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沃尔玛采购管理设计 沃尔玛采购管理设计摘要：说起零售业，相信大家首先想到的就是零售业的翘楚沃尔玛，为何沃尔玛做的这么成功？沃尔玛又是如何一步一步走到世界零售业的顶端的呢？沃尔玛成功的秘诀在于什么？沃尔玛之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，不仅仅与沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就分不开也与其先进的配送系统和公司重视对供应商的绩效管理有关。关键字：沃尔玛采购流程采购成本控制仓储方式供应商绩效管理系统流程图 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc3. NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族；沃尔玛总部位于美国阿肯色州的本顿维尔；沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球6500强企业中居首，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和；而且至今仍保持着强劲的发展势头，且沃尔玛一直秉持“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺；坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的三大信仰，并结合独特的经营风格，其经营理念成为各大商超的模范，沃尔玛从1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立，经过十多年的发展，目前沃尔玛已经目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场；沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会；沃尔玛为何发展的如此迅速，配送设施是公司成功的关键之一,如果说我们有什么比别人做得更好的话,那就是配送中心”。这是沃尔玛总裁格拉斯所说的，那么配送中心具体有哪些步骤呢？下面我们将对沃尔玛配送中心进行详细的陈述(主要以南昌沃尔玛为案例)。一 采购流程采购流程步骤 1 采购流程：确认需求接单排单下订单跟单结束订单的过程。 1）确认需求。任何采购都来源于企业中各个部门的确切需求，这些需求通常以采购的形式提出，经批准后执行，也就是说在采购之前，应先确定买哪些物料、卖多少、何时买、有谁决定买等。2）首先接单，这是采购的前提条件。公司业务员（包括外销和内销）依客 户定单提供给采购部打样单或者备料单，这相当于接单，而采购部的客户则是公 司的业务处。打样单或者备料单上业务应注明相关要求，比如客户订单数量，单 件成衣所需物料以耗料，物料品质及工艺，备料完成时间等。采购员如有不明白 之处应在打样单或者备料单到采购部的当天及时告知此跟单的业务员。 3）采购员从业务处接到打样单或者备料单，便要开始排单。排单应该可以 说是采购计划的第一步，能够把备料单理清楚，既能缩短采购时间，也可减少成 本，达到事半功倍的效果。有的时候从业务处来的备料单不是一张两张，而是很 多张，这就须在时间上给这些单子进行排期，遵循急单优先的原则，先排货期紧 的单子。另外，工艺流程繁杂，供应期长的物料也应先安排采购。同时，如果来 的备料单中，多张单都需用同一种物料，要考虑一并采购。另外，排单中还要优 先考虑到清理仓库的库存物料，减少不必要的重复采购工作。照顾周全一切，做 个采购计划，在排单的过程中应根据需求说明，寻找适应的供应商，通常采购方对供应商的能力观察支配决策结果，主要包括价格、数量、质量、交付期、服务等方面。4）下订单。下订单所指 对象是供应商。排好单后便可依照排单时做的采购 计划着手备料。 任何实用的采购订单所必备的要素有序列编号、发单日期、运输要求、价格、支付条款。以及其他对订单有约束的条件。订单只有在供应商接受以后才能构成一项合同。5）跟单，指的是与供应商签订好购销合同后，为使销售厂商如期、如质、如量交货，应该根据合约规定，督促厂商按规定交货，跟 踪物料的生产进展情况，并予以严格入库。 6）结束订单。大货所需物料回到仓库，采购应协同进料检验 QC 进行全部产 品的验货工作，并在备料单上做好相关记录，待所有料都 OK 才算此订单结束。在沃尔玛全球采购的组织结构图上，全球采购总部不是用一般意义上的总部的英语单词;Headquarters;，而是用具有独立法人地位的公司的总部单;Corporate;来表示。实际上，在沃尔玛的全球采购流程中，依托其全球采购网络系统建立优势，全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。“我们的全球采购办公室并不买任何东西。;崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个;内部服务公司;，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务。沃尔玛店铺买家的主要工作是决定在自己的零售市场上卖什么商品、什么价钱、何时卖、卖多少。但是他们并不了解这些商品的全球供应商的情况，不知道到哪里去买更划算，而这正是全球采购网络所擅长的-只要买家提出商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品-崔的全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，对店铺买家来说，他们只有一个供应商，就是全球采购网络。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。全球采购网络通过建立信息共享使信息的传递更加灵活和准确，减少了信息失真，提高了应变能力，减少了环境的不确定性带来的风险，它既能为消费者求得实惠，又能大大节约沃尔玛的运营成本。 沃尔玛应该安排一个专门的采办会负责采购。为完成采购任务，采办会应该成立 一个610人的小组，他们最先做的是产品信息采集，主要是各地供应商提供 的新产品及报价，这是日常性的工作。在对相信经过简单的分类后，该小组会用 e-mail 的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，买手们确定需要大致的产 品，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次)，采办 的员工会准备好样品，样品上清楚标明价格和规 产厂家。在采办的办公室里，买手们开始选择产品， 他们将最后决定采购谁， 而采办的人员并不能过多地推荐。随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论， 定下大致的采 购数量和价格，由人员通知厂家就细节和价格谈判，在这个过程，买手们也基本 不和厂商直接碰面。在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整流程就基本结束。二 采购成本控制一、存在的问题截止到2003年底，沃尔玛在我国共开设了33家分店。在中国的销售额为585亿元人民币，同比增长了235。但是，从近几年来看，随着国际金融危机以及中国本土连锁超市的崛起，沃尔玛的采购成本控制遇到了新“难题”。 1、由于地理因素及市场调节不均，中小城市的沃尔玛超市的采购成本高与大城市相比，包括物流运输、鲜货供应等在内的成本较高。而且存在资源浪费现象，运输路线不合理等情况，使得采购过程中隐性成本增加。 2、储存保管制度不规范，储存费用较高 存货的储存费用一般计入期间费用，从当期收入中扣除。中小超市商品出入库房手续不健全，责任不明确等情况，易导致商品损失和短缺，增加存货储存成本。 3、由于季节性、地域性的差异。生鲜农产品的采购价格参差不齐、集约化程度低，鲜活农产品的生产主体是分散的农户，独立进行生产。因此造成不同地域的沃尔玛连锁超市鲜活农产品成本上升。二、采购成本分析的内容 采购成本包括订购成本、存货储备成本和品质构成成本。 1、物料的订购成本。包含以下成本：请购手续成本，包括请购的人工费用、用品费用和主管的审查费用；采购成本，包括估计、询价、比价、议价、采购、通讯联络和用品等费用；收货验收成本，包括验收的人工费用、交通费用和仪器仪表费用；进库成本，主要是物料的搬运费用；其他成本，包括会计入账、支付货款等花费的费用。 2、存货储备成本。包括以下费用：资金成本，存货的品质维持需要拖入大量资金，投入的资金便丧失了其他使用这笔资金的机会。如果每年其他使用这笔资金的投资回报率为20%，那么每年存货资金成本为这笔资金的20%。搬运成本，存货数量增加，搬运和装卸的机会也增加，搬运工人与搬运设备同样增加，其搬运成本相应增加；仓储成本，包括仓库租金、维护和管理等费用；折旧及陈腐成本，存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌和呆滞料，造成相应的费用损失其他成本，包括存货的保险费以及其他管理费用等。 3、品质成本。设计品质成本：指企业为保证产品的设计品质适合用户要求和生产要求所投入的费用，以及设计缺陷所造成的损失；采购品质成本，指为促使和鉴定采购物达到合同规定的品质要求所支付的费用，以及采购物未达到品质要求给采购方造成的损失；边际品质成本，指品质成本对产品品质特性最小单位变化的变动成本；用户品质成本，指用户为了获得品质满意的产品所支付的费用，以及产品品质不能满足用户要求给用户造成的损失；社会品质成本，指国家品质监督机构、环境保护机构、用户权益保护组织等在鉴别和促使改进产品品质、环境保护等方面投入的费用，以及产品品质不良造成危害给社会带来的经济损失；全寿命品质成本，指产品从市场调研、研制、生产、使用到报废、销毁的全过程中，缺少的对实现全寿命品质控制所投入的费用，以及产品品质不良造成的损失；作业品质成本，指企业为促使品质人员提高作业效果所支付的费用以及作业差错造成的损失。 三、采购成本结构分析 应用ABC管理分类可以有效地反映企业采购成本的结构。ABC管理法根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。 ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”，这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法，才使千百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识，转变成了具有较强科学性的现代管理方法。 四、采购成本的控制 在现在大多数企业里，多头对外，分散采购，信息渠道不完善，采购数量多、品种多，不能准确了解供应商成本的高低，市场竞争激烈，造成企业采购成本一直居高不下。因此，控制采购成本是亟须解决的问题。 1、对于A类项目的采购成本控制。建立、完善的采购制度，做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。 2、对于B类项目采购成本的控制。确定适宜的采购时机与合理的采购批量采购过早、库存过多都会增加库存费用。采购过晚、库存过少，会引起缺货损失。采购批量过大，有可能产生积压；采购批量过小又会增加采购次数、增加采购的固定费用。所以，企业应根据库存和销售情况确定适宜的采购时机与合理的采购批量。优化整体供应商结构及供应配套体系，这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其他单位合作集中采购、减少现有原材料及零部件的规格品种进行大量采购、与供应商建立伙伴型合作关系取得优惠价格等。 3、对于C类项目采购成本的控制。实行战略成本管理来指导采购成本控制。估算供应商成本的高低，这是影响采购价格的最根本的。在与供应商的谈判过程中，只有了解对方的成本，才能在价格上占主导地位，因此要加强与供应商的联系和沟通，多了解哪些材料成本的比重大，哪些少，才能制定出合理的采购价格，使双方都满意，从而达到双赢的目的。在竞争中，了解竞争对手的情况。只有清楚地知道竞争者的优势和劣势，才能更好地争取到供应商，通过对现有供应商的改进来降低采购成本，如促使供应商实施即时供应、改进供应商的产品质量以降低质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发降低产品与工艺成本。通过运用采购技巧和战术来降低采购成本，提高谈判技巧和对策，以及采购方案，使采购的商品的成本达到最低化。 五、成本控制的主要途径在讨论采购成本之前，我们有必要搞清楚购买与采购之间的区别。人们经常会把这两个概念混淆，但他们的范畴是不同的。购买是指材料的实际买进，而采购的含义更为广泛，包括购买、运输、存储、内部接收。因此，采购成本就不能简单的理解为购买价格。采购可以分为“采”和“购”。 “采”是一个选择的过程， “购”是取得所有权的过程。采购可以定义为：从多个物品中进行选择并取得该物品。那么，“选择” “取得”物商品的全过程所付出的成本为采购成本。采购商品或者服务时，重要的一点是不仅仅考虑购买价格，而且还要重视获得产品时的其他费用，这种成本核算方法称为“总拥有成本”(TC0)。他包括在运作期间的所有成本：采购价格、运作成本、维护成本、运行成本、闲置成本、替代成本、弃置和回收成本等。据此，总获取成本可以这样计算：TCO：采购价格+获取成本+运营成本+处置成本。TCO法是一种从长期分析的方法，要求分析到成本发生的每一个环节，辨别哪些活动是产生价值的环节，哪些环节是产生费用的环节。在分析一项采购任务时不仅仅考虑采购的价格，还要分析获取、使用以及维护的成本。 1、加强存货的成本控制合理安排存货结构，建立存货管理作业标准。连锁超市存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。在实际工作中，根据不动销商品清单和日报表进行分析并制定详细的ABC商品盘存表，具体的制定标准视各超市的经营目标和经营项目而定，要强调商品的“精细化”管理，支持按单品和类别相结合的商品管理模式。（2）完善存货成本核算方法。超市的财务部门在归集存货成本时首先要做到准确及时，其次在具体费用项目上要适当区分固定成本和变动成本，依据历史成本资料，采用高低点法，散布图法或最tJ、-乘法等方法进行分解，剔除其中的固定订货成本和固定储存成本等无关成本，以变动成本的即时数字入账。同时要重视存货周转率指标的测算分析，要排除门店只重销售而不重微观营运的思想。销售毛利率分析要加强销售毛利率在经营效果指标体系中的作用，通过销售毛利率控制进货成本，合理制定进销差价。2、建立和完善库存管理制度保持一定的库存对超市来说具有重要的意义，超市的储存职能起到商品集散的作用，即把商品集中起来统一储存，然后根据分店的需要，把商品分散到各分店去，衔接供应和销售的关系，及时满足消费者的需求。同时能保管护养商品。连锁超市在进行库存管理时要保证保险储备量较小。保险储备是指为防止减少因订货期间需求率增长和到货延误所引起的缺货而设制的储备。如果各分店单独存货，每个分店都需要一定数量的保险储备，其总和就很可观。若由配送中心统一储存，那么即使保持较小的保险储备，也足以满足分店的不定时急需。保险储备总量降低，就能降低用于保险储备的存储费用。同时，提高库存的周转率。集中储存可以全面了解各连锁商店的存货情况，可准确地确定采购时机和批量，减少商品的积压。各分店不负责储存，可集中精力搞好销售，加快销售进度。另外，还可提高仓容利用率和减少建库费用，减少保管人员，也有利于使用现代化的机械设备。3、降低超市的采购成本连锁企业实现采购成本较低的关键是集中、统一的批量进货。集中、统一的批量进货降低了成本，在同行业竞争中，可以较低的商品价格优势占有较大的市场，推动销售额的增长。对供应厂商来说，批量大需求稳定的买主是具有较大诱惑力的。即使买主把进货价格压得很低，但由于销售量大，整批买卖的获利建立在连锁超市自身与供应厂商之间利益均衡与协调一致的基础上，形成了连锁商店与供货厂商共同开发市场、共同获取利益的依存关系。这种依存关系使两者在面向市场方面结成联盟，使消费品由生产厂商通过连锁店的销售网络直达消费者手中，形成了中间环节最少的连锁超市采购系统，降低了采购成本。六、提高沃尔玛超市成本控制连锁超市经营的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。只有这样中小超市才能实现最低成本水平,增强超市盈利能力。 笔者通过查阅大量资料，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节进行了探索研究，通过实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，可以达到降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。笔者认为增强中小超市成本控制能力，应该从以下几个方面着手： 1.完善管理系统在充分应用信息管理系统EDI(电子数据交换)技术的基础上，沃尔玛总部所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过该系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS(销售点数据系统)得到其供应的商品流通状况，生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益，这大大保证了沃尔玛商品的最优进价。同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低10一20，山姆会员店中则要低到30-40o6J如此高效率的财务结算，也有赖于其高效的信息化管理系统。2.提高供应商管理VMI(供应商管理库存)的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，避免“牛鞭效应”。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。基于沃尔玛信息技术的支撑。供应商可以通过数据中心。直接从POS和ASN(提前补货通知信息)中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本。最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。 七、应注意的问题在实际工作中，由于采购过程所遇到的情况千差万别，具体需要采用什么策略采购人员应根据具体情况灵活应用，可将两种或两种以上的策略依据实际情况较好地结合起来，来达到降低采购成本的目的。具体应注意以下问题。 1.要依据采购产品或服务的形态，确定采购方法和策略企业的采购是属于一次性的采购，还是持续性的采购?对于不同的采购形态，就应采用不同的策略。一般来说，持续性采购的要求要远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额相当庞大的话，同样也不可忽视其成本节省的效能。 2.要依据采购产品所处的生命周期阶段，采取适当的采购策略和手段产品所处的生命周期阶段在哪一阶段，降低采购成本的策略就可以依产品生命周期中该阶段的特征来确定。 3.以采购物品的年需求量与年采购总金额为依据，确定采购策略和手段 所要采购物品的年需求量与年采购总金额的多少，关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以电子产品为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。 4.依据与供应商之间的关系，确定采购策略和手段从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系很普通，一般而言，是不可能轻易得到其详细的成本结构资料的，只有与供应商维持较密切的关系，彼此达到互信合作程度时，才有办法做到。依采购特性及与供应商之关系来决定采购的特性。这时候降八、低采购成本价格的策略应该是： 1对成本影响性较小的采购，其金额不高，要对我们所采购物品的价格与一般市场销售价格比较，确认公平合理的价格。采购人员需要切记的是不要让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。要采用快速、低成本的价格分析方法。具体作法可用：(1)比较分析多个供应商报价；(2)比较市场价格；(3)比较过去的采购价格记录；(4)比较类似产品采购的价格。 2对于长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的、合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时问来进行价格上的分析。采用价格分析并以成本分析为辅助工具。具体做法是：(1)价值分析；(2)分析供应商提供的成本结构；(3)进行成本估算；(4)计算整体拥有成本。 3重要计划的采购。重要计划的采购包括一次性或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如重大设备或厂房设施等。其具体做法是计算整体拥有成本，分析整个供应链的成本结构。 4策略性采购。策略性采购一般适用于非常重要的持续性采购案例，采购人员较希望与供应商建立长期或联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。具体作法是：(1)分析供应商的详细成本资料；(2)计算整体拥有成本；(3)分析整个供应链的成本结构；(4)使用目标成本法；(5)为便利采购而设计或邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程。九、采购成本降低的其他方法 降低采购成本是采购部门的一项就基本职责，降低采购成本应主要着眼与供应商和供应市场，而不是依靠压缩采购人员的待遇。1.降低采购成本的方法分类（1）优化整体供应商结构及供应配套体系。这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商，通过市场竞争招标采购，与其他单位合作实行集中采购，减少现有原材料及零部件的规格品种进行大量采购，与供应商建立伙伴关系取得优惠价格等。（2）通过对现有供应商的改进降低采购及价格。如促使供应商实施及时供应，改进供应商的产品质量以降低质量成本，组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发降低产品与工艺成本，与供应商实行专项共同改进项目以节省成本（如采用周转包装材料降低包装费用、采用专用运输工具缩短装卸运输时间成本、采用电子邮件传递文件减少行政费用）并提高工作效率等。（3）通过运用采购技巧和战术来降低采购成本。其中最常用的是灵活运用采购谈判技巧。辅助价格谈判的一个基本工具就是成本结构分析。另一个就是利用价格折扣。2.降低采购成本的具体方法美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供应链链研究结果表明：在所有的降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本降低可达42%，利用供应商的技术与工艺则可以降低40%，利用供应商开展准时生产可降低成本20%，供应商改进质量可降低成本14%，而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达11%。通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%-25%,而供应商早期参与产品开发成本降低则可达10%-50%。由此 可见，在整体采购成本中，采购人员应该关注“上游”采购，即在产品的开发过程中充分有效地利用供应商。下面简要概括一些降低采购成本的方法：集中采购集中采购是指将各部门的需求集中起来，采购单位便可以以较大的采购筹码得到比较好的数量价格折扣。商品标准化后，可取得供应商的优惠价格，库存量也可以相对降低。如此，还可以借助统一采购作业而减少行政费用的支出。价值分析法通过价值分析降低采购成本的途径有：将产品设计简化以便于使用替代性材料或制造程序；采用提供较佳付款条件的供应商；运用不同的议价技巧；选择费用较低的货运承揽者或考虑改变运输模式，亦可达到降低成本的目的。作业成本法作业成本法是另一个控制成本的方法，这在美国惠普公司已经实施了多年。这种方式将间接成本依照在某一产品上实际花费的时间正确进行配置，有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。运用到采购管理中，即将采购间接成本按不同的材料、不同的使用部门等进行分配，从而科学地评价每种材料、每个部门等实际分摊的采购采购间接费用，它可以让管理阶层更清楚地了解间接成本分配的状况。目标成本规划法目标成本是企业在新产品开发过程中，为实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工艺设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。成本结构分析法在实际操作中，了解供应商成本结构可以在谈判过程中取得合理的价格。控制、降低采购成本的一个基本手段是要求供应商提供尽量详细的报价单，即供应商提供的产品按固定费用及可变费用细项展开计算，逐项核定其准确合理性。谈判法 在采购管理中一项至关重要的工作就是对供应商的成本结构及其业绩进行分析，并在此基础上进行谈判。谈判时降低采购成本的重要渠道之一，但最新研究表明，通过谈判可以大幅度地降低采购成本。三 仓储方式从狭义上来讲，库存就是“仓库里存放的东西”。从广义上来讲，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。这里所说的资源，不仅仅包括工厂里的原料、毛坯、工具、半成品和成品，而且包括银行里的现金，医院里的药品、病床，运输部门的车辆等。由此可见，库存是物品的储备，是在社会再生产过程中离开直接生产过程或消费过程，处于暂时停滞的状态的那一部分物品，具有备用性质。仓库设计原则a方便性原则即周转率高的放到仓库门口处b考虑占地面积及空间紧凑性c安全原则d经济原则e相关性原则 就南昌沃尔玛库存而言，做好库存管理，有利于商品的销售，提高服务质量，提升供应商的信心。也有利于南昌沃尔玛更好地立足于江西。（一）南昌沃尔玛仓库仓储对象分析食品类：方便面、炒货、保健品、药材、食用油、调味品、茶叶、糖果、玉米、水产干货等。饮料类：矿泉水、酒、碳酸饮料、茶饮料等服饰类：男装、女装、童装、内衣、毛巾、围巾、羽绒服、休闲服、运动服、正装等日化类：牙酸牙膏、洗发水、沐浴露、香皂、洗衣皂、洗衣粉、锅碗瓢盆、日化纸类、环保袋、清洁用具等五金类：不锈钢、塑料、塑胶、建材用具、水暖器材、五金电器、五金材料等蔬菜类：芥菜、白菜、小葱、胡萝卜、黄瓜、丝瓜、辣椒、葫芦、南瓜、冬瓜、茄子等IT类：电脑、数码相机、手机、软件、硬件、存储设配、U盘、电脑配件、网络设备、无线设备、办公设备等家用电器类：电视机、节能灯、电冰箱、空调、洗衣机、液晶电视、电饭锅、电热水壶等家具类：桌子、凳子、椅子、沙发、客厅茶几、床、衣柜、电视柜、厨具、窗帘等（二）对仓储对象进行物流储存分析 食品类由于需求量大、周转量大、种类多，所以在保管上要保持干湿度的储存环境，要保证食物不会变质。在此基础上，还要注意货物先进先出原则，避免出现食物变质等问题。 饮料类和也和食物类一样，同样要保持一个干湿度合理的储存环境，而且储存环境要根据时令变化而改变，在春冬两季可以适当选着干的、常温的储存环境，在夏秋两季则应选着湿度的，低温的储存环境。由于有些饮料需求在时令上有很大的变化，故而要做好在适当的时令储存适当的饮料，如夏天多储存一些冰饮、啤酒、年终则多储存一些酒类。服饰类储存则应注意防火、防潮、存放环境要干净、尽量卫生，同时做到防虫。由于服饰的需求是变动的，潮流的发展也是不可预期的，故而对服饰类商品不应储存太多，应该多注意市场变化，再来确定库存大小。日化类商品需求种类繁多且数量大，但是保管环境要求不是太高，但必须要有足够大的储存空间，保证出入库顺利，快速运行。五金类由于物理化学的性质比较复杂，故而储存是要注意相互之间不要发生反应，还要注意防潮，不要让五金商品生锈。由于五金类市场反应没有其他商品灵敏，可以较大量的储存。 蔬菜类要求保鲜，种类比较繁多，需求量较大。故而不要储存过多，只需要满足一定时期内的需求即可。IT类储存是主要要注意环境方面，注意防火、防潮、防湿。随着居民收入的不断上升，人们对这一类商品的需求会上升，IT类商品可以有较多的储存，但要注意增加商品的种类。家用电器类和IT类一样做到防火防潮防湿，可以多进行一些储存，同样要注意对商品种类的增加。家具类也要注意防火防潮防湿防虫。家具占地较大，对于家具类商品不应较大规模储存，要把库存转嫁给生产者。（三）仓库布局设计1总体布局设计仓库中心规划是仓储中心经营活动的总体安排，在市场调研和市场预期的基础上结合仓储结构，品种数量，仓储能力，组织结构，合理规划仓储中心布局，且仓储布局规划要是各方面工作协调有效的运行，加速商品在仓库的周转，合理的使用人、力、物，以最小的资源取得最大的紧急效应。根据现有的仓储的设施和现有条件及不同物品的保管要求和特点，对保管场所进行合理选择，布置，正确选择合理的保管方式，充分考虑各种仓储商品的特性，考虑各种商品的忌装性，对仓库湿温度控制，金属防锈，食品的防虫和防腐，防霉等故将商品分为九大类分别储存：食品类、饮料类、服饰类、日化类、五金类、蔬