KPI绩效管理(前程讲座稿).pdf

前程无忧无忧人力资源管理系列经典课程之 彭奎老师主讲 K P I 绩 效 管 理 目录页 绩效管理 为什么 绩效考核 考什么 绩效指标KPI 定什么 考核完之后该 干什么 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效管理 为什么 绩效 绩效管理 1 1 为什么 考什么 定什么 干什么 开篇问题 各位苦难的HR们 绩效专员们 做了这么多年的绩效 辛辛苦苦的引进了各种考核体 系 借鉴了各种 高 大 上 的版本 3 自己满意吗 1 老板满意吗 2 员工满意吗 为什么 考什么 定什么 干什么 开篇追问 各位苦难的HR们 绩效专员们 做了这么多年的绩效 我们是否在苦苦的追求绩效管 理的 1 公平 2 公正 3 公开 为什么 考什么 定什么 干什么 问题一 彭老师 对于工作结果比较明显的销售 采购和一些生产岗位 很好考核 但是对于一些行政 后勤和支持性的岗位 我们往往觉得 不 好考核 最重要的是 考核东西不一样 如何让大家都觉得公平 问题二 彭老师 怎么处理考核指标相互之间的关系 比如 一位员工平时工作很认 真也服从上司的安排就是因为 迟到 这样的 小问题 在绩效考核时触了红线 必须 评定为C 我觉得这就很不公平 问题三 彭老师 考核时 我有时候很矛盾 您看 我们公司的实际情况 有些工作岗位 你再 怎么努力 你的成绩都受到大环境等等各种客观因素的影响 如 集客服务 网络支持 饭堂 而有些岗位 保洁 仓保 很轻松就能拿到优秀 所以 每次评定都是这些岗位是优秀 彭老师 这不公平 在考核项目的选择时我们怎么保证尽量全面和公平 为什么 考什么 定什么 干什么 问题 随着历史的变迁 站在国家最高领奖台上的人 层 出不穷 却一直无人 独领风骚 为什么 为什么 考什么 定什么 干什么 问题 如此的劳动技能 达人 如果生在70年代 是 能够得到毛主席接见的 他们该怎么想 为什么 考什么 定什么 干什么 绩效管理 究竟为哪般 为什么 考什么 定什么 干什么 最近 绩效管理 到底怎么了 作者介绍 鲍勃 卢茨 Bob Lutz 美国 曾在通用汽车 宝马 福特 克莱斯勒四 家全球顶级汽车巨头担任 高管 其中 通用15年 福特12年 克莱斯勒12年 宝马7年 历时47年之久 业内无出其右者 天外伺朗 索尼公司前常务董事 作家 为什么 考什么 定什么 干什么 对于绩效管理的理论 各位从业多年的HR们 早已烂熟于胸 只是 我们真的懂了吗 战略方面 组织的战略目标通过 层层分解 落实到个 人 从而将员工工作 活动与组织目标联系 起来 员工绩效的达 成 也就是组织目标 的达成 管理方面 为组织在员工培养 岗位调整和晋升 薪 酬管理等多项管理决 策中提供必要信息和 参考依据 发展方面 通过绩效考核 提高 员工的工作业绩及能 力素质 真正实现人 力资本的增值 为公 司的持续发展奠定基 础 绩效管理的 根本目的是 建立一种反馈机 制 帮助组织增 强竞争优势 我们可以从三 个方面来阐述绩 效管理的作用 为什么 考什么 定什么 干什么 你知道吗 由丹 布兰斯特研究会进行的一项调查表明 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工 第二项就是正式评定员工的工作业绩 问题 是 什么 招致了管理者和员工 不喜欢 抵 触 甚至 厌恶 绩效管理工作 又是 谁 将绩 效管理工作推上了 众矢之的 唯恐避之不及 的尴尬境地 为什么 考什么 定什么 干什么 在传统的 绩效管理 的理论体系中 有这样的常见观点 真正优秀的员工是渴望绩效考评的 优秀的员工从本质上说 是寄希望于人事考评工作的 员工之所以抵触绩效管理工作 主要的原因是 绩效管理能够找到 南郭先 生 让平庸和劣质的人无所遁形 绩效管理的目的就是为企业最终中决定 奖惩的实施 职务的升降 薪酬的加 减 荣誉的高低 人员的去留 提供了明确的依据 为什么 考什么 定什么 干什么 点评 两种关于绩效的论调 都应该被企业的管理者所摈弃 绩效管理和所有的管理工具 一样 善用者得益 不善用者弊病百生 为什么 考什么 定什么 干什么 唯绩效论的 绩效主义 的危害 绩效考核后的结果 分出了 优 和 劣 所谓一考定 基调 绩效考核的结果直接决定了员工的职业前程甚至生涯 所谓一考定 终身 考核的事情要做好 不考核的事情则可以无所谓 所谓依考定 任务 考核的事情加倍上心 不考核的事情漠不关心 所谓依考定 热情 为什么 考什么 定什么 干什么 正是我们自己亲手将 绩效管理 推上今天的尴尬地位 问题1 绩效管理 究竟为了什么 答 为 企业战略 问题2 绩效管理 能区分出什么 答 哪些人是企业战略实现中亟需人才 哪些人为企业战略的实现贡献巨大 哪些人 适宜 战略环境 哪些人 不适宜 战略环境 问题3 绩效管理 不适宜区分什么 答 优 和 劣 好 和 坏 先进 和 平庸 为什么 考什么 定什么 干什么 绩效 无用论 也是我们反对的论调 绩效提升是一个持续改进 波浪式推进和螺旋式上升的过程 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去 同时认识现在 并在 此基础上更好地规划未来 虽然 绩效的结果也会谈到关于薪酬 晋 升 激励的问题 但绩效的核心还是在于改进 进入21世纪 绩效问题成为众多企业特别关注的热点 飞速变化 的市场 使每家企业都更加关注自身的发展问题 越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展 但是 在这个过程中 很多企业对 于绩效的理解并不准确 对于绩效管理的应用也不是很自如 为什么 考什么 定什么 干什么 绩 是指业绩 即工作结果 效 是指效率 即工作过程 绩 效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所 取得的工作结果 体现了员工履行工作职责的程度 也反映了员工能力 与其职位要求的匹配程度 从而最终反映员工为战略实现的贡献大小 即 绩效 Performance 结果 过程 即行为素质 而所有的这些 无论结果和过程都最终只为了那 企业战略 的 实现而已 无绩效引导 便无战略实现 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效考核 考什么 在中国 绩效考核的难在哪 为什么我们需要关心这些指标 2 2 这些指标该如何考 为什么 考什么 定什么 干什么 前言前言 从 三国演义 从 三国演义 和和 西游记西游记 说起说起 复杂的中国 人际文化 多样的中国 人才观 多变的 人才特性 为什么 考什么 定什么 干什么 中国人不擅长说真话真话 中国人也不擅长说假话假话 中国人擅长说 对方喜欢听的话 对方喜欢听的话 中国人的语言艺术极具魅力 猫 捉 老 鼠 的 游 戏 这些特征最后都指向一个重要的问题这些特征最后都指向一个重要的问题 人才的评定和遴选 为什么 考什么 定什么 干什么 第一 第一 远使之而观其忠远使之而观其忠 而是在较长的行政距离和较宽大的 行政范围内 充分考察他对同事 对自己的工作以及对权力的看法和 行使的方式 第二 第二 近用之而观其敬近用之而观其敬 第三 第三 繁使之而观其能繁使之而观其能 繁 在这里就是加大工作量的意 思 第四 第四 猝问之而观其智猝问之而观其智 第五 第五 急期之而观其信急期之而观其信 这里的 急期 就是提前完成工作 的意思 那么怎样通过实践考察一个人的才能发现那么怎样通过实践考察一个人的才能发现 贤人贤人 呢 中国传统观点认为 呢 中国传统观点认为 为什么 考什么 定什么 干什么 中国传统的人才遴选和评定方式在现代企业管理中适用将会遇到一系列的问题 中国传统的人才遴选和评定方式在现代企业管理中适用将会遇到一系列的问题 选合适的人做事 选合适的事让人做 评价标准的主观性 评价方法的主观性 评价主体 评价人 的单一性 为什么 考什么 定什么 干什么 管理者如何赢得这场博弈 人力资源管理中 绩效考核 技术 的应用 为什么 考什么 定什么 干什么 双面神 古罗马的门神 传说中长了前后两个面孔 因而既可以看到前面 也可以看到后面 既能看到 过去 也能看到未来 绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁 也有管理的两面性 如组织与个人 领导 与被领导 控制与激励 沃纳 美 知名绩效管理专家 双面神 绩效管理系统 作者 绩效管理是一个持续的交流过程 该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成 并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解 并将可能受益的组织 经理及员工都融入到绩效管理系统中来 罗伯特 巴克沃 美 知名绩效管理专家 绩效管理 如何考评员工表现 作者 绩效管理被誉为企业管理的 世界级难题 怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系 让它不流于形 式 真正凭绩效说话 是企业的管理者每时每刻都要面对 却又不敢轻易下手解决的问题 周坤 著名实战派管理专家 凭绩效说话 作者 名人谈绩效管理 为什么 考什么 定什么 干什么 2 2 绩效管理的重要性 绩效管理体系是组织管理中的中心环节 是推动组 织成长的 引擎 之一 没有远期战略规划和近期奋斗 目标或者没有绩效管理 组织各项决策就没有实现的可 能性 二者缺一不可 If You Can t Measure it You Can t Manage it 如果你没法衡量它 你就没法管理它 哈佛大学 罗伯特 卡普兰教授 组织决策的实现 战略规划 目标设定 绩效管理 为什么 考什么 定什么 干什么 绩效考核 究竟考什么 追本溯源 才是解决绩效管理各种 问题的出路 为什么 考什么 定什么 干什么 绩效管理的两大难题 Measure the right things 选择适当的指标进行衡量 Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量 绩效管理的出发点是 企业的战略 1 以目标为导向 绩效管理要与企业战略目标 业务运作紧密结合 2 不仅注重对过去的总结 更加注重对未来发展的规划 3 对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性 4 与设定的绩效目标相比 而不是进行岗位间的横向比较 5 兼顾在经营绩效 客户服务 内部流程协作 员工发展等各方面的全面整合 BSC 6 全程性的绩效管理 综合来讲 绩效管理基本思想或者说理念是 为什么 考什么 定什么 干什么 人力资源管理的四大机制 牵引机制牵引机制 激励机制激励机制 竞争淘汰机制竞争淘汰机制 约束机制约束机制 压力压力 拉力拉力 控制力控制力 推动力推动力 点评 企业的绩效管理问题的根源 很大程度上来源于各级管理者对绩效考核 牵引力 的忽视 而过分的强调其 他几个方面 为什么 考什么 定什么 干什么 战略目标 KPI 宏观组织主要业务流程 支持性KPI 微观组织细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织更细化的流程 图1 企业的短期战略和长远规划 将直接决定现阶段 我们该 考核什么 点评 考核什么 这个问题应该由每个企业不同的 战略目标 决定 为什么 考什么 定什么 干什么 设定下属绩效目标 并使各级绩效目标同公司的发展战略 企业文化所倡导的目标一致 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题 并负责解 释评估方案 对员工的绩效改进进行持续的沟通 指导和监督 绩效诊 断与辅导 实施考核并审核所属员工的评估结果 并对评估的最终结 果负责 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈 指导员工进行绩效改进 绩效 面谈 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决 策 绩效结果运用建议 编制和修订绩效考核管理制度 为各级评估者提供绩效管理培训 组织 督促 检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息 并进行整理和分析 受理并组织处理绩效考核投诉 根据评估结果和公司的人事政策 向决策者提供人事 决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理 总经理是员工绩效考核的最终责任者 总经理在员 工绩效考核工作中扮演非常重要的角色 除了对直接下 属进行考核之外 还赋予其他重要职责 审批员工绩效管理制度 审批员工绩效考核标准 含业绩目标 审批绩效考核结果运用方案 审核处理绩效考核二次申诉材料 监督和指导HR与LM 直线经理 的绩效考核实施 过渡页 TRANSITION PAGE KPI 关键绩效指标 该定什么 何谓 关键 关键指标有哪些 3 3 本期考核的 指标 究竟该如何确定 为什么 考什么 定什么 干什么 2 3 4 确定考核的 关键 指标 各指标的分值分配 确定考核标准 指标的打分标准 确定业绩目标 1 确定考核评价模型 为什么 考什么 定什么 干什么 问 何谓 关键 答 与目标和战略相关的即是 关键 决策层 关注 的就是 关键 上司 关心 的就是关键 为什么 考什么 定什么 干什么 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述 它 告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效 解决 考核具体内容是 什么 的问题 因此 考核 指标的选择主要取决于要考核什么内容 如德 能 勤 绩 并根据考核内容的重要性确定 考核权重 3 1 定性指标 1 定性指标 是无法具体量化的指标 可以用文 字语言进行相关描述 定量指标 2 定量指标 是指可以量化的指标 可以用数学 语言进行描述 考核指标包括定性指标与定量指标 为什么 考什么 定什么 干什么 一 关键绩效指标 KPI 基本概念 KPI 关键绩效指标 是Key Performance Indicators的 英文简写 是管理中 计划 执行 评价 中 评价 不可 分割的一部分 反映个体 组织关键业绩贡献的评价依据和指 标 KPI是指标 不是目标 但是却是从战略规划和需要实现 的目标分解而来 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化 指标 是绩效计划的重要组成部分 为什么 考什么 定什么 干什么 内涵明确清晰 每一个绩 效评价指标有明确的含义 避免不同评价者对评价指 标内容产生不同的理解 减少评价误差产生 具有针对性 评价指标应针 对某个特定绩效目标 反映 相应的绩效标准 指标导向原则 不是单纯为 了评出名次和优劣 重要的 是引导和鼓励朝着正确的方 向和目标发展 根据岗位的具体情况具体分析 比如 是坚持结果导向还是技能 导向 结果导向适用于 对结 果很容易测量的人员 如销售 技能导向适应于 业绩不易衡量 或资格对专业技能有相当的要求 如研发人员 贵精不贵多 关键而不宽 泛 每个评价指标一定要 有独立的内容 有独立的 含义和界定 系统优化原则 由总指标 分解成次级指标 次级指 标再分解成第三极指标 组成树状结构的指标体系 考 核 指 标 的 构 建 应 本 着 以 下 原 则 进 行 过渡页 TRANSITION PAGE 关键绩效指标 关键绩效指标 KPIKPI 建立的流程建立的流程 目前常用的方法是 鱼骨图 分析法和 九宫图 分析法 这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主 要问题 解决主要矛盾 鱼骨图 分析的主要步骤 1 确定个人 部门业务重点 确定那些因素与公司业务相互影响 2 确定业务标准 定义成功的关键要素 满足业务重点所需的策略手段 3 确定关键业绩指标 判断一项业绩标准是否达到的实际因素 依据公司级的KPI逐步分解到部门 进而分解到部门 再由部门分解到各个职位 依次采用层层分解 互 为支持的方法 确定各部门 各职位的关键业绩指标 并用定量或定性的指标确定下来 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任 在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现 其中职位 应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来 这个KPI体现了员工对部门 公司贡献的大小 KPI 设计的基本方法 有一个朋友A 因缺乏锻炼 比较喜欢吃肉 非常胖 去年 公司进行身体检查 发现A患有轻度的脂肪肝 医生告之导致 脂肪肝的最主要原因是因为肥胖和不良的生活习惯 这下可把A吓坏了 把消息告诉了他的家人 全家人也紧张起来 大家马上为A提出建议 大家先放下手中的纸笔 来看看这样一个故事 节选自 KPI 关键绩效 指引成功 作者 姜定维 蔡巍 A的父亲说 生活不规律 睡眠时间不够 一天的睡眠时间只有4 5个小时 工作忙的时候 甚至通宵达 旦的工作 这是影响身体的一个重要原因 所以 以后一定要保持良好的睡眠习惯与工作习惯 A的妈妈说 每天都不运动 连一般的家务也不愿意作 吃完饭就坐着 出门买点东西都懒得去 A的姐姐说 饮食习惯不好 吃饭很快 喜欢吃油腻的食物 而且吃完晚饭后也不愿意运动 经常吃完饭先 睡一小时又起来工作 A的太太说 生活习惯不好 经常晚上喝茶 头脑是清醒了 但是半夜睡不着 经常陪客户吃饭 喝酒 而且有时候喝超量的白酒 而且每天都抽烟 不止一包 A的外甥说 舅舅以后就不要吃饭了吧 这样又省钱 又治病 A自己 想 身体是革命的本钱 必须爱护自己的身体 按照做顾问的习惯 自己把家人说的要点记录下 来 为什么肝功能不正常 的家庭讨论要点 影响身体 影响肝脏功能的因素 爸爸说 生活不规律 睡眠时间不够 妈妈说 不爱运动 成天坐在家里 姐姐说 饮食习惯不好 吃饭太快 爱吃油腻 吃完就睡 外甥说 因为吃饭 以后可以不要吃饭 太太说 晚上喝茶 休息不好 经常陪客户喝酒 抽烟 A又找来了一本医学方面的书 看到上面介绍了一些通过饮食和良好的生活习惯治疗脂肪肝的方法 把它们一一记录下来 少吃碳水化合物 多吃蔬菜 少吃猪肉 牛肉 羊肉 多吃水产品 晚饭不能吃饱 不要喝味道甜的 饮料 等等 头脑风暴会议的每个参会者都是平等的 他们没有拘束 能够更自由地思考 以鼓励产生的新观点和问 题的解决方法 每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法 也可以在他人提出的观点之上 建立新的观点 所有的观点都不进行批评地记录下来 只有在头脑风暴会议结束的时候 才对这些观点和想 法进行讨论 评估和筛选 头脑风暴起源于1939年 由美国BBDO广告公司的经理亚历克斯 奥斯本发明 最初用在广告的创新上 1953年总结成书 奥斯本先生发现传统的商业会议制约了新观点的生产 提出了帮助激发观点产生的规则 他提出把自由赋予人们的思想和行动 以激发产生新的观点 这些提法逐渐变成 头脑风暴 而闻名于世 头脑风暴遵循如下规则 没有对观点的批评 追求观点的数量 在彼此的观点之上建立新观点 鼓励狂热的和夸张的观点 所谓头脑风暴法 就是一群人围绕一个特定的领域涌跃产生新的观点 这样一种收集意见建议的会议方式 A在家庭会议后 下决心在一年之内治好自己的脂肪肝 A给自己订了目标 一年之内治好脂肪肝 画鱼骨图 层层理清思路 A要治好脂肪肝 还需要用到另外一个管理工具 就是 鱼骨图 A将家庭头脑风暴会议以及自己搜寻到的信息归纳为几个大的方面 饮食 肥胖 生活习惯 治疗等方面 每个方面又分 为几个小的子因素 并且针对这些因素 制订了一些行动计划 把它们用行动鱼骨图表示出来 要少抽烟 要少喝酒 烟酒 肥胖 晚上要少吃不 要吃饱 少吃油腻的食物 每周一定量 的户外运动 饭后要散步 晚上要 少喝浓茶 合理的安排时间 晚上不要加班 生活习惯 治疗 按时吃药 治好脂肪肝 A在制订了要采取的行动后 就开始着手寻找衡量指标 以保障总体目标的实现 我们把这些衡量指标称作 关键绩效 指标 KPI 即Key Performance Indicator 有时也叫关键表现指标 关键业绩指标 如图二所示 抽烟的根数 饮酒的量 烟酒 肥胖 每天晚上只吃 水果 不吃饱 的次数 吃油腻食品喝甜品的次数 每周进行户外 运动的时间 饭后要散步 15分钟 晚上喝茶的次数 工作安排不 合理的次数 生活习惯 治疗 没有按时 吃药的次数 治好脂肪肝 每天是否在12 点前睡觉 肝功能 指标 肝功能 体重 图一与图二是有所区别又有所联系 图二中罗列的都是衡量指标 而图一中所罗列的都是计 划采取的行动 图二中的衡量指标有些是衡量图一中的行动的 如 抽烟的根数就是衡量减少抽 烟这个计划行动的衡量指标 每周进行户外运动的时间又是衡量每周进行一定量的户外运动这个 行动的 但图二中所罗列出的衡量指标 除了要衡量行动以外 还有些指标是衡量行动计划的结 果 如 体重 就是衡量减肥这个方面内所有因素的最终结果 图二比图一多一根鱼刺 这根鱼 刺中只有一个衡量指标 肝功能指标 该指标是对总体目标的一个衡量 也是对最终结果的 一个衡量 在图二中 既包括了对结果的衡量 也包括了对行动 过程的衡量 我们从这个故事中渐渐的明白 通过图二中所罗列的关键业绩指标KPI 可以将行动与最终的目标联系起来 影响领域 行动计划 衡量过程 行动的指标KPI 目标 衡量最终目标 的指标 烟酒 不饮酒 肝功能是 否正常 少抽烟 减肥 少吃油腻 甜的食品 少吃猪肉 牛肉 羊肉 晚饭不吃饱 吃低糖的水果 增加运动 饭后不要坐着 降低体重 生活习愦 休息充分 治疗 遵照医嘱 按时吃药 通过图二中所罗列的关键业绩指标通过图二中所罗列的关键业绩指标KPIKPI 可以将行动与最终的目标联系起来 可以将行动与最终的目标联系起来 影响领域 行动计划 衡量过程 行动的指标KPI 目标 衡量最终目标的指 标 烟酒 不饮酒 喝白酒的次数 0次 肝功能是 否正常 喝啤酒的次数 在迫不得已的情况下一杯 少抽烟 每天吸烟的根数 每天不超过5根 每次买一包烟 减肥 少吃油腻 甜的食品 吃油腻食品的次数 0次 吃甜食的次数 0次 少吃猪肉 牛肉 羊肉 吃猪肉 牛肉 羊肉的次数 0次 晚饭不吃饱 吃低糖的 水果 吃饱的次数 0次 吃水果的次数 每天晚上吃 增加运动 每周户外运动的时间 3个小时 饭后不要坐着 饭后散步的时间 15分钟 天 降低体重 体重降低的KG数 20KG 生活习愦 休息充分 晚上喝茶的次数 0次 晚上按时睡觉的次数 每天12 00之前睡觉 白天是否安排工作 不耽误时间 白天尽量作完所有的事情 治疗 遵照医嘱 按时吃药 每天是否按时吃3种药 每天按时吃 确定要解决的问题 要治病 确定目标 在一年之内治好病 使用头脑风暴法 寻找影响身体患病的因素 利用鱼骨图 进行逻辑分析 剔除不合理的因素 将相同的因素归纳到一起 同时 制订行动计划 利用鱼骨图 寻找KPI 寻找衡量结果与衡量行动的KPI 衡量 在治病的过程中 不断的衡量 保持结果与目标的一致性 A通过鱼骨图与头脑风暴法 找到了患病的原因 又制订了相应的策略 从策略中寻找 到KPI 通过不断的检查 最终实现了自己的目标 找到KPI 保障目标实现 总结一下 A是按照如下方式寻找到治病的KPI的 KPIKPI指标的提取 可以指标的提取 可以 十字对焦 职责修正 十字对焦 职责修正 一句话概括 但在具体的操作过程中 要做到一句话概括 但在具体的操作过程中 要做到 在各层面都从纵向战略目标分解 横向结合业务流程 十 字提取 也不是一件非常容易的事情 以在各层面都从纵向战略目标分解 横向结合业务流程 十 字提取 也不是一件非常容易的事情 以 下主要运用表格的方式说明下主要运用表格的方式说明KPIKPI指标的提取流程 指标的提取流程 五 目标 流程 职能 职位目标的统一 一 分解企业战略目标 分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 二 确定各支持性业务流程目标 三 确认各业务流程与各职能部门的联系 四 部门级KPI指标的提取 由此 我们知道 企业中KPI指标提取总示意图 为什么 考什么 定什么 干什么 行动的分解行动的分解 个人 的行动分解较为容易 而 企业则不同 企业牵涉到 两个问题 管理层 级 和 管理职能 任 何一个行动都需要在这两 个层面分解 层级 关联性 层级 关联性 所谓层级关联性 是指我们 必须保证 上下行动一致 管理中的各个管理层级是一 致的 职能 关联性 职能 关联性 所谓 职能 关联性是指 在同一管理层级 左右行 动一致 即 不同的管理 职能是一致的 利益相关方利益相关方 身体 是自己的 所以在实现战 略目标时 几乎没有相关 方 而企业的任何行动则 是 牵一发而动全身 难 点 解 析 与 战 胜 脂 肪 肝 相 比 作 为 企 业 在 考 核 指 标 定 什 么 的 问 题 上 存 在 诸 多 需 要 注 意 的 难 点 我 们 也 往 往 容 易 在 这 些 问 题 上 出 现 问 题 战略目标 KPI 宏观组织主要业务流程 支持性KPI 微观组织细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织更细化的流程 图2 KPI指标提取总示意图 52 以中国移动某市公司为例 某年 作为该公司 以中国移动某市公司为例 某年 作为该公司 服务年服务年 即全力以赴提高服务质量 其战略 即全力以赴提高服务质量 其战略 目标为 目标为 以企业文化为指导 以客户为导向 以一流企业为目标 建立一个全员 全程 全方位的服 务体系 形成独具特色的服务优势 从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升 摘自某市移动公司网页 摘自某市移动公司网页 员工满意工程员工满意工程 服务保障工程服务保障工程 窗口创优工程窗口创优工程 品牌提升工程品牌提升工程 数据完善工程数据完善工程 1860畅通工程畅通工程 大客户贴心工程大客户贴心工程 网络精品工程网络精品工程 技术创新工程技术创新工程 帐务透明工程帐务透明工程 某市移动某年 十大工程 某市移动某年 十大工程 某市移动某市移动 员工满意员工满意 某市移动 关键利益相关方 某市移动 关键利益相关方 中国移动案例 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标 而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务 流程的支持才能在一定程度上达成 因此 在本环节上需要完成以下工作 1 企业高层确立公司的总体战略目标 可用鱼骨图方式 2 由企业 中 高层将战略目标分解为主要的支持性子目标 可用鱼骨图方式 3 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联 图图3 战略目标分解鱼骨图方式示例 战略目标分解鱼骨图方式示例 IT支持 制造优势 客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产 利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率 市场竞争力 市场形象 营销网络 世界级领 先企业 市场规模 一 分解企业战略目标 分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 移动案例 找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后 应该针对不同的 关键利益相关方 找出实现目标的关在确定公司的战略和发展目标之后 应该针对不同的 关键利益相关方 找出实现目标的关 键成功因素 以下以某市移动为例 对于客户而言 键成功因素 以下以某市移动为例 对于客户而言 关键利益相关方 关键成功因素 主要需求 客户 网络质量保证 接通率高 话音质量好 覆盖率高 网络稳定 产品多样 个性化产品 高科技含量 使用方便 价格优惠 灵活的资费安排 合理的收费 服务到位 售前 态度 专业知识 售后 反应速度 解决效果 卓越品牌 知晓度 社会形象 保障网络质量 规划 建设 维护 优化 加快新产品开发 设计 开发 定价 推广 提高服务意识和水平 销售 计费 客服 技术支持 加大企业形象宣传和品牌建设 企业形象建立 产品市场宣传 第一页 可能涉及的指标类型 客户类 内部营运类 55 对于上级公司和员工而言 对于上级公司和员工而言 关键利益相关方关键利益相关方 关键成功因素关键成功因素 上级公司 主要需求主要需求 员工 健康的经济效益 收入 利润 健康的组织发展 盈利能力 客户满意 精神需求 精神需求 职业发展 公平的管理体系 学习的机会 被认同和关怀 物质需求 物质需求 薪酬 福利 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和服务 水平 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 第二页第二页 可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型 财务类 客户类 学习发展类 内部营运类 学习发展类 移动案例 找出实现目标的关键成功因素 图图4 战略目标与流程分解示例 战略目标与流程分解示例 某电信企业 的战略 目标 市场拓展与服务流程 大力 开拓 市场 降低 成本 建立 支撑 体系 投资项目计划与控制流程 网络运营与维护保证流程 人力资源管理流程 二 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后 需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提 下流程本身的总目标 并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容 表2 确认流程目标示例 流程总目标 低成本快速满足 客户对产品质量和 服务要求 组织目标要求组织目标要求 客户满意度高客户满意度高 产品性能指标合格品产品性能指标合格品 服务质量满意率服务质量满意率 工艺质量合格率工艺质量合格率 准时齐套发货率准时齐套发货率 产品设计质量产品设计质量 工程服务质量工程服务质量 生产成本生产成本 产品交付质量产品交付质量 客户客户 要求要求 质量质量 产品设计好产品设计好 安装能力强安装能力强 质量管理质量管理 发货准确发货准确 价格低价格低 引进成熟技术引进成熟技术 服务好服务好 提供安装服务提供安装服务 交货周期短交货周期短 生产周期短生产周期短 发货及时发货及时 对企业进行研究就会发现 整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体 而这 些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求 流程可以分成几个层次 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤 通过这个步骤 可以清晰 地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响 乃至其在实现整体公司策 略中所扮演的角色 而且 这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管 理体系 主要流程A 主要流程B 主要流程C 子流程A1 子流程A2 辅助流程1 辅助流程2 子流程B1 子流程B2 移动案例 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 59 以中国移动某市公司为例 经过了解和分析 与关键成功因素相关的主要增值活动 包括业 务流程和管理支持流程如下 管管 理理 支支 持持 流流 程程 预算管理和财务核算预算管理和财务核算 人员招聘 培训 薪酬和激励人员招聘 培训 薪酬和激励 综合行政事务管理综合行政事务管理 业业 务务 流流 程程 信息系统建立和维护信息系统建立和维护 采购 仓储 运输管理采购 仓储 运输管理 公共关系管理公共关系管理 工程建设工程建设 新产品设计开发新产品设计开发 市场营销市场营销 网络规划网络规划 客户服务客户服务 运行维护运行维护 网络优化网络优化 销售管理销售管理 计费管理计费管理 企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传 战略规划和调整战略规划和调整 审计和纪检审计和纪检 移动案例 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联 从而在更微观的部门层面建立流程 职能与指标之间的关联 为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系 表表3 确认业务流程与职能部门联系示例 确认业务流程与职能部门联系示例 流程 新产品开 发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 可行性研究 技术力量评估 产品概念测试 市场测试 技术测试 产品建议开发 费用预算 组织预研 三 确认各业务流程与各职能部门的联系 三 确认各业务流程与各职能部门的联系 为什么 考什么 定什么 干什么 四 部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点 部门职责之间的联系中提取部门级的KPI 指标 表4 部门级KPI指标提取示例 关键绩效指标 KPI 维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变 量维度 时间 效率管理部 新产品 开发 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 为什么 考什么 定什么 干什么 五 目标 流程 职能 职位目标的统一 根据部门KPI 业务流程以及确定的各职位职责 建立企业目标 流程 职能与职位的统一 流程 新产品开 发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问 题 确认客 户需求 发现 商业 机会 市场分析与 客户调研 制定市场策 略 市场占有率 市场与客户 研究成果 市场占有率增长 率 制定出市场 策略 指导 市场运作 市场占有率 增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准 确率 市场开拓投入率 减低率 客户接受成功率 提高率 销售毛利率 增长率 公司市场领先周 期 领先对手提前期 销售收入月 度增长幅度 表5 KPI进一步分解到职位示例 63 进一步 我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至 指标 之间的联系 以下为某市移 动部分主要流程的示例 新产品设计新产品设计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 财务类财务类 客户类客户类 内部营运类内部营运类 学习发展类学习发展类 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 行政管理行政管理 中国移动案例 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 64 宏观地说 流程由三部分组成 投入 过程和结果 而流程本身主要仅可以控制的部分 包括过程和结果 因此要想让流程合理 高效并达到目的 除了对其结果进行控制之外 还需要对其过程中的所历经的时间 所花费的成本 所可能产生的风险进行控制 才能 保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现 因此 在对各主要业务流程进行分析时 主要应该从时间 成本 风险 结果四方面 考虑是否需要对这些因素进行控制 时间时间 成本成本 风险风险 结果结果 中国移动案例 确定各主要业务流程的关键控制要点 65 以某市移动为例 各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下 新产品设计新产品设计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 时间时间 成本成本 风险风险 结果结果 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 行政管理行政管理 中国移动案例 确定各主要业务流程的关键控制要点 66 根据对每个流程关键控制要点的分析 对相关的控制要点 我们可以设定初步的绩效指标 新产品设计 市场营销 采购管理 时间时间 成本成本 风险风险 结果结果 招聘管理 预算管理 新业务开发按时 完成率 新业务开发平均 成本 年度新业务开发 总数 违规采购的次数 促销活动按时完 成率 营销费用预算达 成率 新业务用户认知 度 采购成本预算达 成率 办公用品采购周 期 采购质量问题发 生次数 年度大学生招聘按 时完成率 招聘费用预算达 成率 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 预算编制按时完 成率 公司整体预算达 成率 行政管理 重点任务物资保证 按时完成率 食堂管理费用预算 达成率 员工对后勤管理的满 意度 未按预算流程控制 的次数 中国移动案例 形成初步的绩效指标体系 67 1 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正 面影响 4 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试 对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰 筛 选出最合适的指标 5 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 6 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 7 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现 8 该指标是否与整体绩效指标体系一致 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 中国移动案例 对绩效指标进行测试和修正 68 新产品设计新产品设计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 时间时间 成本成本 风险风险 结果结果 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 新业务开发按时 完成率 新业务开发平均 成本 年度新业务开发 总数 违规采购的次数 促销活动按时 完成率 营销费用预算达 成率 市场营销报告 的质量 采购成本预算达 成率 平均发票错 误数 采购质量问题发 生次数 年度大学生招聘 按时完成率 招聘费用预算达 成率 用人单位对招聘人员符 合要求的满意度 预算编制按时完 成率 公司整体预算达成率 行政管理行政管理 重点任务物资保证按 时完成率 食堂管理费用预算 达成率 员工对后勤管理的满 意度 未按照预算流程进行 控制的次数 无法低成本获无法低成本获 得 得 不可衡量 不可衡量 例如 经过测试 以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标 中国移动案例 对绩效指标进行测试和修正 过渡页 TRANSITION PAGE 考核之后 还该干什么 绩效管理 绩效考核 绩效考核完成后 不是结束 而是开始 4 4 为什么 考什么 定什么 干什么 问题一 彭老师 我是我们公司的绩效经理 我最关心的问题是 绩效 成绩好的同志 我该如何让他们保持 而绩效结果不好的同志 我又该如 何让他们重燃激情 胜不骄 败不馁 谈何容易啊 问题二 彭老师 我们各级管理干部 对于绩效考核的态度总是从 积极支持 到 支持 到 缺乏热情 到 敷衍 他们起初对绩效考核给予了很高的期望接着因 为绩效考核的烦琐性 慢慢的丧失热度 甚至发展到最后的敷衍了事 问题三 彭老师我的问题很简单 有没有什么办法让那些评价结果为 C 和 D 的同志能够心 平气和和心服口服的在考核的结果上签字确认 还有 如何让那些在评价中成绩不佳的同志 在以 后的工作中不出现抵触 我是个C 就干C的事 您找A干去 为什么 考什么 定什么 干什么 绩效辅导 一个被忽视的重要课题 真诚第一 技巧第二 充分的准备 开放的心态 正式与非正式相结合 明确对下属的工作期望与绩效目标 倾听 鼓励与建设性批评 给予积极的反馈 观点 以专注和关心的态度给以指导 从促进员工的职业发展 帮助员工成长中获得满足 为什么 考什么 定什么 干什么 如何让C和D心悦诚服的认同考核结果并签字 除了树立正确的 绩效管理观 在绩效面谈中我们还能做些什么 要 埋 人 你的 坑 要足够大 为什么 考什么 定什么 干什么 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中 绩效 评估结果确定后 部门主管与员工针对绩效评估结 果 结合员工自身进行面对面的交流与讨论 从而 指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动 面谈是最直接的沟通方式 沟通程度较深