服装企业供应链管理——以Zara公司为例.doc

姓名：罗洁 学号：0940104 服装供应链以Zara为例供应链管理课程考核论文 题 目： 服装供应链分析以Zara服装公司为例 学 院： 经济管理学院 专 业： 物流管理 班 级： 物流管理一班 姓 名： 罗洁 学 号： 0940104 2011 年 12 月目 录1. 服装产业供应链分析-31.1服装产业供应链的流程分析-31.2服装产业供应链运营的驱动要素分析-52. 服装供应链中的库存管理-62.1服装供应链管理环境下的库存问题-72.2服装供应链环境下的库存管理办法-83. Zara服装公司案例-103.1产品组织与设计：与时尚保持同步-103.2采购与生产-113.3配送管理-113.4服装销售与信息管理-124. 结论-135. 参考文献- 14服装供应链分析以Zara服装公司为例摘要：随着市场、经济的全球化，服装行业的竞争异常激烈，而服装的需求变动性大，时效性强，整个服装供应链从制纱到成衣包括诸多环节，供应链比较长且存在诸多问题，因此对供应链的管理要求很高。市场竞争的激烈使得单一服装行业的管理已难以支撑企业的发展，这其中库存管理给企业造成很大压力。本文通过分析了服装供应链分析，以Zara公司为例，阐述服装供应链的过程。关键词：服装供应链、Zara、一站式购物、垂直整合、协作生产系统Apparel supply chain analysisto Zara clothing company as an exampleAbstacts：With the globalization of market and economy, the apparel industry competition is fierce, and clothing needs change, timeliness strong, the whole supply chain from the yarn making clothing to include many links, supply chain is long and there are many problems, and the supply chain management requires very high. Intense market competition makes the single garment industry management has been difficult to support the development of enterprises, the inventory management to the enterprise under great pressure. Through analysis of the apparel supply chain analysis, taking Zara company as an example, elaborate clothing supply chain process.Key words：Apparel supply chain, Zara, one-stop shopping, vertical integration, collaborative production system1. 服装产业供应链分析 在全球的大背景下，国外纺织服装业主导企业纷纷通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，而中国的纺织服装业却依然处于“世界工厂”的尴尬地位。根据有关机构所进行的中国服装业供应链的信息化建设，而且多数企业已有意识地运用供应链管理与信息化水平差距很大。我国纺织服装业的供应链管理仍然是一条漫长而艰巨的道路。下面将从微观角度探讨服装产业供应链的基本流程和运作。1.1服装产业供应链的流程分析 1.11服装供应链流程的环节法分析服装供应链的环节法是将姑娘供应链流程分为了一系列的环节，每个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。在服装供应链中，我们选取最基本的供应链组成作为研究对象，即供应、制造、分销、零售和消费五个阶段组成，将供应链流程分解为顾客订购环节、补充库存环节、成衣生产环节和面铺料获取环节4个环节，如下图所示：1.12服装供应链流程的推拉法分析 依据供应链相对于顾客需求的执行顺序，可将供应链划分为生产推动式和需求拉动式两种不同的管理运作方式，如下图所示：推动式供应链主要是根据长期对市场的预测和零售商的订单来进行生产决策的。其特点包括：无法满足变化多端的需求；需求消失时库存将过时；大量安全库存引起冗；无法接受的服务水平；产品易过时；紧急采购多，运输费用高。拉动式供应链的特点包括：更好预测订单而缩短提前期；零售商、经销商的库存随提前期减少而减少，不再依赖经销商的预测、订单，而是与经销商一起去销售；系统变动也随提前期减少而减少，制造商的自身库存也减少；缺点是难以利用制造和运输的规模。1.2服装产业供应链运营的驱动要素分析 1.2.1服装供应链营运的障碍因素 1）服装品类逐步增加：由于高新技术的迅猛发展提高了服装企业的生产效率，错短了产品的更新换代周期，服装企业的产品开发能力逐步得到提高。但是顾客消费观念和消费形态的变化似的顾客需求开始向个性化、多样化和多元化方向发展，用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到更多按照自己要求定制的产品或服务，由此导致了服装产品生产方式的革命性变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的关系，即企业发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的服装企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务能力，即所谓“一对一”的定制化服务。在这种情况下，服装企业为了能再新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产转向定制化大量生产。2）服装产品的生命周期日渐短缩：从供应链的角度来看，产品的生命周期的缩短增加了供应链上战略匹配的难度，因为供应链必须及时跟踪顾客的需求，应付服装产品需求的不确定性，并及时调整了生产计划生产出满足顾客的需求的新产品。所以，对服装企业而言，从服装企业的生产特点和现有信息化水平出发，实现产品生命周期管理就显得尤为必要和迫切。3）顾客需求的广度和深度不断提高：顾客需求的变化会对潜在需求的不确定性产生相应的影响。潜在需求的不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定性的，他是供应链不确定性的直接后果。例如，由于需求量的大幅增长导致需求变动增大，从而增大潜在需求的不确定性。顾客需求变化对潜在需求不确定性的影响如下表:顾客需求的变化潜在需求不确定性的变化需求数量范围增加增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化提前期减少增加，因为有更少的时间响应定单需求的产品种类增加增加，因为每种产品的需求变得更加分散产品需求渠道的数量增加增加，因为总的顾客需求通过更多的渠道被分散革新率增加增加，因为新产品趋于有更多的不确定性需求需求的服务水平增加增加，因为公司需要处理不寻常的需求高涨4）服装供应链全球化的进程加快：服装供应链的全球化，为服装企业提供了更好的、更廉价的资源，但使得全球范围内的企业处于同一个市场内，那些过去受到保护的民族企业必须面对来自世界各地的生产厂家的竞争，市场竞争加剧。同时，由于供应链的设施分别处于不同的位置，从而增加了供应链各个节点企业相互协调的难度，企业不得不更加精确地在反应能力和赢利水平之间进行权衡。 2服装供应链中的库存管理库存控制和管理是供廊链管理的重要内容，实际上，供应链管理理论的发展最初就是从解决供应链企业存在的库存问题开始的。在我国，供应链管理理念已经引入较长时间了，但更多的食业并没有具体实施，企业库存管理仍然是传统的库存管理方法，因此，供应链管理理论的应用还有巨大的空间。 传统的企业库存管理是基于单个企业自身的成本优化，从采购成本和订货成本出发，确定经济订货批量(EOQ)和订货点(ROP)。从单个企业的角度看，这种方法有实用性，而且长期许多企业都是这样应用的。但是，供应链管理环境下，从供应链整体看，传统方式的单一企业库存管理方法仍然存在许多问题：2.1服装供应链管理环境下的库存问题在现今服装产品必须快速反应市场的现状下 ,运用供应链管理的思想来合理控制库存已是形势所趋 ,同时也是适应服装产品季节性、多样性、消费不确定性和短周期性特性 ,较好解决现今服装企业库存问题的优化管理策略。通过大量的资料查阅和调研发现 ,目前我国却只有极少数服装企业开始尝试运用供应链库存管理方法 ,实际的大多数服装企业的库存管理模式中都存在着诸多不适应供应链管理的现状 ,结果导致目前国内大多数服装企业较大程度地存在较严重的库存问题。2.1.1供应链环境下的库存问题1）配货计划不合理 ,不适应新时代要求服装企业库存策略简单化 ,没有合理、科学的预测和订货方法 ;大多数服装企业都是一次性进行面辅料采购和成品生产 ,运作中存在非常大的风险性。在一个新季度的开始 ,大部分应季产品即已上市 ,据有关人士调查 ,大部分服装企业上市产品的数量占到全部预售产品数量的 90 %以上。随之而来的情况是 ,如果市场没有期望中的反应 ,比如在冬季 ,如果天气没有预期的冷 ,或者设计的款式没有预计的好销 ,则很大一部分供应到零售店的产品就会滞销。于是 ,一大批应季但不适销的产品就成了积压品 ,或者等待减价销售。2）缺乏供应链整体(系统)观念：从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的，于是供应商持有自己的库存，生产商持有自己的库存，分销商持有自己的库存，零售商持有自己的库存。也就是说，整条供应链各个节点都独立持有自己的库存，虽然各个节点采用EOQ模型可以使得单个节点本身的库存成本最小化；但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取，因为它仅仅是各个节点的最优化，而不是整个供应链的最优化，影响了供应链的优化运行。 因此，应该寻求一种新的合理的库存管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。3）缺乏信息共享：组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。这样，往往导致大量库存，同时也可能降低客户的满意度。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。因此，从供应链整体来看，过去这种传统交易方式导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本通过各个环节的传递，最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而降低顾客满意度。因而在供应链范围进行库存管理，不仅可以降低库存水平，从而减少资金积压和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。 随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户交易基础上的关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变，供应链各个经营者间交换信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。例如零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客需求的变化作出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。 4）库存控制策略简单化 ：许多公司对所有的库存品采用统一的库存控制策略，简单的“一刀切”，没有根据库存品的性质特点进行分类，从而也就不能反映供应与需求中的不确定性。比如说具有非常强销售季节性的空调的库存管理就应该在销售旺季前保有相当的库存，而在淡季持有少量或不持有库存。此外，可通过ABC分类法分类，确定不同的库存控制策略。 5）缺乏合作与协调性：为了应付不确定性，供应链的各个节点企业都设有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，如果企业问缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。因此，组织之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标和绩效评价尺度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。在分布式的组织体系中，组织间的障碍对库存集中控制的阻力会更大。 供应链管理强调企业间的合作，建立长期、互利的战略伙伴关系，而不再是以往的短期的、追求单方效益最大化的交易竞争关系。企业与供应商的合作时间长短在一定程度上可以反映供应链的结构稳定性以及供需双方合作的紧密程度，良好的供应链结构应具备较稳定的供需合作关系。6）缺乏提高客户服务水平的意识：在供应链管理环境下的库存优化的目标有两个：一个是降低供应链整体成本；另一个就是提高客户服务水平。而后者在现今日趋激烈的市场竞争中变得越来越重要，但是，现今企业的客户服务水平却很难令客户真正地满意。2.1.2供应链中的不确定性和库存 从供应链的整体角度看，供应链上的库存无非是两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但库存耶同时产生和掩盖了管理中的问题。 供应链上的不确定性的表现形式有两种：衔接不确定性：企业之间不确定性，主要表现在合作社上。为了消除不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。运作不确定性：系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是租住管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行终端的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。 供应链上不确定性的来源，主要有三个方面：供应者不确定，生产者不确定性，顾客不确定性。不同原因造成的不确定性表现形式各不相同。供应商方面，主要表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等方面；生产者不确定表现在制造商本身的生产系统的可靠性、机器故障、计划执行的偏差等；顾客不确定性表现在需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。2.2服装供应链环境下的库存管理办法 如果把视野从单个企业扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量将会大大增加。组成供应链的各企业之间的关系在过去是相互买卖交易关系，因而企业并不习惯在他们之间交流信息，也不习惯相互协调进行库存管理，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调进行库存管理，这样往往会形成不必要的大量库存，同时也可能降低顾客的满意度。 2.2.1供应链环境下对库存管理的要求 在供应链管理环境下，组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变，上下游节点企业之间通过联盟和合作，建立一体化的信息化系统，实现供求信息在供应链成员企业之间的实时共享，减少和克服需求信息在传递过程中的失真现象。供应链各个企业间互相交流、分享信息，使得供应链上各节点企业协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。 供应链管理强调企业间的协作与系统优化。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，要取得供应链运作效果的整体最优，就必须通过企业合作实现供应链上、下游企业的物流活动的统一，从而形成整条供应链上一系列物流活动的有序安排。基于这种思想，供应链环境下的库存控制模式应该是建立在企业协作和统一决策基础之上，通过系统集成的方法而形成的产销一体化的大联合。它能够将传统模式下相互独立、彼此分离的流通领域和生产领域结合起来，实现产销一体化。一方面，企业在做库存决策时，将不再仅仅依靠其相邻企业传递的信息，同时还可以从供应链中的其他企业获得共享信息。信息共享的实现，有效地增加了供应链的透明度，提高了需求预测的准确性。这就意味着供应链中的任何一个企业，都可以快速、准确地掌握最终用户的需求信息。另一方面，通过供应链成员在整体运作效果最优的思想指导下，可以进行企业之间的有效协调运作，实现统一决策、统一运作，供应链的库存管理活动趋于一致化、整体化，克服以前各自为政情况下的次优化问题。一体化的库存控制模式可以从根本上消除“牛鞭效应”带来的负面影响，大大降低供应链的库存水平、改善库存控制状况。 2.2.2供应链的库存管理办法根据供应链中库存管理主题及内涵的不同，主要存在以下四种方法：1） 自动库存补给法 ：主要适用于制造业中具有多种用途、低价值的商品库存管理，目的是在订货和补给流程中增加效率，并给供应商提供更多的自由空间去直接对企业的要求作出反应。自动库存补给法要求供需双方具有很高的相互信任程度，保证双方对特殊商品的配送数量、固定的仓库地点等达成一致。2） 共同库存管理法：共同管理法的仓库由供应商所有，但仓库建在企业使用的地点，供应商预测需求和补充存货。供应商和企业共同形成的系统要求双方相互开放、共享资源，这种管理方法具有自身的优势：一是保持较低的库存水平；二是可以减少缺货风险。3） VMI库存管理法：VMI主要思想是供应商在企业的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。因此，这种管理方法主要体现以下原则：一是合作性原则；二是互惠原则；三是目标一致原则；四是连续改进原则。4） 联合库存管理法：联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，主要强调供需双方的同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都能从相互协调的角度出发，保证供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。5） 多级库存优化与控制方法：多级库存优化分为基于成本优化的多级库存优化和基于时间优化的多级库存优化。基于成本优化的多级库存优化以整个供应链为研究对象，优化库存检查期、订货量等参数，目标是总成本最低，主要有集中式和分布式两种库存控制策略。基于时间优化，主要采取库存周期率优化、供应提前期优化、平均上市时间优化等策略。6） 工作流库存管理方法：基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术和物流技术的集成，使组织结构更加面向过程，通过有效的过程管理实现供应链多个组织的联合，消除组织障碍，实现供应链的无缝连接。3 Zara服装公司极速反应供应链 ZARA是Inditex集团旗下的一个子公司，Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。ZARA的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同，传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，这个过程大概花费半年的工夫，而ZARA集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。要知道时装最紧要的就是紧跟时尚，卖时尚就像卖蔬菜，卖面包，只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。 该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。3.1产品组织与设计：与时尚保持同步 ZARA的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人，不能与高档品牌时装公司的世界顶级设计师相提并论。但是ZARA就很好地避免了这一点，他们的服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，所以设计师的任务不是进行原创的设计，而是捕捉当下最为流行的时尚元素，用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的ZARA自己的产品主题系列。一个远在西班牙的服装公司，为什么能够这么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？原因是ZARA有一个特殊的团队，被称之为“Cool Hunter”，就是酷猎手。传统世界服装行业，高档品牌时装公司，每年都会在巴黎、米兰、东京等时尚中心开时装发布会，酷猎手们就会混在T台边的观众中，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计师中汲取灵感，同时，他们会将这些时尚元素通过e-mail反馈给ZARA的设计师们；不仅如此，酷猎手还负责搜集交易会、酒吧、餐厅、街头行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等等地方和场所的流行元素，并且在第一时间发回ZARA的总部；并且，ZARA的各门店通过信息系统把销售的库存信息反馈给总部，总部根据这些信息可以分析得出畅销或滞销的产品款式特征，以便完善老款式或为设计新款提供参考。这样一来，设计团队就可以迅速、准确地做出设计和决策了，然后再重新组合成ZARA自己的产品的主题系统，这里流行款式从设计到上架平均只需要10天到15天，而传统服装业一般为120天。3.2采购与生产在服装界，大家几乎都是采用第一世界的服装设计，在第三世界的工厂里生产，也就是在A国采购布料，B国印染，C国再来一道精雕细绣，最终在D国产生一条裙子，这样做的最大优势是成本低，缺点是速度慢，为了规避由于速度慢而产生的库存积压，ZARA的做法就非常独特。与其他服装公司做法不同的是，ZARA把采购和生产大部分都安排在欧洲进行，而且相当一部分都是在西班牙总部周围一个非常小的辐射范围内，缩短空间距离。花巨资自己设立了20个高度自动化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边的400家工厂，甚至交给家庭作坊来做，方圆200英里的生产基地的地下都被挖空，架设地下传送带网络。当设计方案确定并决定投产后，设计师利用ZARA仓库备有的面料以及装饰品辅料制作样品，把设计好的样品通过信息系统发给附近的工厂，工厂立即安排剪裁，安排加工，一周之内生产完毕，通过检验标签后马上传送到配送中心，然后服装产品通过配送中心被迅速的分发到全国甚至世界各地的专卖店。3.3物流配送ZARA原先在总部拉科鲁尼亚，拥有一个建筑面积超过5万平方米的配送中心，而且这个配送中心的实际利用率也只有50%左右。并且在2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里的东北的的萨拉戈萨市，建立一个物流中心。新建配送中心，就是为了要扩大配送范围，提高自己的配送速度。不但如此，ZARA还建了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥，ZARA就可以保证所有的欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内，ZARA的营销费用几乎全部投入与物流系统的扩充和改善。生产好的服装成品，将通过地下传送带网络运送到配送中心。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品记性分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；利用两个空运基地运送到美国和亚洲，再用第三方物流运送到门店；有时也会利用轮船来运输，再结合第三方物流。3.4服装销售与信息管理1、快速、少量、多款的营销模式。ZARA一年大概推出12000种时装，每种款式只供应20到30万件。当一款时装被售完后，不再补货，这样做的目的就是要把库存量讲到最低，产品积压少，资金周转就快，风险相对就小。并且，像时装这样的流行事物，越不容易得到，顾客就越发得向往，这种人为造成的“缺货“，极大地增强了由于商品紧俏而引发的购买欲。2、滞销产品的处理。尽管使用上述营销模式，还是有积压，在ZARA连锁店里，如果有产品超过两周没有配送出去，他就会被配送到所在国其他连锁店里集中打折出售，通常这样的产品数目被控制在总数的110%以下。这样一来连锁店里的产品更新速度相当快，对顾客的吸引也就越大，款式存货相当低，打折产品也就比较少，而且即使打折销售行业内的平均水平是6到7折。ZARA一般控制在8.5折之内。3、巧用店铺打广告。虽然说ZARA这个品牌定位于中端，但是基本选在最好的城市，最繁华的地段开专卖店，比如说巴黎的香榭丽舍大街，纽约的第五大道，上海的南京路，还有北京的世贸天阶、西单大悦城等等，这都是黄金地段，在它周围都是世界顶级名牌，专卖店的外观非常豪华，面积也大，动辄1000多平米，有的甚至是5000到15000平米的大店铺，店铺是ZARA最好的活广告，所以ZARA很少利用其他媒介打广告，省下了不少费用，更多的依靠优越的地理位置，把顾客吸引到店里来。4、及时的信息反馈管理。ZARA的各门店每天都会把销售信息发回总部，并根据当前库存和销售状况每周向总部发两次补货订单。总部拿到各门店的信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果产品滞销则取消原定生产计划；如果产品畅销且总部存有相应面料，则之前留出的冗余产能可以迅速追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有相应面料则停产或利用现有面料生产与畅销品相似的产品，一般畅销品最多也只补货两次。4结论 本文通过对服装企业物流现状的分析，和各方面因素对供应链风险的的影响。我国服装企业供应链主要存在整体服装产业的环境的不足和企业内部存在的结构上的不足。在大环境的影响下，供应链存在的风险也主要由以下两方面： 中国服装产业的服装供应链管理普遍缺乏整体观念；服装产业各供应链成员间相互挤压；企业内部缺乏对供应链库存控制的认识，企业内部供应链库存思想有赖于企业最高领导决策者，中国服装企业的最高决策者虽然关注库存，却没能将供应链管理提高到战略层面的高度。此外，服装企业内部的组织和管理体系阻碍企业的供应链运作与控制也是一个原因。遇到问题，各部门间多是相互推诿而非积极找出解决问题的方法。这样对整个体制和供应链的影响是显而易见的。 因此，要建立一个健全的供应链风险预防机制。首先，需要成立一个专门负责监督管理供应商的机构，这个机构有一名接受过专门训练的人