海尔生产管理培训课程(海尔内部讲义).pdf

1 百度文库帮手网 w w w 365x u e y u a n c o m 免费帮下载 文库积分资料 1 本文由g 741741贡献 p p t 文档可能在WAP端浏览体验不佳 建议您优先选择TXT 或下载源文件到本机 查看 海尔对用户的承诺 生产管理 生产管理 什么是海尔对用户的承诺 什么是海尔对用户的承诺 什么是海尔对用户的承诺 什么是海尔对用户的承诺 什么是海尔对 用户的承诺 及时向客户提供需要的产品 及时向客户提供需要的产品 和服务 和服务 目 录 1 海尔全面预算的生产管理体系 2 海尔精益生产管理 3 海尔生产效率管理 第一章 第一章 海尔全面预算的生产管理体系 1 全面预算的生产管理 定单执行T 定单执行T模式 定单执行 2 定单 预算的类别 全 面 预 算 的 生 产 管 理 人 预算的主要内容 1 人 是否有足够的操作人员和一次就 做对的员工队伍 数量 技能 2 机 是否有可用的设备和模具 设备 环 生产 预算 机 和模具是否完好 可用 设备能力 3 料 是否有可用的保质保量的物料 物 料是否能够及时到位 数量是否够 物料是否合格 4 法 是否有一次就做对的工 艺保障 5 环 生产环境是否合格 法 料 海尔 世界级的电器制造供应商 SCM资源 资源 全面预算 工艺改善 TQM 看单管理 JIT 平准化 组织标准化 信息化 流程标准化 案例1 案例 一个典型生产厂的布局 1 收料 2 物料拣配与配送 2 生产组装 3 检测 过程与最终 4 包装 5 出运 1 BOM与工艺流程 2 物料与质量要求 3 生产计划与控制 4 安装与操作工艺 5 检验与质量标准 6 发货计划与控制 Tr a n s p o r t i n g Pa c k a g i n g Tr a n s p o r t i n g Qu a l i t y As s u r a n c e 后 补 充 方 式 按 p a g e 1 单 生 产 方 式 按 单 发 货 方 式 HEMS在流程中的位置 事业部定单执行流程示意图 定单获取 定单获取 销售定单 定单执行 定单执行 生产定单 定单交付 定单交付 销售定单 直发客户 工贸 每月1次 三个月 2预测 1定单 符合率低 每月锁定日 交货期到周 内 定单追 加减 交货期到日 外 型号 数量 MRP 周排产 周四 滚动评审锁定 定单BOM组件 分 时配送 j i t 计划 前工序 自制 混流 非混流 停线 机 料 质 节拍低 滚动预测 月度定单 周定单排产 定单拉料配送 生产线 按单生产 事业部 成品库 客户 现状 MRP 采购定单 立体库 发货 收 发货 IQC T 1 收货检配 以定单为驱动 预测 采购配送问题较多 大宗物流 采购 供应商 备货配送 物料到位不能精准 定单执行混流生产 IQC 投入产出核算困难 商流吉大系统 SAP系统 系统 B2B平台 系统 平台 DZJJ MES TQM SAP系统 系统 定单执行T模式流程 定单执行 模式流程 第 0 次更改 作业流程 作业周期 主责 物流 辅责 事业部 1 模具能力平衡 2 生产能力平衡 3 参与新品设计 从工艺工装制造等 对 质量 能力进行评审 设备 模具 人力 作业内容 市场目标 产品本部 t 365 年度市场规划 产能与定单匹配 年度市场规划 三季新品上 市规划 1 根据年度预算进行战略物 资采购 2 国际化分供方1 2能力预 算 3 p a g e 2 当地化采购预算 大宗原材料和进口件的采购 t 90 滚动计划 准确率 10 9 8 三月滚动计划准确率符合要 求 1 每月18日确定下月定单 2 新品投产交接标 准 技术准备及能力平衡 t 30 下达月定单 定单准确率100 1 定单需求同步下达供应商 2 提前对新品预算 月度定单评审 新品准备 t 7 下达周定单 周计划锁定 市场定单锁定 调整提前期 T 1周 1 物料评审问题锁定 2 采购定单交货期锁定 3 物料评审结果跟踪 1 周定单评审 4M1E排查 2 落实T 1的准备需求 物料采购数量 物料品 质保证 新产品可靠性保证 市场反馈质量问题 预防 T 1物料周转准备区域平台 t 1 物料交接到位 物料到位率100 七个零的 精益生产 不带病出厂 零差错 零延误 用户抱怨 为 零 定车 舱 报工贸 关 新品 售后体系优化 品牌质量工程师组织验货 1 物料交接到位 2 物料质量保证 2小时送料到工位 t t 1 t 2 t n t N 投产日 验货 装箱 出运 市场跟踪 精益生产 验货预算 下货纸 装箱 车 监装 分供方优化 质量问题跟踪 归零 体系优化 定 单 预 算 的 分 类 定单类别 月度滚动预算 月度定单 周定单 定 月度滚动预算 预算 重点 单 预 算 的 分 类 范围 人 机 料 数量 资格 资格 接受过培训持证上岗 工序 工序 设备能 p a g e 3 力 设备 设备 模具完好 物料的数量保障 物料的质量保障 技术准备 BOM 工艺 要求 技术准备 BOM 工艺要求 部件的技术 要求 新材料 新材料 新工艺 质 量问题提前落实 社会反馈和常见生产 质量问题提前落实 问题 生产环境 高温 危险 生产环境 高温 危险 脏乱 说明 人员滚动需求预测 能力预测与提高计划 设备 设备 设备保养计划 物 料技术标准 中长期的物料需求计划与采购 法 技术准备 质量分析 环 提前预防 通常情况下 企业需要根据采购周期和物资的供应情况 个月的滚动计划 通 常情况下 企业需要根据采购周期和物资的供应情况 做3个月的滚动计划 如8月份 应该对 10 11月份的物料需求进行预测 月份的物料需求进行预测 9 10 11月份 的物料需求进行预测 定 月度定单 范围 人 机 料 数量 资格 资格 接受过培训持证上岗 工序 工序 设备能 力 设备 设备 模具完好 物料的数量保障 物料的质量保障 技术准备 技术准备 BOM 工艺要求 部件的技 工艺要求 术要求 新材料 新材料 新工艺 质量 问题提前落实 质量问题提前落实 社会反馈和常见生产 问题 生产环境 高温 危 险 脏乱 生产环境 高温 危险 预算 重点 单 预 算 的 分 类 说明 人员使用计划 设备 设备 模具保养计划 月度物料准备 法 按照不同的周期提前准备到位 环 每日检查 每月定单锁定日 已经确定的月度定单通过商流 海外推的系统传递到生产制造 和采购系统中 海外推的系统传递到生产制造和采购系统中 每月定单锁定日 已经 确定的月度定单通过商流 海外推的系统传递到生产制造和采购系统中 制造和采购 根据市场的需求 进行提前预算 做生产准备并开始采购 制造和采购根据市场的需 求 进行提前预算 做生产准备并开始采购 定 单 预 算 的 分 类 周定单 范围 人 机 料 数量 资格 资格 接受过培训持证上岗 工序 工序 设备能 力 设备 设备 模具完好 物料的数量保障 物料的质量保障 技术准备 BOM 工艺 要求 技术准备 BOM 工艺要求 部件的技术 要求 新材料 新材料 新工艺 质 p a g e 4 量问题提前落实 社会反馈和常见生产 质量问题提前落实 问题 生产环境 高温 危险 生产环境 高温 危险 脏乱 预算 重点 人员使用计划 每日例行 保养工作 每周物料提前准备 每周物料提前准备 事业部和物流 按照T 2 T 2方式 锁定生产计划 按照T 2方式锁定生产计划 生产过程中跟踪三新 新材料 生产过程 中跟踪三新 新材料 新 工艺 新人 的情况 工艺 新人 的情况 现场解决生 产差异的问题 质量控制 首样检验 过程检验 质量控制 首样检验 过程检验 产品终验 每日检查 说明 法 环 每周四之前 确定下周的生产计划 每周四之前 确定下周的生产计划 案例2 流程 流程3A标准 案例 T 1流程 标准 价 制造部长 自检 互检 利 零停线 节拍 零停线 节拍 量 产量 履约率 产量 履约率 T 1执行率 执行率 T 7执行率 执行率 外检 定单分配经理 自检 互检 节拍 产量 履约率 产量 履约率 商检 人 机 料 环 法 T 1定单执行经理 定单执行经理 自检 互检 T 1执行率 执行率 1 停线损失 追加 停线损失 停线损失 计划 计划 2 T 1检出 检 出 检出 部件问题 设备 部件问题 设备 产量 履约率 产量 履约率 生产定单执行经理 自检 互检 T执行率 执行率 1 停线损失 计划内 停线损失 计划内 2 T 1检出 检出 检出 干错问题 产量 履约率 产量 履约率 T 1验货经理 验货经理 返修率 质量损失 检出问题 案例3 定单执行考核的主要指标 案例 考核定单执行的主要指标 考核定单执行的主要指标 1 定单履约率 考核 产品事业部满足市场 用户需求的水平 满足商流 海外推的 定单履约率 考核产品事 业部满足市场 用户需求的水平 满足商流 定单需求 目标为按照月 周考核均为10 0 100 定单需求 目标为按照月 周考核均为100 完成数量 定单履约率 定 单履约率 100 定单数量 以装车扫描 系统取到的数据为准 以装车扫描 系统取到的数据为准 2 定单符合率 考核产品事业部生产预算准确 度水平 每日生产定单的符合率 定单符合率 考核产品事业部生产预算准确度水平 每日生产定单的符合率 目标为按照日达到100 100 目标为按照日达到100 p a g e 5 实际下线数量 到型号 实际下线数量 到型号 定单符合率 定单符合率 100 生产定单数量 到型号 生产定单数量 到型号 以下线扫描 系 统取到的数据为准 以下线扫描 系统取到的数据为准 案例4 周滚动计划 案例 13周滚动计划 市场竞争力 提报日 24 00前 提报日 24 00前 提报日 T 1 评审日 24 00前 T 1 评 审日 24 00前 评审日 T 2 T 3 每月23 24 23日 T 2 T 3 每月23日24 00 T 30平台评审 平台评审 制造委员会 采购增值 制造委员会 采购增值 国内按 产品 合并订单到 型号到数量 本部年 度预算 工贸年 度预算 工贸滚动3 工贸滚动3个 月销售预算 到型号 数量 到型号 数量 市场部滚动13周 市场部滚动13周 13 订单 到工贸 订单 到工贸 型号 到数量 型号 到数量 T 1 T 3月 月 度滚动订单 月锁定 T 1月锁定 月锁定 Sa p R3 每月1日 每月 日24 00前 前 每周二24 00前 每周二 前 每周二24 00前 前 每周二 每周三24 00前 每周三24 00前 24 00 T 30平台排产评审 平台排产评审 事业部 物流 事业部 物流 市场部指 令性计划 LES 发货 系统 工贸滚动2 工贸滚动2周 发货计划 到客户 型号 数量 到客户 型号 数量 市场部滚动2 市场部滚动2周 发货计划 到客 户 型号 数量 型号 数量 锁定T 2周 周 锁定 发货计划 商流系统 每周四24 00前 每周四24 00前 24 00 发货 事业部 生产 物料 送料 生产定单 排产 Sa p R3 物料 采购 市场 13周滚动计划流程图 13周滚动计划流程图 案例5 案例 样机评审 样机定单系统 每周二24 00前 每周二24 00前 24 开发部样机 生产计划 开发部下达T 1周 开发部下达T 1周 T 1 及以后生产定单 到型号 数量 到型号 数量 交货期 交货期 T 30评审平台 每周三24 00前评审 每周三24 00前评审 24 T 30平台评审 30平台评审 事业 部 物流 事业部 物流 SAP 评审通过 开发部根据评审 意见修改定单 评审未通过 T 30平台评审 30平台评审 事业部 物流 事业部 物流 p a g e 6 创建生产定单 事业部生产 沟通后 沟通后 周四重新评 审 每周四24 00前 每周四24 00前 24 创建完毕 样机定单下达及评审流程图 第二章 海尔精益生产管理 1 精益生产的定义 2 海尔精益生产的目标 海尔HTS HTS看单管理 3 海尔HT S看单管理 4 平准化生产方式 5 海尔的工装管理 什 么 是 精 益 生 产 2006年世界500强排名 2006年世界500强排名 年世界500 资料来源 美国 财富 资料来源 美国 财富 杂志 精益生产 精益生产 Le a n Pr o d u c t i o n 是美国麻 是美国麻 省理工学院通过 国际汽车计划 省理工学院通过 国际汽车计划 针对丰 田生产方式 全面生 产系统 田生产方式 全面生产系统 To t a l Pr o d u c t i o n Sy s t e m 的研究和总结 是 的研究和总结 年提出的一种生产管理方法 于1990年提出的一种生产管理方 法 年提出的一种生产管理方法 核心是追求消灭包括库存在内的一切浪 费 并围绕 此目标开展的一系列具体的管理 方法 并形成一套独具特色的生产管理体系 方法 并形成一套独具特色的生产管理体系 丰田的全面生产系统 是一种 丰田的 全面生产系统 TPS 是一种 消 是一种 肿 精简 的管理对策 因此也称 之为 精简 的管理对策 因此也称之为 精益生产 精益生产 现代管理学家 认为 现代管理学家认为 丰田的精益生产方 式是现代制造业的一次革命 式是现 代制造业的一次革命 与泰勒的科学 管理方式不同 丰田的 管理方式不同 丰田的 TPS管理方式从效果 管理方式从效果 上体现了极高的生产效率 上体现了极高的生 产效率 极佳的产品品质 和极大的生产柔性 和极大的生产柔性 9 福特汽车 康菲 美国 美国 汽车 炼油 177 210 00 6 雪佛龙 戴姆勒克莱斯 勒 丰田汽车 美国 美国 日本 炼油 汽车 汽车 189 481 00 7 186 106 30 4 英国石 油 通用汽车 英国 美国 炼油 汽车 267 600 00 2 沃尔玛 皇家壳牌石油 美国 英国 荷兰 英国 荷兰 一般商品 零售 炼油 315 654 00 排序 公司标志 中文常用名称 总 部所在地 主要业务 营业收入百万美元 1 埃克森美孚 美国 炼油 339 938 00 3 306 731 00 5 192 604 00 8 185 805 00 10 166 683 00 精 益 生 产 的 管 理 思 想 精益生产的目标是 在适当的时间 第一时间 在适当的地点提供适当数量的 货物 精益生产的目标是 在适当的时间 第一时间 在适当的地点提供适当数量 的货物 是 在适当的地点提供适当数量的货物 浪费最小化和适应变化 作为海 尔的 浪费最小化和适应变化 作为海尔的EMS 电器制造商 El e c t r o n i c Ma n u f a c t u r i n g 电器制造商 Su p p l i e r 的目的 就是在第一时间 也就是最快的时间 向 用户 或者代表用户的客户提 的目的 就是在第一时间 也就是最快的时间 向用 户 供有质量保障的 数量准确的产品 供有质量保障的 数量准确的产品 精益 管理的思想 精益管理的思想 1 价值观 以满足用户的价值为出发点 与为库存 而生产有截然不同的意义 价值观 以满足用户的价值为出发点 与为库存而生产 p a g e 7 有截然不同的意义 2 价值流 从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动 精益 思想的创造价值的过程包 价值流 从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动 括 从概念到投产的设计过程 从定货到送货的信息过程 从原材料到成品的制造过 程 全 从概念到投产的设计过程 从定货到送货的信息过程 从原材料到成品的制造 过程 生命周期的支持和服务的过程 生命周期的支持和服务的过程 3 流动 精益生产强调 所有的人都必须与 部门化 和 批量化 进行斗争 产品按 流动 精益生产强调 所有的人都必须与 部门化 批量化 进行斗争 照从原材料到 成品连续生产 工作总能够完成的更加精确有效而努力 照从原材料到成品连续生产 工作总能够完成的更加精确有效而努力 4 拉动 按照客户的需求 将需要的东 西拉动起来 流动起来 如用户的需求拉动产品 拉动 按照客户的需求 将需要的 东西拉动起来 流动起来 的概念 产品的概念拉动产品的设计 用户的需求拉动成 品的需求 的概念 产品的概念拉动产品的设计 用户的需求拉动成品的需求 成品 的需求拉动原材料 的需求 的需求 5 尽善尽美 用尽善尽美的价值创造过程 为用户提供尽善尽美的产品 主要包括三个 尽善尽美 用尽善尽美的价值创造过程 为用户提供尽善尽美的产品 含义 用户满意 无差错生产和企业自身的持续改进 含义 用户满意 无差错生产和企业自身的持续改进 海 尔 精 益 生 产 的 目 标 海尔精益生产的目标 就是挑战七个 海尔精益生产的目标 就是挑战七个 零 的极限目标 的极限目标 成为世界上最有竞争力的EMS 成为世界上最有竞争力的 零 切 换 浪 费 零 库 存 零 浪 费 零 不 良 零 故 障 零 停 滞 零 事 故 推 行 海 尔 的 精 益 生 产 海尔实现精益生产的主要工具 丰田生产方式 丰田生产方式 这是丰田独自开发的 消除生产制造浪费的生 产组织方式 它基于彻底排除浪费的思想 贯穿生产整体流程 追求 产品生产制造的 合理性 与生产中保证品质的要求结合起来降低成本的思路及使其前进的综合技术 这种生产方式是以 j u s t i n t i m e 与自动化为两大支柱的 Ju s t In Ti m e 构成成 本的三要素是品质 交货期 数量 精益生产中将在适当的时间 按所需的必要数量 向客户提供其所需要 的产品的生产组织方式称为JUST IN TIME式 在具体的生产组 织中指的是在必要的时间 按必要的数量生产或搬运后 工序必要的产品 JIT生产是 抑制生产过多浪费 库存浪费的最有效手段 后工序拉动生产 后工序拉动生产 主要指的是精益生产中由看单拉动的后补充生产 它由后工序发出需求休息以后 前 工序才进行相应的生产 精益 生产中认为这种生产组织方式是实现JIT生产的最优生 产组织方式 其对应的是后工序往前工序取料的拉动取料方式 平准化生产 平准 化生产 指的是将要生产的产品 与销售相挂钩的产品 的种类 数量 工数平均化 的后均衡化生产的方式 这是要实现 JIT生产的前提条件 目视管理 目视管理 目 视管理 作业现场的状况必须使谁看都能马上明白 从品质角度讲就是要使不良表面化 从数量角度讲就是要看出对应于生 产计划生产进度是快是慢 这样的话问题能马上 明白 大家都会去考虑改善方案 p a g e 8 丰田观点 生产中的浪费比比皆是 还是用你这光考虑托辞 丰田观点 生产中 的浪费比比皆是 还是用你这光考虑托辞 只知道找借口的脑袋 生产中的浪费比比皆 是 去计划如何开展有价值的工作吧 去计划如何开展有价值的工作吧 H T S 看 单 运 行 流 程 分供方 立体库 T 1区 PC区 区 区 生产线 工位1 工位2 工位3 工位4 工位5 工位6 工位7 工位8 工位9 工程间 引取看 单 电 子看单 子看单 工程间引 取看单 循环看 单1 工程内引 取看单 循环看 单2 工程间引取看单 电子看单 电子看单 运输循环设定 运输路径 看板张数 看板制作 工位地点 工位编号 标准工装 工 位器具标准化 1 区域设定 2 T 1区标准在制量 区标准在制量 物流工时测算 备注 备注 电子看单 一次性使用 电子看单 循环看单 循环看单 塑封可循环使用 信 息流程 实 物流 工程间引取看单电子看单基本格式 分供方到 区 工程间引取看单 电子看单 基本格式 分供方到T 1区 电子看单基本格式 分供方到 分供方基本信息 1 分供方名称 及编码 事业部基本信息 4 物料在 物料在T 1 物料在 区的存放区域 5 物料使 物料使 用的工位 编码 定单信息 6 物料 专用 号 卸货基本信息 10 事业部 事业部 名称及线体 T 1 01 1404 01 11 卸 货地点 货地点 暂定T 1 暂定 区 2 物料 物料 分时段 送料时 间 12 进货 进货 口 即进 即进 货门号或 电梯 01 3 分供方数 据信息的条 形码 7 简略码 简略码 简略码 直接写物料 名 称 14 含有 含有 定单信 息的条 形码 13 物料存放 物料存放 在T 1区 区 的位置 8 定单数量 9 生产定单 生产定单 号 工程间引取看单 循环看单 立体库到T 1区 立体库到 工程间引取 看单 循环看单1 立体库到 区 分供方基本信息 1 分供方 名称 事业部基本信息 4 物料在 物料在 T 1区的存 区的存 放区域 定单信息 卸货基本信息 5 物料使 物料使 用的工位 编码 10 事业部 事业部 名称及线体 2 分供方编 码 6 物料 专用 号 11 卸 货地点 货地点 暂定T 1 暂定 区 12 进货 进货 口 即进 即进 货门号或 电梯 3 分供方数 据信息的条 形码 7 简略码 简略码 简略码 直接写物料 名称 p a g e 9 8 看单容量 9 使用的循环看 单中的第一张 13 物料存放 物料存放 在T 1区 区 的位置 工程引取看单 循环看单 T 1到工位 工程引取看单 循环看单2 到工位 1 分供方编码 5 分供方名称 分供方名称 6 工 工 位名称 7 部件名称 部件名称 2 工 位 周 转 看 板 的 顺 序 嗔 号 2 4 安装减振弹簧 物料存放区域 3 部 件使用 工装的 容量 4 部件的变更 部件的变更 标识 11 物料存 放区域编码 10 线体编码 9 工位编码 工位编码 案例1 案例 看单一个流生产模式推进流程 吸附看单一流 PS板材的分析 时配送 吸附双定模式 分供方到T 1区 门壳板材看单 底钢钣 分供方到 T 1 T 1区的看单配送 T 1区到工位 门壳板材看单 门壳后补 充生产 门壳预装一个 流 物 料 门衬成套后补充 门体平准化生产 门体20分钟后 补充成套配送 内胆先进先出的 目视化管理 内胆预装平准化 上线 底钢钣 T 1区到 工位的看 单配送 看 单 一 个 流 门体一个流 箱体预装 左 右侧板的 成套配送 海绵块后补 充 箱体发泡 箱体集存 库出库看单 总装 冷冻蒸发器 T1区到工位看单 分供方到T 1区 看单 后背板T 2小时 的后补充看单 T 1区到工位看 单 物 料 看 成品 按单 配车 看 单发 货 物 料 看 单 一 个 流 钣金 喷粉顺序 投产 T 1区到工位 看单 分供方到T 1 区的看单 单 一 个 侧板板材的分时 配送 分供方到T 1 区看单 流 案例2 中一HTS吸附冲孔改善 案例2 中一HTS吸附冲孔改善 HTS 改进前工步 s t e p 1 吸附 完后放在 工装车上 s t e p 2 副 p a g e 10 操作等着下 一个内胆 等待浪费20S s t e p 3 将内 胆工装集中放 在内胆区 s t e p 4 拉 胆人员拉内 胆到冲孔区 s t e p 5 内胆冲孔 10S s t e p 6 冲孔 人员将内 胆放在工 装车 s t e p 7 内胆冲孔 完后拉倒 发泡T 1区 改进后工步 吸附冲孔整流后直接到发泡T 1区 吸附冲孔整流后直接到发泡 区 St e p 5 内胆吸附完 St e p 6 冲孔 后直接放在冲孔设 完后直接放 在工装车上 备上 St e p 7 内胆冲孔 完后拉倒发泡T 1 区 减少4个工 减少 个工 步 降低2次内胆周转次 降低 次内胆周转次 数 单班省人1名 双班省 单班省人 名 双班省2 人 案例3 案例 冰箱中二门体平准化案例 千万别 用错了 门体配送按车 不按序 不按序 箱体 上线的顺序 上线的顺序 存在的问题 存在的问题 冰箱上线无顺序 型号和数量 门体配送不配套 门体配送不配套 1 冰箱上线无顺序 型号和数量 门体配送不配套 成为 停 线因素 操作需人工核对 费时费力 形成时间浪费 2 操作需人工核对 费时 费力 形成时间浪费 约1秒 台 门体配送按车不按序 以型号为存放单元 工位存放工装量 3 门体配送按车不按序 以型号为存放单元 工位存放工装量 取用时走动距离长 大 取用时走动距离长 效率浪费 案例3 案例 冰箱中二门体平准化案例 平准化的目的 可减少工序间库存 使生产过程 如人员操作和物流配送 保持 平稳 平准化的目的 可减少工序间库存 使生产过程 如人员操作和物流配送 保 持平稳 有利于 产品质量和生产效率的提升 同时快速反应和满足市场多品种 小批 量的需要 产品质量和生产效率的提升 同时快速反应和满足市场多品种 小批量的 需要 T 1预算 T 执行 T 1验证 T 1验证 合格冰箱下线 合格箱体 上线计划 T 1 锁定 定 单 处 特 钢 合格门体 上线计 划 T 1 锁定 T 1 预算 体系提升 型 号 A B 数 量 5 8 箱体上 线时间 门体上 线时间 T 1 预算差异归零 T 1 T 1 生产预算 质保预算 体系问题 体系问题 T 1预算 差异分析 箱体生产T 箱体生产T 1 计划锁定 箱体质保T 箱体质保T 1 预算锁定 门体生产T 门体生产T 1 计划锁定 门体质保T 门体质保T 1 预算锁定 门体上线信息化看板 合格 箱体 上线 合格 门体 上线 p a g e 11 T 执行 差异分析 案例3 案例 冰箱中二门体平准化案例 门体T 2 门体 2区 预装区 预装区 箱 体 平 准 化 生 产 组 织 箱体出库 信息看板 A A A A B B B B A A A A C C C C 门体 T 1区 按箱体出库计划补充 配送12分钟 AAAAAA BBBB AAAAAA AABBAAAACC BBBB 箱体出库扫描点 门体上线信息看板 1 箱体平准计划顺序上线 门体上线按序匹配 2 T T 1 T 2 T 3 按序装车 并指明该车配置 包括门体型号与数量及顺序 门体上线 信息看板 AABBAAAACC 零缺陷是前提 上门体工位 门体 T区 区 门体 移动16秒 提 升 机 AABBAAAACC 15分钟 AABBAAAACC AABBAAAACC 箱体 门 体 平 准 化 体 系 箱体上线扫描点 分拣线 8分钟 冰 箱 下 转 案例3 案例 冰箱中二门体平准化案例 门体 按序配送 门体一一对 应 工作轻 松多了 创新效果 创新效果 门体 冰箱100 配套 100 配套 1 门体 冰箱100 配套 停线因素归零 操作时按序拿取 简单不出错 消灭选配时间 2 操作时按序 拿取 简单不出错 消灭选配时间 提高节拍 门体按序配送 工位存放量减为2 走动 拿取距离缩短 6S得 3 门体按序配送 工位存放量减为2车 走动拿取距离缩短 6 S得 到优化 案例3 案例 冰箱中二门体平准化案例 1 降低工序间库存 1 降低工序间库存 减少停滞浪费 降低工序间库存 如 发泡箱体集存库原来一般有250 300台的箱体库存才能保障总装连续 发泡箱体集存库 原来一般有250 300台的箱体库存才能保障总装连续 250 正常生产 实施平准化后只 要2轮 120台即可 的箱体即可正常周转 正常生产 实施平准化后只要2 120台即 可 的箱体即可正常周转 台即可 2 缩短产品制造周期 2 缩短产品制造周期 产品 制造周期由原来的11小时缩短到目前的9小时 从内胆板材到PTD发 产品制造周期由原 来的11小时缩短到目前的9小时 从内胆板材到PTD发 11小时缩短到目前的 PTD 货 稳定生产秩序 3 稳定生产秩序 减少无效劳动 平准化实施为生产组织和物料 配送有秩序 平稳创造了条件 平准化实施为生产组织和物料配送有秩序 平稳创造 了条件 如箱体 如箱体 门体未实施平准化前必须靠前预装的出库人员与门体配 送人员不 停的联系 沟通 平准化后不需要这项 繁重 停的联系 沟通 平准化 后不需要这项 繁重 的联系沟通即可达到连续 生产的目的 生产的目的 4 生产 效率提升 4 生产效率提升 中二A线实施生产平准化后 生产节拍提高2 中二A线实施 生产平准化后 生产节拍提高2秒 台 至4月24日 24日 p a g e 12 海尔工装管理标准 原则 本着标准化 通用性 不浪费的原则 借力专家 母本设计实施 原则 本着标准化 通用性 不浪费的原则 借力专家 母本设计实施 格的工装 工装 通过物流由分供方制作 合格的料需要合 格的工装 工装通过物流由分供方制作 工装编号规则 工装制作与检验总流程 HTS工装检验卡 HTS工装检验卡 物料名称 230U手把 专用号 0060213940 工装类别 HP箱 工装容量 100 标 准工装图纸 工装编码 020327 D 1 100 工装标准色 工装检验说明 3 2 1 1 工装为D型HP箱 内部为单层瓦楞 2 0MM 2 5MM 材质井格 瓦楞 硬度满 足支撑部件要求 2 单元包装为2个对放 PE膜外包 避免部件相互磕碰 3 容量 2个 10格 5排 100个 编制 审核 会签 批准 案例4 案例 母本工装 丰田TP箱 丰田 箱 案例5 371产品滑轨改进 案例5 371产品滑轨改进 现状 现状 滑轨工装不合格 导致滑轨在拿取和周转过程中相互碰撞 掉漆 工人抱怨非常 大 每班次需对碰撞掉漆的进行补漆 件 次 同时影响产品质量 角 度 角度 根据质量要求 持续优化改进工装 从无工装到有工装 又从有工装到标 准化工 装 事例 事例 滑轨在改进一次后 滑轨工装不能确保滑轨的质量 导 致滑轨掉漆严重 如图1 通过现场研究 集思广益 反复研究终于研究出改进方案 在工装上侧加暗槽 底部加 接板 有效解决了滑轨在工装的装取及运输中的晃动碰 撞问题 且由原每层12到18件改 为每层10件 达到了目视化管理如图2 改善前 改善后 第三章 生产效率管理 一 操作中的浪费 二 时间观测 三 线体均衡 LOB 线体均衡 LOB 四 操作动作改善 五 持续改善和提升 生产效率管理的正确观念 是什么 是什么 为什么 为什么 做什么 做什么 如何做 如何做 10秒节拍是海尔制造体系的竞争力节拍 10秒节拍是海尔制造体系的竞争力节 拍 秒节拍是海尔制造体系的竞争力节拍 资源服从于竞争力节拍 而不是节拍服从 于资源现状 资源服从于竞争力节拍 而不是节拍服从于资源现状 以10秒竞争力 节拍拉动相关资源不断升级 10秒竞争力节拍拉动相关资源不断升级 秒竞争力节 拍拉动相关资源不断升级 通过工步动作分解做时间观测和短板分析 通过工步动 作分解做时间观测和短板分析 实现操作动作的改善 实现线体均衡生产 消灭浪 费 实现操作动作的改善 实现线体均衡生产 消灭浪费 人单合一 人线合一 全员参与 创牌增值 持续改善 人单合一 人线合一 全员参与 创牌增值 持 续改善 操作中的浪费 1 浪费是什么 浪费是什么 浪 费 浪费是 对目的一种不必要的行为和 动作 浪费是 对目的一种不必要的行为和动作 浪费操作是不需要发生的 发 现要即时解决 浪费操作是不需要发生的 发现要即时解决 操作构造 降低没有效率的操作 拿取部品 打开部品箱子的包装 检查行为 p a g e 13 纯附加价值 操作 浪费 不必要 不必要 不必要动作即刻减少 等待 非附加价值操作 不合理 不合理 没有意义的搬运 携带 搬运两次 操作中的浪费 浪 费 2 浪费有哪些 浪费有哪些 生产现场的几种浪费 工作中的浪费 搬运中的浪费 动作中的浪费 等待的浪费 不良的浪费 工作中效 率低下的状况 工作中效率低下的状况 制品搬运 移动的次数 考虑搬运的必要 性 制品损伤等 制品搬运 移动的次数 考虑搬运的必要性 制品损伤等 不必要的动作 没有附加价值的动作 不必要的动作 没有附加价值的动作 操作 的等待有剩余时间 等待物料 操作的等待有剩余时间 等待物料 要修理不 良 会增加不必要的投入 修理 检查人员的增加 要修理不良 会增加不必要的 投入 修理 检查人员的增加 时间观测 1 时间观测的概念 设备的 运动 转化成时间 时间观测指用秒表将人 物 设备的 运动 转化成时间 时间观测指用秒表将人 用于时间观测的工具 用于时间观测的工 具 1 观测用纸 2 记录笔 3 秒表 录象机 DV 4 录象机 DV 时间观测的 注意事项 时间观测的注意事项 将工艺分解成可以进行前后分摊的单位 可取得线 体均衡 1 将工艺分解成可以进行前后分摊的单位 可取得线体均衡 不要对测 定值进行任何修改 异常值才是要改善的地方 2 不要对测定值进行任何修改 异 常值才是要改善的地方 尽可能不让操作者知道测定事实 3 尽可能不让操作者 知道测定事实 随时发现问题 随时测量 4 随时发现问题 随时测量 测量记 录要形成可查阅的档案 5 测量记录要形成可查阅的档案 时间观测 浪 费 2 时间观测的方法 人 手动操作 的时间观测 手动操作 的时间观测 1 操作者必须按照 规定的顺序操作 操作者必须按照规定的顺序操作 将该工位的操作循环进行工步 拆分 分解 分别测定 2 将该工位的操作循环进行工步拆分 分解 分别测定 每个工步测10 15次 对每次测量的结果进行记录 对比 分析 103 每个工步测1 0 15次 对每次测量的结果进行记录 对比 分析 从波动较大的工步动作时间切入 找出需要做调整或改进的问题点 4 从波动较大的工步动作时间切入 找出需要 做调整或改进的问题点 能当场解决的问题必须当场解决 部件摆放位置不正确 可 简单纠正的不当操作等 5 能当场解决的问题必须当场解决 部件摆放位置不正 确 可简单纠正的不当操作等 设备 自动流动 的时间观测 设备 自动流动 的时间观测 测定从启动 其开关到完成对各对象物的加工 动作 后返回到原来位置的时间 1 测定从启动 其开关到完成对各对象物的加工 动作 后返回到原来位置的时间 必须在设备运转 正常 稳定的情况下测定 2 必须在设备运转正常 稳定的情况下测定 线体均衡 Li n e Of Ba l a n c e 1 LOB用语 用语 LOB Li n e o f Ba l a n c e 即生产线的平衡度 即生产线的平衡度 C T Cy c l e Ti m e 即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间 即在单位工艺 中一个循环所需要的实际测定时间 一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总 时间 一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间 T T Ta c k Ti m e 即 制造一个单位数量的物品所需要的周期 即制造一个单位数量的物品所需要的 周期 将总操作时间分配给每个操作者的时间 每人工作所需平均时间 将总操 作时间分配给每个操作者的时间 每人工作所需平均时间 S T St a n d a r d Ti m e 即标准时间 制造单位产品所需要的基准平均时间 即标准时间 制造单位产 p a g e 14 品所需要的基准平均时间 IN OUT 线体均衡 Li n e Of Ba l a n c e 2 LOB的计算方法 的计算方法 LOB公式 公式 LOB 整个工程所需时间 全部工程中最长时间x 总 全部工程中最长时间 总人数 x 100 例如 安排 名 工作 例如 安排10名 10HR工作 S T600 工作 改善前工 程 秒 LOB 60 80 100 70 50 60 50 60 30 40 a 一次 改善 60 80 80 70 70 6 0 50 60 30 40 LOB 75 75 可能生产的数量 450台 可能生产的数量 台 b c d e f g h I 二次 改善 65 75 75 75 70 60 50 60 30 40 LOB 80 80 可能生产的 数量 480台 可能生产的数量 台 j 600 x 100 100 x 10 x 10 60 可能生产的数量 360台 台 可能生产的数量 不良 0 不良 线体均衡 Li n e Of Ba l a n c e 3 LOB的前提条件 的前提条件 为了便于取得线体均衡 在事前要实施的项目包括 为了便于取得线体均衡 在事前要实施的项目包括 操作指导的强化 根据 OJT t r a i n i n g 进行指导 1 操作指导的强化 根据 OJT o n t h e j o b t r a i n i n g 进行指导 多面手化 的推进 从平常就开始有计划的训练 2 多面手化的推进 从平常就开始有计划的 训练 多培养专业技工 如波峰焊操作等 3 多培养专业技工 如波峰焊操作等 设定即使加入新工人也不影响工作的工艺 对需要经验 诀窍的操作进行彻底改 善 4 设定即使加入新工人也不影响工作的工艺 对需要经验 诀窍的操作进行彻 底改善 消除操作孤岛 5 消除操作孤岛 操作速度的适度化 6 操作速度 的适度化 严格要求按照标准操作工作 s h i t s u k e 素养 素养 7 严格要求按照标 准操作工作 s h i t s u k e 素养 将每个工位的区分明确化 8 将每个工位的区分明 确化 要实施以上项目 需要驻线工艺经理有坚决的态度 不达目的不罢休 要实 施以上项目 需要驻线工艺经理有坚决的态度 不达目的不罢休 操作动作改善 1 动作改善的概念 动作改善的概念 动作改善的意义 动作改善的意义 零点几秒的浪费若集中起来 相对于一天 的生产来讲就会变成很大的时间损失 1 零点几秒的浪费若集中起来 相对于一天 的生产来讲就会变成很大的时间损失 必须对每一个动作都持怀疑态度 进行细致的 观察 2 必须对每一个动作都持怀疑态度 进行细致的观察 确信一定有更好的操 作顺序和方式 3 确信一定有更好的操作顺序和方式 动作改善的目的 动作改 善的目的 探讨进行标准作业的方法 1 探讨进行标准作业的方法 探讨更合适的 动作顺序及方法 2 探讨更合适的动作顺序及方法 找出浪费多余的动作 3 找 出浪费多余的动作 减轻操作的疲劳度 4 减轻操作的疲劳度 配置与操作相适 合的工装 工位器具 5 配置与操作相适合的工装 工位器具 对比掌握改善前后 的效果 6 对比掌握改善前后的效果 找出设备的多余动作 加以改善 7 找出 设备的多余动作 加以改善 操作动作改善 2 动作 工艺的 构成 动作 工艺的 动作 动作改善范围 操作 工程 上门体 分解为 要素操作1 拿取门体 分解为 基本动作1 把手伸向门体 p a g e 15 要素操作2 基本动作2 手抓住门体 要素操作2 基本动作3 把门体取下 操作动作改善 3 动作 工艺的 分解 动作 工艺的 动作 上螺帽工位动作分解示例 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 按规则进行动作分解 右 将手伸向螺杆 右 用手抓住螺杆 右 将螺杆 搬到跟前 从右手换到左手 右 将手伸向螺帽 右 用抓住螺帽 右 将螺帽拿 到跟前 左右 将螺帽与螺杆定位 右 用手旋转螺帽 步行 右 用手将成品搬 到工位上 右 将手从成品上移开 右 将手收回 所用时间 3 2 4 1 3 2 4 5 10 4 5 1 1 45 总时间 案例1 动作分解示图 案例1 动作分解示图 减少动作次数 取消不必要的原则 原则2 减少眼睛的动作 原则1 按一下自动 供应油 不用抬头 通过 镜片反射观察 原则3 组合两个以上的动作 原则4 材料和工具放在作业者前 方便的一定场所 部品台 检查用JACK 将两个捆绑 为一个 案例1 动作分解示图 案例1 动作分解示图 减少动作次数 原则5 材料和工具要放在方便作业的地方 原则6 为掌在料和部品提供方便利用 容器和器具 铁板 磁铁 利用反弹力 案子 Sp o n g e 原则7 两个以上的工具要配成 一对 用夹具的时候为减少动作数量 原则8 利用其它工具 机器的操作要作到一个动作 原则9 来完成的构造 2个 Bu t t o n 将两种功能 捆绑为一 手动Dr i v e r 电动Dr i v e r 1个 案例2 动作分解示图 案例2 动作分解示图 动作同时进行 两手同时行动同时结束 原则1 原则2 两手要反对称方向同进运动 原则3 要安排到最可能同时动作 2个 两手同时检查 不可能 最适 p a g