经典管理理论集.doc

经典管理理论集 （33个DOC）目 录一、 巴纳德的系统组织理论 (1938)二、 本尼斯的组织发展理论 （1966）三、 波特的竞争战略研究 （1985）四、 波特和劳勒的期望激励理论 （1968）五、 伯法的管理科学学派 （1975）六、 布莱克的管理方格理论 （1964）七、 戴尔的比较管理经验研究 （1960）八、 杜拉克的有效的管理者研究 （1974）九、 法约尔的一般管理理论 （1916）十、 菲德勒的权变管理思想 （1965）十一、 弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想（1969）十二、 赫茨伯格的双因素激励理论 （1966）十三、 吉尔布雷思夫妇的动作研究 (1907)十四、 勒温的领导风格类型理论 （1939）十五、 利克特的管理新模式 （1961）十六、 马斯洛的需要层次论 （1943）十七、 麦格雷戈的人性假设与管理方式 （1960）十八、 麦克利兰的成就动机理论 （1966）十九、 梅奥的人际关系理论 （1933）二十、 闵斯特伯格的工业心理学思想 （1912）二十一、 明获伯格的经理角色学派 （1980）二十二、 企业再造 （1993）二十三、 沙因的组织文化研究 （1985）二十四、 圣吉的学习型组织理论 （1990）二十五、 斯金纳的强化理论 （1956）二十六、 泰勒的科学管理理论 （1903）二十七、 坦南鲍姆的领导行为连续体理论 （1958）二十八、 团体力学理论 （1944）二十九、 威廉大内的Z理论 （1981）三十、 韦伯的组织理论 （1911）三十一、 西蒙的管理决策学派 （1977）三十二、 西肖尔的组织效能评价标准 （1965）三十三、 亚当斯的公平理论 （1965）本尼斯的组织发展理论（1966） -沃伦本尼斯（Warren GBennis），美国当代著名组织理论研究者之一，麻省理工学院博士，并曾在麻省理工斯隆学院执教。对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出了创造性设想。本尼斯曾经与沙因（因 Edgar HSchein）合作著写通过群体方法改变个人与组织（Personal and organizational change through group methods l965），与南思（ Nanus，B）合作著写领导（Leadership l985），单独完成如变为领导者（ On Becoming a leader 1989）, （Organization development：its nature，origins，and prospects 1969），变革组织（ Changing organizations l966）等专著多部，并发表研究论文上百篇。本文主要介绍他于1966年对传统官僚制的批判和对未来组织的展望。 在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会发现他所倡导的有机一适应型组织的特点，正在被逐渐实现。一组织任务和完成任务的途径 组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第二项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。本尼斯认为，在当代社会里，无论是营利组织（如企业）或非营利组织（如政府），用以实现上述任务的工具正是官僚制这个后来被韦伯高度理论化了的金字塔般的层次体系。这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。虽然，从纯粹技术意义上讲，官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具，但是只要想起“官僚”这个在社会领域中还具有贬义的词，就能认识到它还具有非常无效率的一方面。套用丘吉尔讽刺民主政治时说过的一句话，即：官僚制体系是最糟糕的一种组织理论，但又是唯一可供采用的理论。 但是，现在该是从理论上和实践上向官僚制体系提出挑战的时候了，虽然它在此前给我们提供了“理想”而实用的组织形式，今后却不可能继续成为人类组织的主要形式了。原因很简单，因为官僚制体系组织用来对付内部环境（协调）和外部（适应）的方法及社会过程已经完全脱离了当代社会的现实。 二官僚制体系在内部协调时的弊端 组织的内部协调或内适应问题可以追溯到16O多年前就发端了的历史悖论：现代民主个人主义和现代工业文明这一对孪生兄弟。现代民主个人主义强烈要求宪法保护个人权利并非常看重个人感情和个人成长；而现代工业文明却要求组织活动的理性化和机械化。由此，技术的进步和企业的发展蚕食着刚刚赢得的个人自由，它让个人服从铁面无私的工厂纪律。随着理性和技术的高扬，人的热情和解放却被压抑了。随着组织效率的改进，人的工作却变得无意义和非人性化了。矛盾的一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是组织的目标和利益。在此背景下，官僚制体系成为将人的需要同组织目标联系起来的唯一工具。实现这种联系的哲学基础是法规和理性而不是个人权威。它的逻辑在于被统治者同意服从是因为上司掌握正式职位的权力和具备相应的专长和能力。官僚制体系依靠着理性和逻辑，批判和否定了产业革命初期依靠个人专制、裙带关系、暴力威胁、主观武断以及感情用事进行管理的做法。韦伯认为人类的希望在于理性化，这种理性化体现在组织中可以归纳为以下几个要点：（1）重要的是制度、法规和正式职务，而不是个性；（2）重要的是公事公办而不是个人关系；（3）重要的是技术专长而不是心血来潮，一时聪明；（4）重要的是逻辑和预见性，而不是非理性的感情和不可预计的后果。这种理性化的官僚制组织具有如下特点：（1）在职能专业化的基础上进行劳动分工；（2）严格规定的等级层次结构；（3）明确责权的规章制度；（4）人际关系的非个性化；（5）系统化的工作程序；（6）以业务能力为选拔和提升的唯一依据。尽管官僚制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问题，它的弊端却相当明显，对此进行的批评从没有停止过。本尼斯总结出官僚制体系的10项缺陷：（1）妨碍个人的成长和个性的成熟；（2）鼓励盲目服从和随大流；（3）忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件；（4）陈旧过时的权力和控制系统；（5）缺乏充分的裁决程序；（6）内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变；（8）由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源；（9）无法吸纳的科学技术成果或人才；（1）扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。 韦伯本人后来也批评官僚制这一组织工具。他感到官僚制虽然不可避免，但它确实可能扼杀企业家精神和资本主义精神。他说：“早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级层次阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而傈”。对待个人需求与组织目标之间的内部协调问题，有三种不同的态度。第一种是尽力缩小或否认问题本身，断言它们之间不存在任何根本性矛盾。第二种是承认存在矛盾和利益冲突，但明确站在某一方的立场上要求对方彻底服从和投降（例如个人利益服从组织利益原则），这实际上依然是逃避矛盾，因为它否认互相适应和协调的必要性，企图排除或消灭矛盾。 本尼斯对上述两种观点都持否定意见，因为第一种态度视而不见组织内部的基本矛盾，第二种则企图走极端，用矛盾的一方完全制服另一方。但是矛盾是无法回避的，它反映在一系列组织的两元命题中：个人与组织，个性与金字塔结构，民主与专制，参与式与等级层次，理性与自然，正式与非正式，机械论与有机论，人际关系与科学管理，外向与内向，关心人与关心生产，如此等等。因此不能回避矛盾，只能正视矛盾，分析矛盾，解决矛盾，这就是第三种态度。 最近几十年来，许多研究组织问题的学者包括巴纳德、西蒙、梅奥、利克特、德鲁克等都认识这一两难问题，并从理论和实践两方面提出各种解决办法，大幅度地修改甚至重塑了官僚制体系的基本特性。本尼斯分析认为这些修正理论都表现了对于某些人道和民主价值观念的倾向性态度，他们在判断组织效能的时候，不满足于单纯从经济指标去看问题，而是力图将人的因素、人的标准补充进行，如员工满意度、员工成长等。本尼斯接着分析认为这些学者都着眼于组织的内部系统及其人性方面，不考虑外部关系和环境问题。对官僚制体系的批评必然要涉及伦理、道德、态度及其社会构造根源，但真正给官僚制体系以致命一击却是来自环境，因为官僚制没有能力适应环境的迅速变化。 三官僚制体系在组织外部适应中的弊端 官僚制体系在适应外部环境方面似乎并没有问题，因为它是将人类活动纳入常规轨道的理想工具。即使是在竞争性很强的环境，只要稳定和无差异，组织的任务非常规范化，金字塔型的官僚结构和高层“精英”人物集权体制便能适应环境条件使组织有效地运转。但是，目前情况已经发生了变化，三个环境方面的进展正在深刻地影响着组织环境的结构和面貌。它们分别是科学的飞速发展、智能技术的发展、研究开发活动的增长，这些新进展重塑了环境。 首先，环境变革的速度在加快。由于环境的复杂程度急剧增长，一向稳定的大型组织也开始让人捉摸不定了，它们不再能随心所欲地取得成功，被迫开始系统化地研究环境所能提供的机会，否则就无法实现组织的目标。 其次，各类企业组织的经营边界条件”开始发生变化。经理人员现在必须同八个相关的环境要素即政府、分销商、顾客、股东、竞争对手、原料供应商、劳动力市场、工会组织和企业内各种 团体建立复杂而积极的联系，其间的关系模式与以前完全不同了。再者，各种环境力量之间的因果关系变得越 来越不稳定和具有扰乱性。上述八种要素是相互作用、相互影响和相互依存的，社会的经济方面和其他方面如法律、公共关系等也千丝万缕地联系在一起。同时因为科学技术领域进步的加速，研究开发领域的重要性也日益提高了。企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强，因为它们面临的命运基本是相同的。所有这些动态因素都使得以往的官僚制体系组织陷入严重的问题之中。官僚制体系是在竞争和确定性条件下发展起来的，那时候环境是稳定和可预见的。现在的环境结构却经常处于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都无法预期。环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来临了。通过分析官僚制在组织的内部协调和外部适应中的弊端，本尼斯认为对官僚制的挑战将会来自两个方面。第一就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的办法。虽然有许多人从人的成长和人的满足等伦理道德出发来充实组织，纠正那种只注重生产效率的偏向，但也只是有缓解作用。第二也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。 四对未来组织的展望 本尼斯对1966年之后的25年至5O年的组织生活从环境、总体的人口特点、与工作相关的价值观念、企业的任务和目标、组织结构、自由结构等六方面进行了具有一定前瞻性的展望。 环境：企业之间合作范围将扩大，企业巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。人口特征：人员流动的频率将加快，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企业的成功很大程度上取决于对人员智力的开发。价值观念：人们在工作中更希望全面地参与和授权。企业的任务和目标：企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领导人重要的不是行使权力，而是认识问题和解决问题的能力。企业的目标将变得更加多元化和更加复杂，达到目标将有赖于适应性、创造性和革新性精神。组织结构：未来的组织结构将是有机一适应型组织。它会具有下列特征：（1）临时性，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统；（2）围绕着有待解决的各种问题设置机构；（3）解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体；（4）组织内部的工作协调有赖于处 在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体；（5）工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。在有机一适应型组织里，由于工作任务变得更有意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。自由结构：当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。本尼斯认为有机一适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突的问题。官僚制以压抑和控制为主要管理手段，虽然它在利用强制权力方面确实是一伟大发现，但其逻辑的必然却是令组织成员被迫自我约束。我们呼唤有机一适应型系统成为一种自由结构，允许人们自由表达自己的想象力和自由发掘工作带来的新乐趣。 波特的竞争战略研究（1985） -迈克尔波特（Michael EPorter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争力（1990）等。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT分析）；他更具影响的贡献是在竞争战略一书中明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。1、总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 2、差别代战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 3、专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。波特在竞争战略中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一列举。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。 波特和劳勒的期望激励理论（1968） -这是美国行为科学家爱德华劳勒和莱曼波特提出的一种激励理论。爱德华劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特一劳勒斯望激励理论是他们在1968年的管理态度和成绩一书中提出来的。这个模式的特点是：1“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；2工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；3奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；4奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。 1967年，波特和劳勒还在他们合作的成绩对工作满足的影响一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式： 这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。 伯法的管理科学学派（1975） -埃尔伍德斯潘赛伯法是西方管理科学学派的代表人物之一，曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院，哈佛大学工商管理学院，代表作是现代生产管理（1975）。生产管理基础是伯法根据现代生产管理改写的，简明易懂，曾被哈佛商业评论推荐为经理必读书目。 管理科学学派是泰勒管理学派的继续和发展，是近年来在西方管理学界形成的。有时人们把数理学派、决策学派和系统学派统称为管理科学学派。这个学派认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的目标。所以，所谓管理科学就是制订用于管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中。其主要特点为： 1力求减少决策的个人艺术成分。依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。他们将众多方案中的各种变数或因素加以数量化，利用数学工具建立数量模型研究各变数和因素之间的相互关系，寻求一个用数量表示的最优化答案。决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。2各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据。例如成本、总收入和投资利润率等。3广泛地使用电子计算机。现代企业管理中影响某一事务的因素错综复杂，建立模型后，计算任务极为繁重，依靠传统的计算方法获得结果往往需要若干年时间，致使计算结果无法用于企业管理。电子计算机的出现大大提高了运算的速度，使数学模型应用于企业和组织成为可能。 管理科学学派的主要内容包括以下几个方面：1关于组织的基本看法。他们认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。2关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤。它们的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题的步骤分：（1）提出问题；（2）建立数学模型；（3）得出解决方案；（4）对方案进行验证，（5）建立对解决方案的控制；（6）把解决的方案付诸实施。3关于管理科学应用的科学方法。这主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策论、概念论、排队论。4管理科学应用的先进工具，这里主要是指计算机。管理科学学派借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难。管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法，不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处。伯法在论述中以适宜的方法探讨了生产系统的设计和运转中遇到的各种问题。他提出：在一定生产系统中，成功的管理依赖于计划、关于实际情况的信息系统、管理者对需求、库存状况、进度、质量水平、产品和设备革新等方面的变化所作出的决定。因此，管理者需要在决策理论的指导下作出合理的决定，管理科学学派试图建立一个坚定地植根于数学和科学以及现实世界的决策逻辑结构。生产系统中所产生问题的性质，要求两种主要类型的决策，一种是长期决策，它关系到生产系统的设计，例如产品的选择和设计、设备和生产过程的选择、加工对象的生产设计、作业设计、生产系统的地址选择、设备平面布置等。另一种是短期决策，它关系到生产系统的运行和控制，例如库存和生产控制、生产系统的维修和可靠性、质量控制、劳动控制、成本控制等。系统可以分为开放系统和封闭系统两类。开放系统的特点在于输出对输入作出反响，但输出却并不影响输入。封闭系统即反馈系统，是受它自己过去行为的影响。一个反馈系统有一个封闭的回路结构，它使系统的过去行动的结果回过来控制未来的行动。管理人员把系统概念应用于工作的最大好处是加深了对其所管理系统的理解。系统思想的最重要贡献之一也许是次优化概念，即从子系统来看是最优的，但从整个系统来看却是不好的。管理科学中用到的关于生产和业务管理中的 各种分析方法的本质是在遵循科学方法的基础上利用各种模型，并且以这些模型代表所研究的系统或分支系统的某些部分。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，即建立一套标准来衡量生产行动中各种可供选择方案的效率。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等，还必须建立一个模型。这其中，E（效率）能够表现为那些限定该系统的变数的函数，其公式一般为以下形式：Ef(x,y)。其中E为效率，f代表函数关系，x代表可控变数，y代表非可控变数。伯法列出的分析方法主要有：成本分析、线性规划、等待线或排队模型、模拟模型、统计分析、网络计划模型、启发式模型、计算机探索求解方法、图解和图像分析等。生产系统的设计和业务的计划控制与生产系统的类型相关。在实际环境中，分配型组织、大量生产一分配系统、生产和管理间断生产系统以及大规模项目在生产和业务管理中面临的任务各有不同。例如，分配型组织的任务主要有：确定分配的性质、预测需求、确定一次订货量、服务水平和保险库存量等；大量生产一分配系统的任务主要有：确定、预测需求和多阶段库存系统、物质设备的长期总体规划、生产设施设计、设备和人力总体规划等；间断生产系统的任务主要有：确定制定标价政策、安排设备、最经济的原材料采购、劳动力、机器设备的控制等等；大规模项目的任务主要有：通过制定作业网络来达到最终结果，制定作业网络的进度表等等。 布莱克的管理方格理论（1964） -管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。布莱克和莫顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目 标，增强个人在职位行为中的客观性等。阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。管理方格一书对美国经理阶层及管理学界有较大影响，出版后长期畅销，印数接近100万册。该书于1978年修订再版，改名为新管理方格）。新管理方格）在我国有中译本，孔令济等译，中国社会科学出版1986年出版，是“国外经济管理名著丛书”中的一种。 戴尔的比较管理经验研究（1960） -欧内斯特戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。经验主义学派往往主张采取比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词。他在196O年出版的伟大的组织者一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”（皮埃尔杜邦、艾尔弗雷德斯隆等人）成功的管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不间组织的“基本类似点”。他认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。 戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势作预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结 论可以适用的领域。比较方法不象哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范围有限的问题上得出一些一般性的结论，例如分权化对管理费用的影响，“专权管理”或个人控制对管理潜力发展的影响，“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验），也可以采用归纳法（从具体情况的观察人手中去检验，得出一般性结论），或把这两种方法结合起来。从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况作些修正，这种指导方针有可能在极为有限的范围内作出预测。为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易为，们所忽略的必要条件包括： 1建立一个要领的框架。 研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可能是多种多样的。例如，可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩，必须行使一些什么职能和职权，履行一些什么职责？也可以采取其他的分类方法。例如按切斯 特巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间；（3）做工作的人；（4）工作的对象；（5）工作的方法或程序。 如苏逊（Sune Carlson）教授在1951年出版的经 理人员行为一书中就对不同公司中的十二位主要经理人员作了这样的分析比较，用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果，也可以象埃里契弗洛姆（Erich Fromm）1947年在为自己的人一书中所做的那样用归类的方法对不同类型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成以下五类：容忍型、榨取型、销售型、贮藏型和生产型。按这种分类法对经理人员进行研究，有可能了解他们领导的组织结构的类型。例如，可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而愈来愈小的假设。2注意事物的可比较性。在对不同组织的类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之间的差异。因为，其间的差异可能很大，以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行比较的事物之间存在着基本类似点的情况下，比较才有价值。这可以举以下这个例子来说明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时，工会代表以其他公司为例，要求对怀孕的女工给予工资补贴，而资方代表不同意，谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的职工队伍进行了分析，才发现本公司一共只有五个女工，而且全部超过了60岁。所以根本不存在上述问题，是无法进行比较的。3明确地表述目标。只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项的结合。一般讲来，目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定的目标，却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如，有的管理人员取得较好的组织效率，却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是组织的效率，而是组织图上的整齐美观，成为对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离了这种“对称性”，就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击，认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实，任何组织都需要对“投人”和“产生”进行平衡，这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。 4比较和结论必须恰当。对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪。因为，可能随着资料的增加和分析的深入，会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为，如果具备了以上一些必要条件，比较方法可能总结出一些成功企业的经验，并应用于其他企业。他并指出，比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。例如，可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较，但较困难一些。更困难的是对不同领域（工商业、军事、政府、教会等）的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能（预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等）进行比较。最后，还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。杜拉克的有效的管理者研究（1974） -杜拉克（ Peter FDrucker）也译作德鲁克，1909年11月19日出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭，先后在德国和英国边工作边学习，1929年他成为伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学者。后来，他因不满欧洲的“怀旧”政治气氛而于1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。在美国他曾任由若于美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授，纽约大学高级教授，加利福尼亚州克拉蒙研究院的社会科学克拉克讲座教授。杜拉克于1945年创办了杜拉克管理咨询公司，自任董事长。他著述颇丰，主要著作有：管理实践（1954年）、 管理：任务、责任、实践（1973年）、公司的概念（1962年）、经济人的末日（1995年）、工业人的未来（1942年）、剧变时代的管理（1995年）、旁观者（1979年）后资本主义社会（1993年）、非营利机构的管理（1990年）、新现实（1989年）、为明日培养企业领导（1969年）等，有效的管理者1967年由哈伯罗出版公司（HaperRow Publishers）出版，一出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读者。 有效的管理者是一本小册子，有中译本出版，求实出版社1985年版，吴军译，中译本12万字。但是它的影响却超过了几乎所有同样规模的作品。 杜拉克首先分析了管理的环境，明确了要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的。“我们为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作中面临的有哪些现实问题？有效性是可以学会的吗？”等等。通过讲故事般的叙述，杜拉克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述，更是成为经典，被人们到处引用：l、管理者的时间一般容易“属于别人”； 2、管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。3、只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。4、管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。杜拉克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在