管理创新与企业发展战略【一份非常好的专业资料】

管理创新与企业发展战略 第一章、管理创新 三种企业经营境界： 一是以我为原点，以钱为半径的钱商； 二是以钱为原点，以思想为半径的贤商； 三是以思想为原点，以社会为半径的圣商。 一、 创新是企业的生命 客观地说，没有一个企业不愿意进行创新 。没有谁会否认创新的重要 ,尤其是在今天金融危机影响的背景下 . 面对市场竞争，企业意识到，要赢得市场，得靠创新 创新不仅仅是为了 “ 活下去 ” ，而是为了“ 活得更好 ” 创新的主要制约因素是观念 企业创新能力的提升之所以缓慢，有技术条件不具备的因素，有机制制约的问题，但畏难者也大有人在。 不可否认，其中的一些 客观原因 可能很重要，但是，客观原因对任何一个企业来说大体都是相同的，并不单单某个企业存在。因此说，我们不应该过分地强调客观原因，更不应该把它当作一个挡箭牌 问题的关键恰恰与观念有关。 提升企业的创新能力，是增强企业竞争力的需要 企业的竞争是全方位的，没有一个企业可以躲在避风港里，能够避免竞争压力 企业创新能力 的提升是企业竞争力提高的标志。创新能力的高低，直接关系到一个企业竞争力的强弱。 提升企业创新能力 必然与市场竞争环境 相关联，只有在市场竞争中才能使企业的竞争力得到全方位的提升。对此，企业经营者要有正确的认识 纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点 二、理解创新 按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合 .包括 5个方面内容： （ 1）引进一种新产品 （ 2）采用新的生产方式 （ 3）开辟新的市场 （ 4）开辟和利用新的原材料 （ 5）采用新的组织形式 创新的最主要特点是 新颖性 和 具有价值 1、新颖性。包括三个层次：（ 1）世界新颖性或绝对新颖性（ 2）局部新颖性（ 3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的 2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之 企业创新的分类 创新主要有七种： （ 1）思维创新 （ 2）产品（服务）创新 （ 3）技术创新 （ 4）组织与制度创新 （ 5）管理创新 （ 6）营销创新 （ 7）文化创新 思维创新 任何人都不要封闭自己的思维。若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些企业提出，不换脑筋就换人。就是这个道理。 有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。 下面的案例对我们颇有启发 案例 某董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。 董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的 ,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就考虑由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。 案例：为什么要输给下属 某酒店招聘一位厨师长 .该酒店湖蟹很有名 .湖蟹进蒸笼前要用绳子把脚绑起来 ,工序很烦琐 ,厨师长要亲自带头的 . 两位厨师应聘 ,按常规 ,各上岗试工 3天 ,第六天后决定聘用谁 .第一位应聘者很勤快 ,也很有管理关脑 ,除自己带头外 ,还组织绑湖蟹比赛 ,其他所有的厨师都比不上他 ,包括酒店老板在内所有人都为他娴熟的手脚步折服 .让老板更满意的是 ,他懂得用比赛来提高大家做事的效率 . 接下来三天是另一位厨师试工 .也是一位非常有管理经验的厨师 .也懂得竞争的道理 .所以每天一开始绑湖蟹就号召大家比赛 .但他不计时而是比手脚、数个数。但让人没有想到的是这位厨师手脚并不快，喊声却最响，每次比赛别的人一认真应会超过他，于是，他成为大家的笑料。尽管如此，还不觉得羞愧，反而更大声叫喊一定要赶紧上其他厨师。直到试工结束这天，他绑湖蟹的效率依然落在其他厨师后面。 老板选择那位应聘者？ 作为一个管理者，其作用并不是个人创造的效益多少，而是他所管理出来的整体效益如何。输给下属，这是一个管理者的智慧和胸襟。 管理的思维要创新。 产品（服务）创新 手机在短短的几年时间已从模拟机 数字机 可视数字机 3G手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。 技术创新 就一个企业而言，技术创新不仅指 商业性地应用 自主创新的技术，还可以是 创新地应用合法取得的他方开发的新技术 或 已进入公有领域的技术 创造市场优势。 人们把军事上核技术转移到核电站建造上 世界最大零售企业沃尔玛， 1985年启用六频道人造卫星。老板通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色的总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。 沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。 1980年试用，结果收银员效率提高 50% 组织与制度创新 组织与制度创新主要有三种： 1、 以组织结构为重点 的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。 2 以人为重点 的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。 3 以任务和技术为重点 ，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。 管理创新 世上没有一个一成不变的、最好的管理理论和方法 可以 把管理创新划入组织与制度创新之中 营销创新 营销创新是指 营销策略、渠道、方法、广告促销策划 等方面的创新 文化创新 指企业文化的创新 正邦的企业文化 (诚信、卓越、共享 ) 核心价值观 :把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司 经营哲学 :以人为本、以正兴邦 企业精神 :求实、和合、卓越 经营宗旨 :员工进步，企业发展；广泛联合，永远惠民 工作作风 :至诚、至信、至高、至卓 为人修养 :负责、谦虚、仁爱 学习观 :勤于学习、善于学习、终身学习 将员工的思想和行为统一在正邦的文化中，实现员工进步与企业发展相结合、企业发展与社会进步相结合，不断追求与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步 。 员工忠诚于企业文化 员工、老板、管理者，忠诚谁？没有搞清楚，无法引导职工达到企业目的。 职业打工者，首先要忠于自己。 员工要忠于公司？ 员工要忠于上司？ 员工要忠于公司文化 三、 注意企业不同发展阶段管理创新的重点 第二章、提升企业管理水平的方向 企业管理的六种水平境界 一 秩序 二 成本 三 目标与方向 四 形象 五 价值观 六 伦理 图示 （一）基础台阶：建立生产经营秩序 要求企业要建立一些最基本的制度、规范和标准，要有一定的命令与服从的程序、信息渠道和领导权威 . 治理结构和治理机制是重要的企业秩序安排 : 所谓的治理就是运用权力去指导、控制以及用法律来规范和协调，影响人们利益的行为。公司治理的实质是有关公司各利益相关主体的权责安排和利益分配的问题， 这种权责安排和利益分配的合理与否是公司绩效最重要的决定因素之一。 因此，公司治理问题被当成是企业发展的第一要务。 治理结构，包括股权结构、资本结构和治理机构设置等，其目的是制衡投资人与经营者之间的利益与责任，最大限度的降低代理成本和规避风险； 治理机制，包括外部治理机制和内部治理机制两方面，它比治理结构更为广泛、更深层次。公司治理结构和治理机制两方面相互作用，共同决定了治理效率的高低。 案例 :南钢改革建立新的秩序和带来企业活力 表面的强大，难以掩盖积重难返的生存危机。 “ 企业虽然还在生产，但事实上已经危机四伏，面临生死存亡的边缘了！ ”南钢公司董事长钟崇武分析说。 从外部形势来看，国际金融危机和钢铁行业产能过剩对钢铁企业造成了重大打击。从内部状况分析，南钢基础差、底子薄、人员包袱重，负债率达到了 70%；无区位优势，无资源优势，装备水平落后，技术指标差。 2007年，公司净 利润为 1048.2万元 ， 2008年，净利润迅速下降至 亏损4501.4万元 。 “ 这些 成本短板 的去除，需要迅速筹集23亿元的技改等资金，而这些靠南钢公司自身根本无法实现，只有进入市场，靠大联强！ ” 不改即死！残酷的现实表明，在市场面前，企业的使命便是将一切不适应发展的机制、体制和落后产能甩掉，以新的活力拼抢未来。 去年 8月 17日，南钢公司国有控股方省冶金集团公司，将其持有的南钢公司 57.97%的股权在省产权交易所挂牌，对外公开转让。 南钢公司招标书要求重组方： “ 2007年、2008年、 2009年 1月至 6月连续盈利 ” ，“ 资产总额不低于 100亿元、净资产不低于40亿元、资产负债率不高于 60%”。 看似苛刻的条件，显现出南钢公司的良苦用心。 “ 既要保护企业员工利益，又要兼顾企业自身的未来，自然要选择有实力的 买家 。 ” 9月 30日， 辽宁方大集团 与省冶金集团签署了 股权转让合同 。 10月 30日，完成工商变更手续。 没有联姻国企，反投进民营企业的怀抱，南钢公司的选择显现出公司以市场定夺的改制方向 “ 不管国企还是民企，只要是有实力，能为企业和员工的长远发展考虑，我们南钢公司和企业员工就欢迎。 ” 南钢公司一位高层管理人员说： “ 南钢改制，推崇的是市场规律，建立的是现代企业制度，这个过程中，不论重组方是国企、民企，只要能带领企业脱困就值得合作。改制后成为民企的萍钢、南京钢铁公司能实现飞速发展，就是很好的例证。 ” 国有股权转让，是企业的 “ 生死突围 ” ，那么方大的进入，新南钢的生产力革命让这场 “ 突围 ” 掀起了高潮。 根据协议，方大集团将在未来 2年到 3年内，投入20多亿元用于南钢公司重大技改项目建设。而未来的南钢，将从追求多元化发展转向产业链延伸发展，从做建材为主转向做工业材为主，即成为 “ 细分市场的龙头企业，成为汽车零部件用钢和汽车零部件精品生产基地，弹扁、板簧市场的占有率将达到全国的 60%至 70%，并成为世界上最大的弹扁钢生产基地。 ” 南钢改制，最大限度地保障了职工的利益。有关南钢改制的文件显示，此次改制，南昌钢铁承诺不裁员。对于部分员工采取内退的政策，主要针对工龄满 30年的男工人和工龄满 25年的女工人。员工办内退后，每个月可以获得较高的生活费，且按照国家规定缴纳 “ 三金 ” 。就公司改制方案中对职工的待遇，有着几十年工龄的陈南生说“ 不吃亏 ” 、 “ 划得来 ” 、 “ 我们还是满意的 ” 。 新的改革，引来了新的竞争机制，营造出了全新的企业氛围，实现了对人的激励。公司动力厂机关党支部书记邹玄感慨地说： “ 以前工人见事能拖则拖，能不做则不做。如今可是争先恐后，唯恐自己干得少，拿得少。 ” 公司副书记易风林说 ,改革不但引进了巨额的技改资金、现代化的管理机制，还引进了全新的适合企业健康发展的企业文化。如今员工们都意识到，凭本事吃饭的机会来了，努力工作、勤奋学习的风气正成为公司的一道新风景。 南钢改制 ,改变了公司的股权结构 ,从而改变了公司治理结构 ,建立了新的企业发展和运行的秩序 ,给南钢带来了新的生机和活力 . （二）台阶二：降低成本 从工业工程（ IE）；到全面质量管理（ TQC）；到价值工程（ VE）；再到系统工程（ SE） 降低成本的管理模式 ；规模效益模式； 质量效益模式 ； 速度效益模式 公司治理成本 案例：沃尔玛的成功秘诀 “抠 ” 出来的效益。节约成本 从部门经理到营运总监，隋身笔记本是由废报告纸裁成的；每蓬节假日，所有文职人员都投入到繁忙的卖场；所有员工不能在上班时间发私人邮件；每月手机话费必须打单；采购部工作人员一但发现与客户吃饭，将被无条件炒掉；绝大多数营业员不享受任何福利的兼职。 节约是一篇大文章，降低成本是永恒的主题 良好的公司治理机制有利于降低成本 ： 第一，有利于降低公司的代理成本 。 一个有效的公司治理机制能使经营者与公司和股东的利益趋于一致，确保公司在法律法规和商业信用约束下，为实现股东价值最大化而经营。而公司治理机制失效可能会导致管理层滥用职权、进行高风险投资，控股股东侵害中小股东利益、对债权人进行掠夺，等等，从而大大提高公司的代理成本，严重的甚至会导致公司财务困难、最终不得不宣告破产。 第二，有利于降低公司的融资成本、提高公司的价值 。良好的公司治理机制能够确保公司谨慎、妥善地使用投资者的资金，实现股东价值最大化。 由于股东深知自己的资金投入到具有良好公司治理机制的公司中不会被滥用，资金保值、增值的可能性较大，他们一般都愿意为这类公司的股票付更多的钱，从而提升了公司的价值，并且使公司能够在出让较少比例股份的情况下筹集到所需数量的资金，大大降低了融资的代价。 国际著名的咨询公司（ McKinsey & Co.）（麦肯锡）2001年发表的一份投资者意向报告表明，四分之三的投资者表示在选择投资对象时，公司的治理结构，特别是董事会的结构和绩效与该公司的财务指标一样重要。 80%的投资者表示，对于治理结构好的公司，他们愿意为其股票出更高的价钱。 （三）台阶三：正确选择发展目标和方向 战略是企业关系长远、关系大局、关系成败的谋划。 企业缺泛战略思考将出现四种现象： 摸论、猫论、龙论、蛙论 巨人集团案例 哇哈哈、三九胃泰、荣昌肛泰 三株 （四）台阶四：建树良好企业形象 案例： 南京冠生园 三珠口服液 三鹿奶