海外火电工程EPC项目专项进度计划管理.doc

海外火电工程EPC项目专项进度计划管理张立伟天津蓝巢工程项目管理有限公司摘要：海外工程由于受设计审查严格、货物运输周期长、属地化管理复杂等因素影响，造成项目实施风险高，进度控制难度大，需要建设单位加强对工程进度管理的重视。专项进度计划管理是项目进度控制的重要手段之一，对关键施工子项的工期保证能够起到较为有效的作用。本文将结合印尼ADIPALA 66万千瓦超临界燃煤电站项目的进度管理经验，从EPC总承包商的角度，对海外火电工程的专项进度计划管理进行探讨。关键字：专项进度 进度计划 计划编制 进度控制 国际工程1 引言我国加入世贸组织后，越来越多的中国工程公司走出国门，踏入国际工程承包领域，向世界展示中国的工程建设能力及项目管理水平。但由于国际工程项目复杂程度高、风险大、项目参建方众多，因而在实际施工过程中影响工期的因素很多，工期延误经常发生。近年来，我国在印尼所承揽的多个项目受不同因素影响，均未能按合同工期竣工移交，已严重降低了外方业主对中国工程公司的评价，产生了极大的负面影响。因此，我们有责任、有义务通过提高项目管理水平，加强工程进度控制能力，去改善现状。印尼ADIPALA项目在建设过程中，同样受到了地质条件、设计标准、货物运输及施工资源不足等影响，在项目中期发生了进度滞后偏差，且滞后趋势总体上处于继续扩大的状态。在经过项目部对项目四级进度进行分析评估，找出了影响工程进度的各项主要因素及计划关键路径，组织项目部及各参建单位针对计划纠偏目标制定了详尽赶工措施并协调实施，在此其中“专项进度计划控制”就是其核心措施之一。通过围绕里程碑目标及计划关键路径，将关系紧密的重要施工子项在专项计划中进行整合细化，并对施工先决条件及资源进行充分加载监控，为后期的项目进度控制及赶工提供了重要依据和保障。2 专项进度计划的制定2.1 专项计划的制定背景项目在建设过程中需要以专项计划的形式进行重点进度控制的情况，主要包含以下几种：（1）重大工程分项。工程中的重点、难点项目，需要重点加以关注及协调的分项；（2）进度滞后严重的施工子项。已滞后原定计划较多，即将成为关键路径，影响里程碑目标实现的施工子项；（3）接口关系较复杂的施工子项。所涉及参建单位多，需要明确各单位责任并施工接口重点加以协调的施工子项。印尼阿迪帕拉项目在推进过程中制定了厂用受电专项计划、化学制水专项计划及多个阶段性控制的专项进度计划，厂用受电专项计划、化学制水专项计划制定背景如下：2.1.1 厂用受电专项计划“厂用受电”是印尼ADIPALA项目的一个重要里程碑节点，与多个里程碑均存在着制约关系，是各系统安装结束后开展调试工作的必备条件。厂用受电专项计划的进度控制范围包含了500kV GIS网控楼、集控楼、汽机房及A列外构筑物、消防系统等多项土建、安装、调试，各项施工之间逻辑关系复杂并相互制约，建安、调试单位及外方业主均在该专项进度中存在接口关系，进度控制较为困难。本项目在前期虽重点对相关区域内的土建工程进度加以关注，但由于现场施工人力不足、材料采购滞后及主厂房深基坑降水困难等问题的影响，整体施工进度滞后于二级进度计划，各区域土建交安日期均不同程度的被推迟，导致后期电气、热控专业安装、调试工期严重不足，给厂用受电目标按计划的实现带来了极大的困难。基于此，项目部组织外方业主及各相关单位部门根据厂用受电目标范围，制定专项进度计划进行控制管理。2.1.2化学制水专项计划“化水制水”是本项目的又一个重要里程碑节点，水系统涉及范围广、建安工程量大、施工难度高，制约热力系统后续调试工作的开展。但由于本项目循泵房基础施工方案确定较晚、图纸设计滞后及施工组织等原因，上半年水系统施工进度较原计划整体滞后严重，成为项目计划的关键路径，影响到EPC合同总工期的实现。项目部通过组织专家组对水系统施工难点进行重点分析后，优化了循泵房的土建施工方案，制定一系列的赶工措施逐项落实，制定专项进度进行重点控制管理。2.2 专项计划的编制过程印尼ADIPALA项目计划管理层次分为六级。工程一级进度计划包括里程碑目标及工程总体进度计划；工程二级进度计划包括各承包合同之间接口与协调的施工进度计划，设计院及设备供应商的设计、采购进度计划等；三级进度计划为电站建安合同、码头建安合同进度；四级进度计划为滚动计划，是现场施工进度控制的核心计划；五级进度计划为月进度计划；六级进度计划为周进度计划。专项进度计划以施工四级进度为基础，根据计划的控制目标，将为了完成目标所需要重点进行进度控制的施工子项整合并独立出来，根据需求及重要程度对计划作业进行细化，明确建筑、安装、调试接口关系，做到过程控制目标明确，施工活动逻辑关系清晰，以提高专项进度的控制力度。除此以外，专项进度计划还需要充分的考虑到施工活动的设计、采购先决条件，以及相应的人力、机械等资源配备，以切实保障专项计划的执行力及严肃性，真正达到管理控制效果。2.2.1 专项计划施工部分的编制专项计划的施工部分是该计划的核心部分，所有的设计、采购及资源计划均应围绕现场施工需求而制定调整。印尼ADIPALA项目专项计划施工部分的编制主要包含以下流程：（1）确定专项计划目标。首先需要确定该计划的期望达到的工期控制目标，该目标需切合实际，兼顾合同经营目标，并对整体合同工期的影响进行充分论证。（2）规划专项计划管理边界。需要根据计划目标，明确所涉及的各个施工子项，以及相应的建筑、安装、调试活动范围。（3）合理细化专项计划作业。为了加强专项进度的控制效果，需要针对不同的作业活动，在四级进度计划的基础上进行合理的细化，做到详略得当。（4）加载主要工程量资源。为了更加准确的跟踪作业活动进展，将主要工程量以资源的形式进行加载，对于不便于加载工程量的工作则可以选择以步骤或工期的形式进行跟踪。（5）建立目标计划。将编制完成的计划建立目标计划，以便在执行过程中对进度偏差进行衡量评估。2.2.2 专项计划资源部分的编制各分包商作为专项计划的执行责任主体，需要提供充足的人力、机械及材料等资源保障，以保证专项进度计划的执行力。尤其是对于一些进度已滞后原定工期目标的专项进度计划，需要在原定的资源配置的基础上加大投入，组织赶工以缩短施工工期。为此就需要EPC总包商与分包商之间对于资源计划进行反复论证，即要实现专项计划目标，又要充分考虑到客观情况，保证专项计划切实可行。2.2.3 专项计划设计采购部分作为EPC总包商，对于专项计划的执行控制重点工作之一，就是协调满足专项计划的图纸设计需求及甲供设备需求，因此需要在专项计划中制定设计采购需求计划并加以跟踪控制，保证按时到场，避免现场发生窝工的问题。图纸设计是计划执行的先决条件，图纸设计审批及设计问题的解决进度，关系到现场施工以及乙供材料采购的及时性，是影响专项计划执行的重要因素之一，因此在制定专项计划的初期就要对其中图纸需求及需要解决的设计问题进行梳理，明确需求日期并留有裕量，同时需要加强过程中与设计院的沟通与协调。甲供设备由于海外工程发运清关周期长的特点，需要提前进行规划，对集港发运清关周期需要加强论证，若过于提前将给现场仓储造成很大压力、产生滞港费用及可能出现设备损坏的风险，若晚于计划需求时间将不能满足现场施工需求，因此要制定合理的设备需求计划以供设备采购及运输部门进行参考。在专项计划的执行过程中，也需要及时掌握海关政策的变动，加强对集港、发运、清关等各个环节进度的监督，保证设备按计划到场。3 专项进度计划控制管理3.1 专项计划管理组织机构为了保证专项进度控制管理效果，印尼阿迪帕拉项目部针对不同的专项进度计划建立专项进度管理组织机构，对专项进度计划进行专责管理。设计院、设备供应商、中外运等外部支持单位，由项目工程技术部及设备采购部全力配合协调。各施工分包商作为责任主体，由现场部相关部门进行的监督协调。以土建服务安装、安装服务调试的核心思路，在专项计划的各个环节安排专人监督执行，过程中加强沟通协调，定期组织召开协调会，形成快速反应、配合有序、执行力强的组织管理机制。3.2 建立问题协调快速反应机制专项计划管理组成立后，明确各责任单位的对口专业联系人，并建立专项组通讯录，分发至所有成员手中。各专业工程师现场巡视发现问题，马上电话通知相关人员到现场处理，遇到处理不了的问题马上向高层领导反馈。力求做到当日事当日毕。进入系统调试阶段后，专项组每天上午9点在现场召开现场协调会，布置当日工作任务并协调出现的问题，同时安排次日的工作计划。3.3 协调会机制的建立为了加强专项计划执行过程中的有效沟通，项目部定期组织两个进度协调会，一是工程进度周例会，二是专项进度协调会。3.3.1 工程进度周例会工程进度周例会每周六上午进行，由现场经理或者项目副经理牵头，进度经理主持，所有专项组成员及各分包商参加的会议，会议议题包括：（1）本周现场工程进展情况及存在的问题；（2）讨论存在的问题，落实责任单位和责任人，明确监督部门，并在下周盘点执行情况。3.3.2 专项进度协调会该会议属于专项组的高层协调会，由专项计划管理组组长主持，各相关单位部门领导参加的协调会，每两周召开一次，主要盘点专项进度并解决影响施工的管理问题。会议议题包括：（1）对前次专项进度协调会遗留问题的落实情况进行介绍；（2）项目部对本阶段专项计划的执行进度、偏差分析及存在的问题进行评价；（3）各分包商对下阶段专项计划的趋势进行分析，提出需要协调的进度接口问题；（4）项目部各部门及相关单位代表针对各分包商的进度接口问题提出要求和解决建议，对分包商进度趋势分析内容提出意见；（5）明确各相关单位及部门需跟踪解决的各项问题及落实期限要求。3.4 专项计划的跟踪反馈3.4.1 盘点专项计划实施的先决条件在专项进度计划各类协调会议的机制下，各分包商定期根据进度情况提前梳理出图纸、设备到场需求，提交专项进度管理组。专项组内的专业工程师收到清单后，开始进行协调，每周向专项组通报协调进展。对于计划实施过程中发现的设计及设备缺陷问题，同样采取类似的措施进行处理。先决条件的落实要求务必做到：信息完整准确、反馈及时全面、专人跟踪处理。项目部同时要求设计院及设备供应商对驻场代表赋予一定的权利，使其能够及时处理施工过程中出现的各类问题，保障计划实施的先决条件满足现场施工需求。3.4.2 建立专项计划跟踪盘点机制专项进度计划发布后，各分包商每周进行计划跟踪，计划的跟踪包括本期内作业的实际开始、完成日期、尚需日期和完成百分比，以及资源用量等内容，并将实际进度与目标计划进行对比，应用临界值、问题等工具监控和分析计划的执行情况，生成进度偏差报告，上报专项计划管理组，供管理组成员进行分析评价协调解决计划执行过程中存在的问题。3.4.3 建立专项计划日进展汇报机制专项计划在执行过程中实施日进展汇报制度，每天下午下班前，各分包商将本日工程进展情况报告给项目部进度经理，进度经理审核后，抄报所有专项计划管理组成员。汇报内容包括：关键路径工作进展、其他工作进展及存在问题、现场人力及机械资源配备情况等。通过实行专项进度每日检查制度，能够促进计划的执行，有助于及时发现问题、解决问题，从而提高专项进度计划的执行力。4 结论通过在印尼ADIPALA项目执行过程中对专项进度计划管理机制的有效实施，可以总结出以下几点经验教训：（1）制定科学、合理的专项进度计划是成功的开端，要求计划内容完整，接口关系清晰，责任明确。（2）为实现计划而组建的高效的、协作的、各相关方参与的专项计划管理组至关重要。（3）为保证计划的顺利执行，需要建立完善的、快速的问题响应、解决机制。（4）计划执行的不同阶段管理的侧重不同，各相关方要有高效的协作意识；（5）建立高效的信息反馈机制，对于问题的处理结果要及时通报所有专项计划管理组成员。（6）专项计划在执行过程中，往往会出现受前期土建进度滞后的影响，影响后期很多系统都不能满足安装、调试需求的情