比海底捞还厉害的企业：王品集团.doc

王品集团人才养成术狮王创品牌 海豚学分享 依靠独创性的狮王计画与海豚领导学,王品集团的人才战略令其不仅培养出多个品牌狮王,亦最大程度的留住基层员工,保持人才体系之稳定。 狮王计画 王品集团的高层人才养成计画,只要有能力,就可以成為王品集团的狮王。一旦集团内部的中常会观察到某个员工有能力、并有意愿创办新品牌,则将其培养成狮王,负责寻找新品牌之產品、市场、行销、价位等方案,经过多轮讨论后通过投票的,狮王以总经理身份开始正式筹办新品牌。 在餐饮界,几乎很难看到一家企业的数个品牌均由内部员工领头创立;同样几乎没有一家企业会拿出23%的分红,与员工分享利润。 但这一切,王品集团都做到了。 从事餐饮业近20年,王品集团在两岸仅开出127家店,其中台湾94家,大陆33家。儘管开店速度不快,但其以优质服务立足於两岸餐饮界,而更令人称道的则是高层人才养成之狮王计画,及基层人才管理之海豚领导学,保障企业的品牌发展与稳定人才系统。 王品集团的人才养成术,究竟奇在哪裡? 狮王计画培养品牌创始人 除了董事长戴胜益等人在早期创办的王品牛排外,王品集团陆续拥有TASTY西堤牛排、陶板屋、原烧优质原味烧肉、聚北海道昆布锅、夏慕尼新香榭铁板烧、ikki怀石创作料理、品田牧场、石二锅、舒果等十个品牌。 特别的是,这些品牌都有冠以总经理职称的狮王。 狮王也就是每一个品牌的总经理,如果他的职务是总经理,那麼他肯定是创始的狮王。王品集团上海西堤餐饮管理有限公司副总经理洪玉芳解释说,每一个品牌都有一个狮王,这就是我们的狮王计画:让每一个人都有机会在公司成為狮王,也就是一个品牌的灵魂人物与创造者。 根据王品集团的狮王计画,只要公司观察到某个员工有领导力,自身亦有意愿成為狮王,就有机会创建新的品牌。不仅是现场运营单位的人可以成為狮王,就算是在管理处,机会亦均等。创办夏慕尼新香榭铁板烧、陶板屋与ikki怀石创作料理的两位狮王,就是财务出身。 据洪玉芳介绍,一般是先找到合适的狮王人选,再让其与同仁一起寻找新品牌、新市场。狮王绝对不是单打独斗,而是由老狮王进行辅导,与管理处等部门合作,寻找產品、行销、售价等市场策略,资料汇集后再与品牌部讨论品牌事宜。 在这个过程中,新狮王不仅要学怎麼创品牌,还要学习如何找產品、怎样进行人才培养等。这些是一系列的训练,不仅有老狮王辅导,还有其他部门同步跟进与支持。 在找到合适的市场与品牌后,狮王必须向集团内部以总监级高管為最高决策层的中常会提案,接受各种意见与质疑,就好像草船借箭一样,提案时被会射很多箭,大概要经过两三轮。 如果被中常会投票同意,则狮王可以开始进行商品研发、试菜,并正式著手开第一家店的所有计画。而这个过程,至少需要9个月至一年的週期。 师承制构建高层人才体系 与在台湾的人资策略一样,王品集团之培养团队方式除了有狮王计画外,亦将二代精英计画引进大陆,即每个区域经理在每个月都要集中开会提案,可行方案进一步提交至中常会,以便观察与培养二代接班人。 透过二代的会议,看经理跟主管有没有人将来是比较合适成為二代狮王的。她解释说,虽然叫会议,可是实际上是要观察跟培养区域经理的管理能力,还有同仁之间互相学习,让他们知道原来有人的想法可以比自己更好。 她表示:我们通过狮王计画培养了很多的狮王,狮王有责任以师承制方式继续培养二代狮王。不是只有创始人最重要,有能力承接的人也很重要。 比如王品集团作為一个成熟的事业体,如果有狮王出去创始新的事业体,则必须有储备好的二代狮王,狮王下一级则是区域经理、店长、主厨,一脉相承构建高层人才体系。此前有集团二代狮王接手的品牌,亦做得风生水起。 狮王的另一个责任就是要去培养接班人,对一个比较好的公司而言,要想人力资源更好的发展,一个部门或单位的主管亦应是最好的人资主管,才能把公司最高的人资策略传导下去。 一五一营业目标 门店必须盈利 儘管条件与审核极其严苛,但洪玉芳坦言,公司也做过很多品牌最后失败了,并不是所有的都能成功。亦有出现过狮王提案被否决,或提案通过但在市场上失败的案例。 如果狮王的提案直接被否决掉,此时狮王就需面临两个选择:一是重新寻找產品与市场,二是调整职务。 她回忆说,王品集团在第一次做牛排品牌时也是赔到爆,后来只能收掉。前年中常会亦通过一个提案,结果开业仅一个月就结束营业。在大陆除了王品牛排与西堤外,原本亦有一家丰滑火锅,但因市场难以打开,在2010年8月已收掉。 怀揣国际梦的王品集团亦在美国开过一家牛排店,但最后由於缺乏国际经验,既赚不了钱,又需要投注两名总经理在那裡打理,而一家店远达不成连锁的规模,只能关掉。 有还没有推出市场就被否决的提案,也有推出后掛掉的,很多品牌没有做起来。但洪玉芳表示,王品集团虽然经歷过很多失败的经歷,但我们还是很愿意投资培养新的狮王,也在不断探索新的模式。 据她介绍,狮王亦面临著营业目标的压力。王品集团以一五一赢利方程式作為门店业绩目标。即一年营业额等於五倍投资额,一年获利等於一倍投资额。 狮王的营业目标就是一五一,目前中、高价位的品牌基本可以达到要求,对一些中、平价位的品牌则会做出调整,允许前半年裡业绩不理想,但未来的长期趋势必须是能够有望达到这个要求,如果不能达到,就必须要收掉。 在各个品牌由不同狮王主导、总共开出的127家店中,几乎都已实现盈利目标。数据显示,王品集团在2009年增收13%,营业额达到52.8亿元新台币,税后净利6.5亿元新台币。 即时奖励立即分享 海豚领导学稳定基层人才 目前,王品集团在台湾有员工近5000人,在大陆则有1800人之鉅。对狮王及门店在营业额上的严格要求,则是王品集团需要以此為目标来保证以海豚领导学為基础的分红製度,留住基层人才。 海豚领导学简单点讲,就是把同仁当成自己的家人一样,只要店铺赚钱,每个月就按照绩效给员工分红,店长、主厨以上级别的主管更可以入股。 洪玉芳介绍,王品集团的区域经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比例认股,员工也可以成為股东。门店赚钱后每月所有员工均可享受23%的分红。只要公司赚钱越多,分红亦越多。 同时,為让员工可以清楚地了解到当月成本与营收情况,王品集团会将每月的财务状况透明公开化,财务报表就贴在公司的公告栏内。入股的店长、主厨以上级别主管自然会更加努力争取赚到更多的利润,而基层员工就连工读生,亦能享受到分红与旅游等其他福利。 王品集团旗下所有品牌的餐厅装潢等其他成本的节省亦计算在一五一赢利方程式裡,一旦节省成本,持股的员工则相应地获得更多分红。 不仅如此,主管拿出自己获利的10%分红与同仁分享,亦成為王品集团不成文的良好文化。 在高居不下的餐饮业从业人员流动率现象下,王品集团的员工