成本管理之短期成本决策.ppt

决策 决策失误是最大的失误作决策 拍脑袋 表决心 拍胸脯 捅了漏字子拍屁股 由决策失误造成的损失数以亿计作决策 必须慎之又慎 第四章短期经营决策 短期经营决策概述 短期经营决策的基本方法 短期经营决策案例分析 短期经营决策方法的应用 基本要求 掌握经营决策的基本概念和原则掌握短期经营决策的基本方法能够运用决策方法解决实际问题 一 短期经营决策概述 问题 为什么说选择一个满意的而不是最优的 原因之一可行的方案不一定穷尽 可能在K个方案中漏掉了更好的方案 原因之二可行方案只是可行 没有经过实践检验 飞机火车汽车自行车 三轮车步行 汽车 车次 车型 时间 路线等 决策的指导思想 某烟厂 酒厂 1948年10月1日产品牌名海燕 金星 红旗 1949 海燕烟12759条 金星烟9371条 建设牌467条 汽车牌55203条 白毛女牌3030条 共55709条 1953年1月1日产品三鹿 红星球 白毛女 飞虎 海燕 金星 信鸟等牌号 1963年6月 并举牌511箱 荷花833箱 永久牌2438箱 白毛女3467箱 集体6838箱 精荷花14箱 信鸟牌2711箱 1971年注册 红花 红梅 石桥 菊花 太行 荷花 新石家庄 庆风等牌号 1972年注册灵芝 孔雀 丁香 岗南牌 这一时期还出产有飞跃 劲松 红灯等牌号 1979年 商标注册 石桥 咀岗南 咀寿桃 新石家庄 1985年 注册华光 天宝 1986年 注册宾州 金孔雀 热河 人们都被从1948年到2001年 54年中所生产的142个卷烟牌号收集到的137个牌号中的803枚绚丽多彩的卷烟烟标展示所吸引 决策原则从上述案例 可以总结出如下决策原则 1 占有充分的信息2 注意关键因素3 把握事物发展规律4 坚持正确的指导思想 五种易导致决策失误的情形 短期经营决策 一 短期经营决策概述决策的含义影响决策的因素决策的原则决策的程序短期经营决策应考虑的因素 决策程序 信息反馈 短期经营决策应考虑的相关因素 相关因素是指与短期经营决策密切相关的因素 也是短期经营决策时必须考虑的因素 包括 1 相关收入2 相关成本和无关成本3 相关业务量 例 M建筑公司于3年前购买了100T 15 螺纹钢 龙骨 购价3000元 T 现该钢材的市场价为4000元 T 今年10月M公司欲投标一工程 该工程需50T 15 螺纹钢 若该工程可使M公司的年收入从1000万元提高到1500万元 请问 M公司是否进行该工程投标的相关收入 相关成本各是多少 无关成本是多少 相关收入 1000万元 年相关成本 4000元 T无关成本 3000元 T 1 相关收入是指与特定决策方案相联系的 能对决策产生重大影响的 在短期经营决策中必须予以充分考虑的收入 如果某项收入只属于某个经营决策方案 即若有这个方案存在 就会发生这项收入 若该方案不存在 就不会发生这项收入 那么 这项收入就是相关收入 例 某产品在正常销售的基础上追加订货 由于追加订货而增加的收入即为相关收入 相关收入包括 差别收入和边际收入 差别收入 是指两个备选方案间预期收入的差异数 也称差量收入 对于单一决策方案 由于预期产量增减所形成的收入差异也称为差量收入 设有方案A B A方案的收入RA B方案的收入RB 则A B两方案的差别收入为 R RA RB 边际收入 预期产量增减一个单位所形成的收入差异称为边际收入 是差量收入的特殊情形 无关收入 如果无论是否存在某决策方案 均会发生某项收入 那么就可以断定该项收入是上述方案的无关收入 显然 在短期经营决策中不能考虑无关收入 否则 就有可能导致决策失误 2 相关成本和无关成本相关成本是指与特定决策方案相联系的 能对决策产生重大影响的 在短期经营决策中必须予以充分考虑的成本 又称有关成本 无关成本凡不受决策结果影响 与决策关系不大 已经发生或注定要发生的成本就是无关成本 差别成本 两个备选方案间预期成本的差异数称为差别成本 也称差异成本 差量成本 设有方案A B A方案的成本CA B方案的成本CB 则A B两方案的差别成本为 C CA CB 边际成本 若两个备选方案为同一产品产销量的差别 且产销量只差一个单位 此时的差别成本为边际成本 是差别成本的特殊情形 用数学的语言表述 边际成本为总成本的一阶导数 机会成本 决策过程中 在若干个备选方案中 选取最满意方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益 就构成实施最满意方案的机会成本 付现成本 是指那些由于未来某项决策所引起的需要在最近期间或将来支付现金的成本 付现成本是一种未来成本 付现成本是决策需要认真考虑的 尤其资金紧张时更应慎重对待 企业往往宁愿采纳总成本高而付现成本较低的方案 而不采纳总成本较低而付现成本较高的方案 在这种情况下 付现成本比总成本意义更大 只有符合企业目前实际支付能力的方案 才算得上是最优方案 重置成本和沉没成本重置成本是指目前从市场上重新取得某项新的现有资产所需支付的成本 也称之为现时成本或现行成本 例 中的4000元 T即为重置成本 沉没成本是指由过去决策所引起的并已支付过的成本 亦称旁置成本 沉落成本 从广义上说 凡是过去已经发生 不是目前决策所能改变的成本 都是沉没成本 例 中的3000元 T即为沉没成本 在决策中 必须考虑重置成本 而不必考虑沉没成本 但是 却要注意区分和判别沉没成本 否则 可能导致决策失误 专属成本和共同成本 专属成本是指那些能够明确归属于特定决策方案的固定成本 它是为了弥补生产能力不足 增加有关装置 设备 工具等长期资产而发生的 专属成本的确认与取得上述资产的方式有关 租入的 即为租金成本 购买的 专用的 为装备的全部取得成本 通用的 为这些装备有关的主要使用成本 如折旧费 摊销费等 共同成本是指应由多个方案共同负担的注定要发生的固定成本 由于它的发生与特定方案的选择无关 因此 在决策中可以不考虑 也属于比较典型的无关成本 可避免成本和不可避免成本可避免成本是指通过企业管理当局的某项决策可以改变其发生数额的成本 即 如果企业采用了某个特定的方案 与其相联系的某项支出必然发生 如果企业拒绝接受该项方案 则与此相联系的某项支出就不会发生 例 如酌量性固定成本就属于可避免成本 又如企业有剩余生产能力 为了充分利用 计划接受某项特殊定货 这时与该定货有关的变动成本就是可避免成本 不可避免成本是指通过企业管理当局的某决策不能改变其发生数额的成本 也就是说 该项成本的发生与特定的决策方案无关 其发生与否并不取决于有关决策方案的取舍 例如 约束性固定成本就属于不可避免成本 这些成本与企业生产经营能力的形成有关系 不管实际利用程度如何 成本照样发生 企业管理当局的决策不能改变它 可延缓成本和不可延缓成本可延缓成本是指对已经选定的某方案如果推迟执行 不至于对全局产生重要影响 那么 与此方案相关的成本 就称为可延缓成本 例 如推迟办公条件的改善 所需支出即为可延缓成本 不可延缓成本是指即使企业受到资源稀缺的约束 对于已经选定的某方案也必须立即执行 不得推迟 否则 将对企业的全局产生影响 那么与此方案相关的成本 就称为不可延缓成本 例如 企业某项关键设备发生故障 需要立即进行大修理 否则 将影响企业的正常生产经营活动 致使企业发生重大损失 这时 即使企业资金再紧张 也必须想方设法 立即修复该项关键设备 投入运行 因此 与关键设备进行大修理相关的成本就属于不可延缓成本 不可延缓成本具有较强的刚性 注定要发生 所以必须要保证对它的支付 没有什么协商的余地 4 相关业务量相关业务量是指在短期经营决策中必须认真考虑的 与特定决策方案相联系的产量 销量或生产工时等 实践表明 在短期经营决策过程中 许多相关收入和相关成本的计量失误往往出于对相关业务量的判断错误 如在是否增产某种非亏损产品的决策中 应考虑的量就不是该产品的全部产量 而是单纯增产的数量 1 收益最大 在多个互斥方案中 将收益最大的方案作为最优方案 2 成本最低 当多个互斥可行方案均不存在相关收入或收入相同时 以成本最低的为最优方案 3 贡献毛益最大 在多个互斥可行方案均不改变现有生产能力 固定成本稳定不变时 以贡献毛益最大的方案为最优方案 上述三个评价标准中 本质是收益 或利润 最大 无论是成本最低还是贡献毛益最大都是收益 或利润 最大的特殊情况 短期经营决分析的评价标准 二 短期经营决策的基本方法 差量分析法差量分析法也称差别分析法或差额分析法 是指在计算两个备选方案之间产生的差量收入和差量成本的基础上计算差量收益 根据差量收益的大小来确定最优方案的方法 差量收益 差量收入一差量成本 设有方案A B 两方案的收入分别为RA和RB 成本分别为CA和CB 则A B两方案的差别收益为 RACA RBCB E R C 判别标准 贡献毛益分析法当两个方案的固定成本相同时 通过计算比较两方案的贡献毛益进行决策的方法为贡献毛益分析法 TcmA TcmBA方案为优TcmA TcmBB方案为优 判别标准 本量利分析法本量利分析法是通过计算不同方案的获利能力 来评价方案优劣的方法 设有方案A B 两方案的预期利润分别为EA和EB 若 EA EBA方案优于B方案若 EA EBB方案优于A方案特别地 如果可行方案只有一个 则 E 0方案可行E 0方案不可行 判别标准 函数极值法 函数极值法是指通过计算函数的极值 来确定方案取舍的决策分析方法 在批量生产 库存决策 定价决策中常使用该方法 线性规划法利用线性规划来评价可行方案优劣的决策分析方法 称为线性规划法 该方法用于收益一定如何使成本最低或成本一定如何使产量最大的决策 目标函数 S mx ny约束条件 a11x a12y b1a21x a22y b2资源约束a31x a32y b30 x k10 y k2 市场约束 三 决策案例 增加一种新产品的决策 实例1 某企业计划生产A产品 或B产品 A B两种产品预期的销售单价 销售数量和单位变动成本资料如图所示 根据以上资料 做出生产那种产品对企业最为有利的决策 1 应用差量法A产品收入 RA PAXA 32 200 6400 元 A产品成本 CA bAXA 15 200 3000 元 B产品收入 RB PBXB 50 100 5000 元 B产品成本 CB bBXB 24 100 2400 元 R RA RB 6400 5000 1400 元 C CA CB 3000 2400 600 元 E R C 1400 600 800 元 即A方案优于B方案 生产A产品为宜 2 贡献毛益分析法A产品贡献毛益总额TcmA PA bA XA 32 15 200 3400 元 TcmB PB bB XB 50 24 100 2600 元 TcmA 3400 TcmB 2600 A方案优于B方案 生产A产品为宜 增产哪一种产品的决策 实例2 某公司现在生产A B C三种产品 有关资料见下表 该公司的生产能力为10000机器小时 目前利用率达到90 固定成本年发生额9000元 按机器小时数分配给三种产品 每机器小时分摊1元 问剩余生产能力用于增产哪一种产品生产对公司更有利 解 该剩余生产能力为1000机时 1 差量法2 贡献毛益法3 本量利分析法4 单位机时贡献毛益法A产品单位机时贡献 12 5 2 4 元 机时 B产品单位机时贡献 6 3 2 元 机时 C产品单位机时贡献 4 1 4 元 机时 由于C产品单位机时提供的贡献毛益最大 所以 应增产C产品 可多获利润 E 4 1000 4000 元 结论 应增产C产品 亏损产品是否停产的决策 实例3 惠新公司本年产销A B C三种产品 A产品净利5 000元 B产品净亏2 000元 C产品净利1 000元 B产品是否停止生产 如果B产品还有市场需求 且公司有生产能力 可以考虑增加B产品产量 如果B产品没有市场需求 而公司有剩余生产能力 也可考虑B产品转产 增加新产品的生产 这两种情形的决策与亏损产品的停产决策类似 案例 某公司生产甲 乙 丙三种产品 其中丙产品是亏损产品 有关资料如表所示 要求就以下不同情况进行决策 1 亏损产品停产后 闲置的能力不能用于其它方面 丙产品应否停产 2 如果亏损产品停产后 闲置的生产能力可用于对外出租 预计全年可获租金收入10000元 丙产品应否停产 3 如果亏损产品停产后 闲置的能力可用于增产原有的甲产品1 5 丙产品应否停产 固定成本按销售入比例分摊 案例解答 1 按照常人理解 亏损产品是企业的负担 有亏损就应停产 利润将会上升 这种观点是不正确的 因为固定成本不会因亏损产品的生产停止而改变 只能转由其它产品负担 在这种情况下 利润不仅不能增加 反而会减少 如果亏损产品停产后 闲置的能力不能用于其它 如对外出租等 在这种情况下 丙产品负担的固定成本无论是否停产都将发生 因此视其为沉没成本 决策中不予考虑 这样相关成本只有变动成本 生产丙产品将获得贡献边际5000元 否则停产 贡献边际将变为零 因此应继续生产该亏损产品 这样该公司的利润将维持原有的水平6000元 否则亏损产品一旦停产 利润将下降到1000元 案例解答 2 年租金10000元可以视为继续生产亏损产品的机会成本 也可以视为停产的收入 决策中必须考虑 差量损益分析法进行决策 如表所示 可见 亏损产品应停产并将其闲置的能力对外出租 这样可多获利5000元 案例解答 3 增产甲产品既可以视为单独的方案 直接与亏损产品继续生产方案进行比较 增产所获贡献边际为1800元 9000 5 低于继续生产所获的贡献边际 因此应继续生产亏损产品 另外增产甲产品所获得的贡献边际也可以视为继续生产亏损产品的机会成本 可见也应继续生产亏损产品 二者所得结论相同 四 是否接受追加订货的决策 1 某企业只生产一种产品 全年最大生产能力为1200件 年初已按100形件的价格接受正常任务l000件 该产品的单位完全生产成本为80形件 固定生产成本为25000元 现有一客户要求以70元 件的价格追加订货 要求 计算该产品的单位固定生产成本和单位变动生产成本 并考虑以下不相关的情况 用指定的方法为企业作出是否接受低价追加订货的决策 同时说明理由 1 剩余能力无法转移 追加订货量为200件 不追加专属成本 判断能否利用直接分析法作出是否接受低价追加订货的决策 如果可以请作出决策 2 剩余能力无法转移 追加订货量为200件 但因有特殊要求 企业需追加1000元专属成本 利用差别损益分析法作出是否接受低价追加订货的决策 3 同 1 但剩余能力右用于对外出租 可获得租金收入5000元 利用差别损益分析法作出是否接受低价追加订货的决策 4 剩余能力无法转移 追加订货量300件 因有特殊要求 企业需追加500元专属成本 利用差别损益分析法作出是否接受低价追加订货的决策 案例解答 1 单位固定生产成本 25000 1000 25 元 件 单位变动生产成本 80一25 55 元 件 1 判断 因为绝对剩余能力无法转移 追加订货量200件等于绝对剩余能力 1200 1000 又不追加专属成本 所以可以断定符合利用直接分析法进行决策的条件 利用直接分析法进行决策 因为特殊价格70元大于单位变动生产成本55元 所以可以接受此项追加订货量 案例解答 2 因为差别损益指标为 2000元 所以应当接受此项追加订货 这可使企业多获得2000元的利润 案例解答 3 因为差别损益指标为一2000元 所以应当拒绝接受此项追加订货 否则将使企业多损失2000元的利润 案例解答 4 因为差别损益指标为一500元 所以应当拒绝接受此项追加订货 否则将使企业多损失500元的利润 五 零部件自制还是外购的决策实例4 假定振华汽车制造厂过去制造卡车的所用的活塞可外购 购价500元 也可自制 自制活塞的单位成本如下表 另外 自制每年还需增加专属固定成本16 000元 要求 分析振华汽车制造厂的活塞需要量在什么情况下自制为宜 什么情况外购较优 令 yW yZ即 500 x0 16000 420 x0解得 x0 200 件 结论 若x 200 外购自制均可 若x 200 自制 若x 200 外购 解 设活塞需要量为x 则 外购预期成本yW px 500 x自制预期成本yZ a bx 16000 180 120 120 x 16000 420 x 六 半成品是否继续加工的决策 实例 假定新兴公司每年生产甲半成品10 000件 销售单价为46元 单位变动成本20元 固定成本总额150 000元 如把半成品进一步加工成完工产品乙 则销售单价可提高到80元 但需追加单位变动成本23元 专属固定成本为80 000元 要求为该公司是生产半产品还是加工完工产品做出决策 解 差量收入 80 10000 46 10000 340000 元 差量成本 23 10000 80000 310000 元 差量收益为 340000 310000 30000 元 所以 应继续加工成完工产品 产品最优组合的确定 产品最优组合的决策 有两个方面的问题 一是资源给定 如何使有限的资源生产出更多的产品 获得最大的收益 二是产品产量一定 如何消耗的资源最少 实例7 987654321o 123456789 L1 3x 4y 2 400 L2 6x 4y 3 600 L3 0 y 500 A B C D y x x y 如果事业是一只木桶的话 千万不要让一块短板阻挡了你前进的脚步 你可能有过这样的困扰 自己的工作很努力 但似乎总是徘徊不前 静下心来 大家不妨想一想 限制自己发展的短板是什么 它或许是有待提高的奉献意识 或许是不太娴熟的工作技巧 或许是稍欠完善的专业知识 或许是略有怠慢的消极态度 你的辛劳和汗水就从这些不经意的缺点中付之东流 木桶 法则的意思是 一只沿口不齐的木桶 它盛水的多少 不在于木桶上那块最长的木板 而在于木桶上最短的那块木板 要想使木桶多盛水 提高水桶的整体效应 不是去增加最长的那块木板长度 而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板 定价决策 1 影响价格的基本因素成本因素需求因素产品的生命周期因素政策法规因素 产品生产限制 工资调整等 竞争因素科学技术因素相关工业品的销售量 2 理论定价模型 根据西方经济学理论 能够获得最大利润的价格为最优价格 即 E TR TC为最大值时的价格 实例8 TR x 1 27x 2x2TC x 32 4x 0 4x2 0 06x3E TR TC 31 23x 1 6x2 0 06x3 当 时 E最大 此时x 5 5 价格 E 31 23 5 5 1 6 5 52 0 06 5 53 37 12 元 元 件 3 定价方法 成本加成定价法指导思想是在收回产品成本的基础上获得预期的利润 单位成本 1 加成率 完全成本加成定价 单价 单位完全成本 1 加成率 变动成本加成定价 单价 单位变动成本 1 加成率 市场定价的策略 需求导向的定价策略 根据顾客需求的价格弹性定价 当需求价格弹性和预测销售量已知时 例 某企业计划年度预计生产并销售甲产品25000件 上年每件销售价格是385元 销售量是18 500件 该产品的价格弹性大致为 3 8左右 问计划期单位产品的价格掌握到什么水平对企业最为有利 1 当EP 1时 价格不变2 当EP 1时 应降价可增加收入3 当EP 1时 应提价可增加收入 竞争导性的定价策略根据竞争对手的实力定价根据产品质量定价 撇油法 撇脂法 在试销初期定出较高的价格 以后待市场扩大 产品趋于成长或成熟阶段 再把价格逐渐降低的定价策略 渗透法 在销售初期采用低价 为新产品开路 待产品树立信誉 赢得市场好评后 在逐步提价的定价策略 根据顾客需求的不同心理定价 决定战略性定价的因素错综复杂 其中 最关键的是四个因素 竞争定价决策态势 品牌 销量或利润目标 生命周期在这四类因素之外 还有一些因素能够影响定价 但是他们居于相对次要 战术性的地位 市场领先者 市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位 定价战略是保持优势地位的重要手段 领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战 另一方面还要提防行业外新进入者的威胁 如果领导型企业能够充分利用定价战略 既能使竞争对手找不到赶超的机会 又可以阻止新的竞争对手进入这个行业 可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法 以低价格迅速占领市场 等到百事可乐公司进入中国市场时 作为市场追随者 他们在产品零售价上也只好跟随 由于市场份额小 还需要做更多的广告促销来吸引消费者 所以百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利 这就是可口可乐定价战略的成功所在 这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时 主动降低价格 压缩竞争对手兴风作浪的空间 从而保证自己盈利 当自己在较大市场份额盈利时 竞争对手由于市场份额少 所以盈利也少 甚至由于规模不经济而无法盈利 降低价格 减少行业投资价值 提高市场进入壁垒 行业外的企业没有兴趣进入本行业 从而维持本企业在行业内的领先地位 如果行业外企业贸然进入这样的行业 就会有非常大的经营风险 由于规模上不来而无法盈利 格兰仕公司是这种定价战略最典型的实施者 由于中国家电业的产量过剩 重复建设严重 再加上国有企业的退出机制不完善 竞争普遍非理性 所以 格兰仕为了避免自己与那些非理性的企业一起死亡 把经营安定价决策全放在第一位 利润放在第二位 通过低价格战略 主动降低行业平均毛利率 以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利 格兰仕以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告任何敢于冒险投资微波炉的潜在竞争对手 如果做不到格兰仕的规模肯定要有巨亏 格兰仕的价格战是自觉发动的 打价格战的本钱很厚实 全球制造的巨大规模经济性 打价格战的理念也很明确 生存安全高于短期利润 所以决心大 行动果断 还能持续 由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕 所以 格兰仕的低价格战略取得了预想的成功 如果领导型企业拥有技术优势 垄断性地位或者其他优势 有能力依靠技术优势 垄断性地位或其他优势打败敢于挑战的竞争对手 就没有必要采用低价格战略 而应该以高价格来获取高额利润 思科公司在路由器市场拥有80 的市场份额 思科的网络产品技术无疑是最优秀的 同时 网络产品必须能够互通互联 所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍 往往愿意购买思科产品 依托这种巨大的优势 思科长期推行高定价战略 思科最受欢迎的产品即使扣除了20 到25 的折扣 其价格依然比对手同类产品高出70 思科产品利润率长期保持在50 以上 有时甚至达到70 左右 挑战者定价战略 市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下 要采取挑战者战略来改变被动 落后的形势 挑战者战略的核心是 在总体实力不足的情况下 集中力量 争取在局部市场形成优势 通过局部市场的胜利 积小胜为大胜 提高自己的市场地位 利用价格战 从领先的竞争对手那里挤占市场份额 虽然自己的利润也下降 但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高 或者 即使利润总量不能提高 能够提高自己在市场中的地位 大幅削弱竞争对手的盈利能力 也是一个胜利 这就是弱势企业频繁发动价格战的内在原因 领导型企业为了维护既得利益 一般不会率先采取降价的手段 但是弱势企业没有这种顾虑 弱势企业也不用担心发动价格战影响品牌形象 70年代初期 日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手 英特尔公司 采取的定价策略是 无论英特尔的价格如何 日本企业的价格都比英特尔价格低10 15 这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片 转而进入微处理器领域 最后因祸得福 如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时 例如行业刚刚进入成长期 那价格战的威力会非常巨大 联想在1995年的价格战 长虹在1995年的价格战 都是处于行业的拐点 市场的大众化阶段刚开始 所以联想和长虹都一跃成为行业内的市场份额第一的企业 产品差别化优势下的定价战略 定价总是与一个特定产品直接相关联的 如果企业能够推出具有明显差别化优势的产品 就可以以一种高度独立的立场来定价 至于定高价 还是定低价 则根据企业自己的战略目标来决定 而不是受制于竞争对手的限制 苹果公司推出第一款iPod时 定了一个399美元的高价格 仍然由于其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎 市场反应非常好 半年以后 第二台容量更大的iPod推出 加入了通讯簿功能 定价升高到499美元 原先那台美金399元的也没有降价 苹果公司利用产品的差别化优势而获得高额度的 产品溢价 品牌 产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用 一个企业在定价时 除了考虑成本 期望毛利率 竞争对手价格等各种因素之外 还必须考虑产品的品牌定位 既要考虑品牌在市场的现实地位 也要考虑企业对品牌的期望定位 在这两者的基础上 综合做出定价决策 在综合考虑定价与品牌关系时 面对品牌地位比自己强的品牌 企业有以下几种选择 第一 推出同类产品 但是价格相对较低 低的幅度与品牌的差距成正比 品牌差距越大 价格低得越多 只有这样才能使产品的整体性价比略好 第二 主要产品集中在中档和低档 在高端的产品数量较少 销量或利润目标 当一个企业追求较高销量时 也就是追求较大的市场份额时 就意味着他至少要采取以下措施之一 第一 以更低价格推出同类产品 第二 降低现有产品价格 第三 进入更加低端的细分市场 或者推出更多低端市场的产品 生命周期 产品的生命周期对于战略性定价有显著影响 而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同 所以需要不同的定价战略 在生命周期的各个阶段之间都会出现一个转折点 转折点前后的定价战略会出现剧烈差别 企业能否正确认识到这个转折点 以及能否及时调整定价战略 会导致完全不同的竞争结果 在产品生命周期的转折点 如果把握住机会 就能使企业后来居上或者扩大领大优势 否则就会落伍 那些在前一个阶段具有优势的企业最容易在转折点犯错误 从而丧失先期积累的优势 在此之后再想挽回 恐怕只能等到下一个转