主方不宜直接管理施工单位，管好了监理就管好了施工单位，要有一套完整的管理监理的制度（相关文章我会再发出来），日常生活中，可以照顾照顾监理，否则，他们吃喝都成问题，让他们公正公平公开，简直就是鬼话。第一点 做为工程部的代表要有工程阅历和经验,能力要全面，具有综合能力和素质。 1、要有一定的专业知识和工作经验，这是一个基础也是前提，从技术方面来讲，做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，甲方代表不可能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道，你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。 2、要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。 3、甲方代表还要有综合 协调能力，要让监理和施工方信服你，要让公司领导放心你。懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。要懂管理，会管理，管理能创造效益，这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。 4、甲方公司权利要下放到甲方代表，要得到领导的支持。如果没有适当的权利，在项目整个过程中就算有好的管理方法也不能实现，在项目建设过程中可以说是步履艰难。也相当于是一个摆设；施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给你。但是有对于大一点的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的。有些责任也不是现场代表所能承担的。 5、要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理；尽量做到大公无私。 6、甲方代表要做到大智若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。细小问题可以自己在项目上灵活掌握； 7、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。和政府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程。做好了能节约时间和开支。 8、最后，就是自己的了，要主观能动性很强，有很强的预见能力，有很好的协调能力，所有的事情都要在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。那么对整个工程的监督管理基本上你就是合格的了。第二点 甲方代表的难点就是怎么样处理工程建设过程中涉及最多的施工单位、监理单位和本单位的关系问题。如果对施工单位过于严厉有的时候会适得其反。有时候可以说是一种艺术处理这种关系，原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。监理单位主要关系质量问题的是专业监理工程师。如果专业监理工程师在质量上放水，做为业主的我们也不能拿到例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总沟通，让他们对工程予以重视。另外还要不怕麻烦，根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，当然有的东西执行起来非常难，但是在最开始必须要执行而且质量管理细则要以公司的名义出，而甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。我就刚做了一个质量管理细则和施工管理细则。让施工单位和监理单位往里钻，就像是我们设的一个局，一个善意的局。第三点 我认为质量控制的重点应抓好工程的几个关键部位: 1、基础：钢筋和砼 2、框架部分：钢筋和砼，尤其是几何尺寸 3、抹灰：注意必须两遍成活，并注意在框架与墙体交接部位采取一定的措施 4、在北方应注意外墙的保温 从组织上，必须对监理公司严格要求，在重点部位出现质量问题要采取惩罚措施，当然要有一定管理细则 难点：提高施工队伍的素质，工人的素质和管理人员的素质，活是干出来的不是看出来的第四点 我人个看法： 1、专业知识必须精。作为甲方代表，你随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，当场问你你必须回答的出。 2、熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动，大部分问题你可以提前发现并提出来想出好的解决方法。 3、有好的管理能力及协调能力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。 4、抓好工程质量，控制工程进度。 5、甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工会说一些需要甲方确定的问题总是拖才造成的。第五点 我说说我做了5年甲方代表的几点感受： 1、一定要有相当的专业知识和工作经验，如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。 2、一定要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。 3、懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。 4、要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小，这是个工作态度问题。 5、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。 6、掌握一定的项目管理工具或者软件，如会做进度计划，熟练CAD，对现有信息资源进行优化处理等。 7、施工前的图纸要完全熟悉，包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化，这条也很重要，因为感觉现在的图纸会审结果太粗了，这不单是态度问题，还有技术水平太低的问题。不是要每个人都成为各专业的专家，但是适当的熟悉是应该的。 8、和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情，但是做好了节约时间和开支这是肯定的。如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的。 第六点做甲方 1、要协调好总包与监理之间的关系。 2、要在施工现场及会议上为监理撑腰。 3、对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出。4、在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。 5、理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，加强甲方与监理和设计的沟通。 6、把自己和设计、监理、施工放到一个平等的位置。 7、甲方工程师应当扶持监理，绝对不能代替监理。第七点 甲方代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面. 关键几点因素是： 1、充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。 2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。 3、协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。 4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。第八点 要做好一个称职的甲方代表,并不难,但主要是处理好以下几方面的事情:1、有问题及时上报上一级公司领导，工作能得到领导支持；2、领导吩咐的事，及时落实到位，千万不能拖拉，给领导一个好印象；3、对工程上的事情应尽量做好未卜先知，预先控制效果好；4、在工程上发现了什么问题，应做好核实工作，做到说到得必是问题，要求的事情必是需要落实处理的；5、保持个人威信，做到言行一致，以身作责，为人师表；6、对外围联系的工作，应主动及时的处理，保持周围关系和谐；7、办事尽量做到公开、公平、公正，大公无私。第九点 难点我想大概应该是制度的健全和执行起来的力度。而控制的重点怎么讲呢！质量控制按阶段可分为设计阶段和施工阶段 在施工阶段的控制应该有以下几个方面 1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。 2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批 ，确保设计及施工图纸的质量。 3、对工程质量实行目标管理。 4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计 ，以可靠的技术措施来保障工程质量。 5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。 6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。 7、对装修工程建立工程样板制。 在设计阶段大概包括： 1、审核各设计阶段的设计图纸 (含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准； 2、审核施工图设计是否达到足够的深度 ，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性； 3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见； 4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。 5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。第十点 我觉得有几个方面的事情比较重要: 1.参与项目建设的各方包括设计,承包商,监理和业主自己应该明确职责.作为建设方首先在与相关各方制定合同时应仔细考虑并在合同中予以体现; 2.针对上述工程的相关职责,在工程运作中应制定一些例的工程运作规程如:设计的合理性,工程材料的检验方法和流程,施工的方法(案)控制,成品保护,以及参与各方在各个环节中应该承担的事务和承担的职责; 3.作为甲方(建设方)代表首先应了解和掌握控制质量的关键,方法和实施的流程.再有是如何去实施这些流程并使其落实到位; 4.有效的发挥参与各方的积极性尤其是工程监理的作用等等.第十一点 作为甲方代表，应当经常巡查工地，特别是一些重要部位，要作好检查工作，必要时应当和监理进行分时分工检查，对严重问题，除了返工外还应当追究经济损失，时刻告诫监理他应当属于你一条阵线的，一旦发现其与施工方关系暧昧，可随时更换。 基础隐蔽工程，砼浇筑前的钢筋模板以及拆模时砼表面，都是重点检查时间、重点检查部位！第十二点 甲方代表的工作不应该是日常的检查。如楼上【都市牧羊人】提到的钢筋模板的隐蔽验收，这种分批工程量太大，而且也不是甲方关注的重点。业主关注的，才是甲方应该真正关注的。 日常的检查应该由监理单位主抓，甲方偶尔抽查即可，或者通过一两次的协查树立监理单位在工作中的权威性，这也符合我们用监理的初衷。 业主关注什么？裂缝的防止材料交接面的处理、砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止屋面防水、窗口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水保护等等；外墙装修和精装修的质量。 还有一个非常关键的工作：分包单位之间的交叉作业涉及的成品保护工作。第十三点 业主说得对，建设方作为投资方，最关键用自己的钱，选择好的监理公司合总承包商，包括设计单位。只要这样，工程质量就能有80的保证。建设方的管理也能比较轻松。 不过，作出什么结论都不能离开当时的外界环境条件。目前，由于市场培育还远远不够丰富和晚上，绝大多数的监理监管的范围还非常窄，能力也有所欠缺；总承包商的服务意识和契约精神还有待大幅度的提高和改善；劳务队伍的质量管理能力和意识大大值得怀疑。在这种客观情况下，建设方还是十分有必要将关注项目成败的部分工程纳入自己监管的力度之内，包括我上面帖子提到的几项。当然，这绝不是将监理单位的监管抛在一边，或者说其他的质量建设方可以不关注，而是这部分工程尤其要管理好，因为它直接涉及到日后的维修和小业主的投诉。这也就是辩证法中所说的“抓主要矛盾的主要方面”。 第十四点1、按照建设工程质量管理条例“ 第四十条：在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限为：（一）基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限”，可见结构质量是“终身保修”，同时防水的保修期限提高到5年。 2、齐不齐一把泥”的观点，已经不适应市场了。第一，现在好多楼盘均采用毛坯交楼，质量问题很容易发现；第二，质量缺陷也不能通过装修完全弥补，或者说弥补质量的成本要大于一次性作对的成本。这就是所称的“质量缺陷成本”【对应的还有”质量过剩成本”】 3、同意施工质量意识提高的说法。具体到某个工程，由于市场竞争非常激烈，一般采用低价中标的原则，所以，即便是一个好的总包，也无法完全保证他选择的分包队伍也是优秀的；总包的项目管理团队也不见得是最好的。选择的监理单位也不见得都能与甲方的意识合拍，因此，必要的工程还是需要甲方重点监管。第十五点 可以说这个问题是一个范畴很大的问题。 我们的项目刚刚竣工交付。我们也对项目进行了项目后评价。 项目共51个楼座，18万平方米，现场配备人员10人：总工程师1人，总负责技术管理。工程部经理1人，土建管理人员7人，安装人员1人。总体来说我们配备人员够多的了吧，而且工作强度也很大，每天从早7点到晚7点。对施工单位和监理公司的制度也很严格，光工作联系单就下发了400多份，但问题还是要出的。个人观点如下： 1.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。 2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素质，差别很大。 3.监理单位基本没选择，水平差不多，责任心差。我们就更换了近5位素质差监理工程师。还是无济如事。 4.材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查（不用商砼）。 5.重点结构部位检查。 6.质量通病的防治。 7.强烈支持有位仁兄的意见：发现问题不要直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心（因为建设单位提出的问题而他没发现心里总不是滋味吧）。第十六点 这些年，我建筑行业干了不少工作，当工长，当施工员，当项目经理，当开发商，当甲方代表等等。 从自己的从业经验，我有以下观点： 1.我不觉得甲方就只能关注表象，即【一天到晚游泳】朋友所说的“裂缝的防止材料交接面的处理、砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止屋面防水、窗口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水保护等等；外墙装修和精装修的质量。”这些固然重要，毕竟这些出了问题，业主是闹得最厉害的，但是我想问一个常识性的问题，一栋建筑是装饰重要，还是结构重要，结构可是关系到生命的大事。何况现在的购房户都特精，在施工过程中经常“视察”工地，有人还时不时的打投诉电话叫技术监督局来查钢材。 2.监理是这几年新兴的行业，我感觉他有点代替质检站的意思，注意是质检站，不是质监站，不管说与世界接轨也好，还是政府只能职能监督也好，总之，以前的质量检查站，已经变为了质量监督站，其实就是为了规避了某些部门的责任，那么这部分责任由谁来承担呢？当然是经过专业培训的监理，施工方，以及建设方。我们这里早就提出了业主负责制（不知道其他地区如何），出了问题，甲方一样跑不掉，也许不承担刑事责任，但大部分的经济责任是必须承担的，可见这其中受害最深的就应该是建设方即甲方。 3.对监理的管理是很重要的，因为我们知道监理旁站是为了监督施工过程，同监理一样施工方管理人员也受过专业培训，为什么需要旁站，不就是害怕施工方为了经济利益而影响工程质量么，同样的，监理又不是圣人也会因为经济利益而玩忽职守，就算不为经济利益，老虎都还有打盹的时候呢。甲方代表只检查表象，再笨的人都会做光面子；偶尔抽查，没有抽查到的结构部分就不管了么？我们不能等问题出现了才去解决它，特别是结构隐蔽工程一旦出问题，那可就是大事，解决很困难的。我就遇到过监理不“仔细”，施工方“看错了”而将120间距板筋配成180间距甚至200间距的情况。据说下两层也是这么做的，你让我怎么办，总不能把这几千平米全部拆了重来吧！说到发单、换人一类的话，我认为那是万不得已而为之，你也不敢保证下一个监理公司不出问题，手续也较烦琐。加强工地巡视同样是管理监理的一部分。4.按【一天到晚游泳】所诉方式，一个工程下来，我们也不了工地几次，也不知道最后怎敢在技术文件上签字。另外我怎么觉得这种视察方式好像是甲方老总或者政府职能部门的检查方式，如果那样，建议干脆取消甲方代表，我就见过有没有甲方代表的工地。第十七点 楼上两位朋友都洋洋洒洒了一通，相对而言我还是比较同意他的结论，对于“都市牧羊人”朋友的观点，需要作一些讨论。 1、“业主负责制”已经以法规的形式定了下来，应该没有地域的区别。至于怎么去落实“业主负责制”，肯定仁者见仁，智者见智。 首先是甲方的定位问题。甲方是投资方，设计单位和施工单位是项目的直接落实单位。这种角色定位决定了，工程质量主要负责单位是总承包商，甲方的职责是通过招标确定合格的设计单位和施工单位以及监理单位，并通过监理单位的监督来保证工程质量，而不应该是通过自己直接监督来对质量进行负责。甲方的项目管理与总承包的项目管理有着本质上的区别，从施工单位到甲方，要注意自己角色的变化，“有所为有所不为”，“关注自己应该关注的”，甲方不是监理，事无巨细都去管，精力上不允许，并且不利于树立监理单位在项目上的权威地位，多头领导可能会导致施工单位不知所措。 归根到底，“业主负责制”的基础可理解为：适当的价格、合理的工期、优秀的施工单位、负责的监理、严格的契约精神。 2、甲方到底应该对那些质量问题进行监管？基于第一条的说法，甲方监管的范围应该是监理和总承包无法负责的，或者负责容易出问题以及容易引起小业主投诉的。比如说：总承包上和甲方直接发包商之间的关系协调、甲方直接分包商和甲方直接采购进场时间、工作面的提供、成品的保护、专业工程的质量（如消防、配电），还有就是我在以前帖子中说的渗漏问题、裂缝问题等等。如楼上所言的结构过程的的检查【钢筋工程】，虽然责任比较重要，但解决起来难度并不大，应该属于监理日常的工作，甲方只能是抽查。即便检查出问题，也应该通过监理来解决，比较忌讳绕开监理直接找施工单位。 3、如果前期基础工作没有做到位，不慎选择了一个差的总承包和不负责任的监理，而且又无法更换，那甲方项目代表就只能自己往上冲了【连钢筋和混凝土质量都需要甲方直接监督的总承包，水平烂到这种程度，早该在市场上淘汰了】。不过，我确信，即便甲方代表全部冲在第一线，累个半死，工程质量也不会好到那里去。这种情况不是我们讨论的参考依据。第十八点 甲方代表。甲方任命驻施工现场的代表，按照以下要求，行使合同约定的权力，履行合同约定的职责： 甲方代表可委派有关具体管理人员，承担自己部分权力和职责，并可以任何时候撤回这种委派。委派和撤回均应提前天通知乙方。 甲方代表的指令、通知由其本人签字后，以书面形式交给乙方代表，乙方代表在回执上签署姓名和收到时间后生效。确有必要时，甲方代表可发出口头指令，并在小时内给予书面确认，乙方对甲方代表的指令应予执行。甲方代表不能及时给予书面确认，乙方应于甲方代表发出口头指令后天内提出书面认定。面确认要求，甲方代表在乙方提出确认要求后天内不予答复，应视为乙方要求已被确认。乙方认为甲方代表指令不合理，应在收到指令后小时内提出书面申告，甲方代表在收到乙方申告后小时内作出修改指令或继续执行原指令的决定，以书面形式通知乙方。紧急情况下，甲方代表要求乙方立即执行的指令或乙方虽有异议，但甲方代表决定仍继续执行的指令，乙方应予执行。因指令错误发生的费用和给乙方造成的损失由甲方承担，延误的工期相应顺延。 甲方代表按合同约定，及时向乙方提供所需指令、批准、图纸并履行其它约定的义务，否则乙方在约定时间后小时内将具体要求、需要的理由和迟误的后果通知甲方代表，甲方代表收到通知后小时内不予答复，应承担由此造成的经济支出，顺延因此延误的工期，赔偿乙方有关损失。 实行社会监理的工程，甲方委托的总监理工程师按协议条款的约定，部分或全部行使合同中甲方代表的权力，履行甲方代表的职责，但无权解除合同中乙方的义务。 甲方代表和总监理工程师易人，甲方应提前天通知乙方，后任继续承担前任应负的责任（合同文件约定的义务和其职权内的承诺）。第十九点 做好甲方供图工作，包括图纸的催办、与设计院的联系函 、图纸会审组织等。 做好甲方 供料的工作（如果甲方有供料的话）。 做好与当地政府主管部门如建委、自来水公司、电业局施工安装、周边村民、市政单位等的外部协调工作，包括一些占道手续、水表安装手续、绿化拆除手续、地下管线资料调查等方面。 做好工地的“三控两管一协调工作”，主要通过对监理工作的检查来实现对质量、投资、进度、安全文明施工的有效控制，所以说要经常对监理的工作进行检查、监督、抽查资料等。监理在现场是为甲方服务的，只有用好了监理才能管好工程。安全文明施工的管理甲方应给予特别关注，因为它涉及到现场的形象、若作不好会影响销售。对进度的管理，监理的作用不是太大，主要是甲方通过对付款控制（扣、缓付工程款、付款前让施工单位写承诺等）、执行合同（索赔等）等手段来进行控制。 工作计划应根据以上几个主要工作来进行编制。 项目建设标准的定位，很多工程是边施工边修改，主要原因是建设单位的领导构思不成熟，领导是外行，等楼盖着盖着发现不满意就要来改，但业主代表是内行，前期没有让领导形成一个建设标准及可改范围，以后就要等着累死了。 方案比选及设备等摸底工作、招标工作。方案是控制投资的关键，招优秀的施工单位是工程建设过程的关键，关系到项目的成败啊。 施工图审查，是否能满足使用功能，只有甲方最清楚，设计院图纸有的深度不够，是否接收图纸是建设单位说了算，这时候监理和施工还没有进场。审图办并不管这样的事，短短时间内他们只是审查一下是否违反了强制性条文的，他们才不关心细节。 进度管理与工程款支付是相连的，工程付款不是监理说了算，让监理控制进度是空话，这时监理顶多只是协助一下计量而已，催催进度。三、项目三控制两管理一协调秀 如何做一个合格的甲方：作为工程部经理如何管理好总包及分包？管理好总包及分包？作为工程部经理如何管理好总包及分包？我认为1.首先应该按合同约定及公司制度对总包和分包进行交底，明确必须按照合同及公司制度办事 2.从质量，进度成本等明确项目的目标 质量方面：建立质量管理责任制， 进度：下发里程碑节点计划，上报施工总进度计划，并把计划分解到月和周， 成本：涉及变更，洽商要及时汇签或少签，减少不必要的成本开支 3.与总包和分包做好信息沟通渠道，按时召开每周例会。在工程项目建设过程中，作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。组织与协调就是围绕计划实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位(设计、施工、监理)、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在项目经理的基本职能“三控两管一协调”中，协调始踪贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。 1项目组织协调工作的原则 建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则: (1)守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和地方有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样才能做好组织与协调工作。(2) 组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好总包商的利益。 (3)协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、成本、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、成本、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。 2项目组织协调工作的内容 在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有: (1)协调与政府有关部门的关系 (2)组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作 (3)组织与协调各施工单位(包括专业承包商、供货商等)的工作 (4)工作中存在的问题或争议的协调、处理 2.1与政府有关部门的协调 根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。我认为，重点应注意以下几点: (1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数”。 (2)充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。 (3)发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。 2.2与勘察、设计、施工、监理单位及供货商的组织与协调 项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。而合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划就是项目部与各参建单位组织协调工作的基础。 (1)与勘察设计单位的组织与协调:项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，并充分利用网络及时沟通，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。 (2)与总包施工单位及供货商的组织协调:运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。 (3)与监理单位的组织与协调:发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。 总之要做好上述工作，就要以持续解读业主的需求为基本理念，为业主提供优质服务，以真诚服务为基础，全面掌握设计内容，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。 2.3做好与相关方的信息沟通管理 实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点: 2.3.1业主的沟通管理 (1)与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。 (2)项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。 (3)向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。 (4)业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。 (5)指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。 (6)及时收集业主的反馈意见及时做出相应处理。 (7)与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。2.3.2与监理、施工单位的沟通管理 (1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。 (2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。 (3)准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。 (4)对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。 (5)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。 (6)项目部经理应加强与总监及施工总包项目经理沟通与协调，尤其是对重大问题处理与决策。 (7)对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。 (8)项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。 (9)与各方的收、发文件均应单独立档保存。 2.3.3与设计单位的沟通管理 应做到以下几点: (1)由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。 (2)对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。 (3)项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。 (4)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。 (5)项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。 (6)凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。 (7)与设计单位的收、发文件应单独立档保存。 2.4项目组织协调工作的原因分析以及采取的措施、手段 2