世界优秀管理构架(中国电力).doc

衡量世界级优秀公司的标准、做法与业绩衡量标准与优秀表现一个企业要做好,依赖于一个好的企业家,但是企业要获得持续,却取决于一个好的制度系统与运营系统。这意味着企业家的创新精神与企业的“职业化（制度化）经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作，是所谓的国际化规则与规范运营。中国进入WTO之后，许多人发现似乎“狼来了”并不像想象的那么可怕，但我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”-这种挑战才是致命的。国际化意味着全世界的企业在竞争中都要遵循一些非常基本的东西，比如WTO规则，比如职业道德，比如专业化的分工与规范的法人治理结构。而世界级水平的运营意味着，如果你的企业没有世界级水平的运营制度与业绩表现，那么等待你的将是被市场竞争吞噬。所以对于那些致力于成为世界级公司的中国企业来说，我不怀疑他们身上企业家精神的世界级水平，对于他们来说真正的挑战是在制度与运营层面，他们首先需要搞懂：第一，一个世界级水平的企业的标志是什么？第二，世界优秀公司在这些方面是如何做的？第三，我们可以从这些世界级的标准或做法中学到什么？一，自行车模型：衡量世界级优秀企业运营水平的七大系统在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象那么多，企业无论多大，基本的管理底线你是要过的，底线是基础，在底线之上才是创造。在持续增长的企业目标下,如果我们认真分析大多数世界级优秀公司的运营系统，会发现这一系统的 “底线”可以用类指标体系来描述：衡量优秀世界级企业运营业绩的七类指标与权重（以计算）：1,领导能力(125分),2,战略规划(85分),3,顾客和市场重点(85分),4,信息及其分析(85分),5,人力资源重点(85分),6,流程管理(85分),7,运营业绩(450分) 这七类指标的关系可以用“自行车模型”来表示：一，如何构建自行车-自行车的结构l 前轮是顾客/市场重点。l 车把代表着为企业确定方向的领导能力、战略规划l 后轮代表着为企业提供前进动力的人力资源。l 车架代表着将前轮和后轮连在一起的信息和分析。二，如何骑自行车流程管理在自行车向着目标前行过程中,对行为的管理就是所谓的流程管理。流程管理之所以重要，是因为职能本身（尽管企业也不可缺少这些职能，如人力资源，如战略规划）并不为顾客创造价值，而对职能（任务）的关注会使企业业绩成为“部门利益”的牺牲品，当员工以 “那是（不是）我的工作”来对待出现的问题时，顾客的价值就成了“职能分工”的牺牲品。流程管理的目的，就是针对这种弊病而提出的，目的在于使企业所有行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值，而不是部门（职能）利益，这样流程运行效率更高或更为有效能够为顾客创造更多的价值。在世界级优秀企业中，几乎每个企业都要确定一套核心流程开展“流程再造”，例如，年摩托罗拉确定的流程优化项目包括：l 战略规划和发展l 市场/产品系列规划l 供应链l 综合产品和交货支持比如关注的流程主要集中在三个方面：一，对市场与顾客的理解与管理，其中的顾客管理主要包括顾客需求的确定，顾客价值的评估，消费趋势的监测，二，供应链管理与订单管理，对制造系统，其流程是计划转化推出管理，而对服务型企业，其流程是计划开发推出保证，三，设计产品与服务。流程优化或改造的另一个趋势是化，系统就是目前流程管理中最重要的成果之一,比如就已经将流程管理部门与部门合而为一。三，优胜劣汰运营业绩科学的业绩考核系统是将公司各项战略目标、商业目标和个人目标整合为一体，以实现以顾客为中心的运营系统的一种工具。通过调整奖励与表彰制度，支持企业持续的发展，确保公司的全体员工能够公平地分享企业增长的成果，同时也使公司能够招聘和保留最好的员工以保持在市场中的竞争力。自行车模型是大多数世界级企业最为普遍接受的一种标准运营模式。这一系统发生作用的机理用系统的观点来说，了解顾客需要和需求是投入，在此基础上，公司决定总体战略，并通过领导能力确定公司的方向，界定使命、价值准则、产品和/或服务，确定业绩的衡量指标并且确立改进目标。一旦制订了措施和计划，公司为其人员（人力资源重点）、其顾客（顾客满意度和关系）及其主要工作过程（过程管理）设计制度和过程。所有这些制度都应产生诸如销售额、利润及优质产品和服务等内部成果，以及诸如顾客满意和重复经营或市场份额等外部结果（经营成果）。二，运营标杆：世界级优秀公司如何做的？自行车模型的结构非常清楚，第一部分是企业如何运营，包括六大部分：1,领导能力,2,战略规划,3,顾客和市场重点,4,信息及其分析,5,人力资源重点,6,流程管理,这六大部分内容集中在公司的具体做法和制度结构上，这些指标反映了经营企业的的系统方法。第二部分是运营成果，这些指标提醒我们，商业运营的结果是获得满意的财务业绩，以及股东价值与员工满意。世界级的优秀公司，在每个方面都有着优异的表现，这些表现通常被称为“标杆（benchmark）”（限于篇幅，每部分只列出主要的三点）：1.0领导能力1.1组织领导：高级领导人如何指导组织行为和审查组织业绩。世界级优秀公司在这方面的主要“标杆”：建设一个不依赖任何个人的强有力的领导班子。高层管理人员定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。订出计划将优异业绩标准结合到企业日常经营之中。1.2，社会责任及公民的权利与义务：如何履行对社会的责任以及如何良好地履行公民的权利与义务。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法确立在公共卫生和环境保护领域改进业绩的长远目标，在公共安全、环境及其他管制领域超过国家或社会既定的水平。提供资源支持有关实施公民权利与义务的活动，并支持教育、社区、慈善及专业组织的活动。将支持公民权利、义务与营销计划和公司形象联系起来，因支持一、两项事业而闻名。2.0战略规划2.1战略制定：提高组织业绩和增强竞争地位的战略制定过程，总结战略目标。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法在一、两个月内编写年度经营和长期战略规划，将规划过程的重点放在战略思考而不是制订临时计划上。形成明确的看法，识别关键成功要素，确立成为所在行业领导者的目标。将目标同顾客要求、竞争对手的战略以及对公司强项和弱项的评估联系起来。2.1，战略实施系统：描述战略发展过程，总结行动计划和相关业绩措施。设想在将来这些关键措施的执行情况。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法明确使自己区别于主要竞争对手的关键成功要素。为实现目标确定具体的战略或行动计划。将计划传达到各级员工和合作伙伴，从而使他们了解他们在帮助组织实现其理想方面发挥的作用。当经营环境改变时，迅速修改或更改目标和战略。3.0顾客和市场重点3.1了解顾客和市场知识：确定短期和长期要求，确保现有产品/服务的价值，并开发新的机会。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法明确识别顾客并且按市场、地理位置或其他分类进行细分。运用各种方法明确顾客的要求和优先次序。不断评价和改进确定顾客需求的方法。对未来顾客及其需求进行研究，了解竞争对手的顾客要求。3.2顾客满意度及关系：如何确定顾客满意度，建立与顾客良好的关系，保持现有业务并开发新机会。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法雇用优秀的与顾客相联系的员工，付给他们高薪，对他们进行全面培训，授予他们解决顾客问题的职权，使他们在无需管理层批准的条件下可以为顾客提供解决方案。界定可衡量的服务标准并对他们的业绩进行考核。提供免费求助热线或为顾客获取信息提供方便。跟踪所有的投诉，无论多么微不足道，迅速解决投诉的问题。在中央数据库积累有关顾客的信息，从而能将这种情报用于推动改进。收集良好组合的有关顾客满意度的软硬衡量指标。确定相对于主要竞争对手和行业平均值的顾客满意水平。将重点放在衡量价值、忠诚以及顾客满意度上。利用系统办法来创造顾客的忠诚。4.0信息与分析4.1组织业绩的衡量尺度：为了解、调整和改进各级部门的业绩提供切实可行的业绩衡量制度。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法运用关键的经营战略及理念来选择其业绩衡量尺度。保持管理人员通常审查的衡量指标数目不超过20个。包含注重过去、现在和将来并且与股东/业主、顾客和员工的需求相关的均衡的衡量指标。在公司绩效考核的每一部分中有数目大体相同的衡量尺度和数据。收集有关主要竞争对手的相关数据。收集有关其他非竞争对手的数据，用于确立目标和改进过程。4.2组织业绩的分析：如何分析业绩数据和信息，以评估和了解全面的组织业绩。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法在各级举行例会，分析业绩数据。在适当场合，将个别的衡量标准归纳为总的指标或比率，如顾客满意度指标（CSI）。根据战略和关键成功要素确定业绩衡量尺度的优先顺序。在涉及过去和现在业绩的衡量标准，与为未来获得成功而采取各项措施的衡量标准之间寻求均衡。将数据/事实资料用于经营决策。用事实和数据表明质量/顾客满意度的改变如何影响财务绩效。不断改进数据分析过程。5.0人力资源重点5.1工作制度设计：通过岗位设置、薪酬设计、员工职业生涯规划来激励员工，获得组织的高绩效。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法设计适当的工作岗位和组织结构以促进授权、提高工作效率、使员工得到更好的发展，同时消除无增值的工作。授权员工和班组主动实施其建议而不仅仅是提建议。在可能的情况下，尽量消除职能部门，减少管理层次。利用和完善适合个人和群体偏好的多种表彰方案激励员工。建立业绩补偿制度，对业绩优良的员工予以奖励。5.2 员工教育、培训和发展 通过有效的培训制度增强员工的知识和技能，提高员工工作能力以获得组织的高绩效。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法每年在培训上投资达员工收入的5%。系统地进行需求分析，确定员工培训需求。为所有关键职能/岗位制订培训课程。使培训工具和方法符合企业需要和学员特点。提供培训及后续活动，确保培训中学到的技能用在工作岗位上。根据受训者的反应和业绩的提高对培训效果进行评价。根据培训效果的反馈不断改进培训工作。5.3员工福利和满意度 设计一个提高员工满意度和工作积极性的员工福利制度和工作环境。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法将员工福利的重点放在使员工能够愉快地工作。按照世界级公司确立员工满意度的目标。提供比本行业和本地区其他公司更好的报酬和福利。经常收集各种衡量员工满意度的数据。使员工了解到个人和家庭生活更重要或者与工作一样重要。建立培养和保持员工忠诚度的劳动制度。6.0过程管理6.1 产品/服务的过程管理 管理好关键产品/服务的设计和交付过程。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法按照现有和未来的顾客的需求和优先次序设计新产品和服务。让尽可能多的人员或部门参与新产品的设计过程。根据顾客要求界定关键过程和过程衡量尺度。利用各种信息来源前瞻性地寻找过程改进的方法。将改进过程的行动与战略规划联系起来。6.2 支持产品/服务生产的过程管理: 管理好关键支持过程。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法根据内部和外部顾客的需求确定最重要的支持过程。识别和收集每一个重要支持过程的关键衡量尺度。为每个过程衡量尺度制定标准或设计控制界限。前瞻性地识别支持领域的过程改进机会。衡量内部顾客对每个重要支持职能部门的满意程度。不断改进关键支持过程。6.3 供应商及合伙人的管理过程 管理好主要供应商/合伙人。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法确定对所有供应商/合伙人的要求并且定期衡量地方是否符合要求。尽量减少供应商的总数，仅仅选择有可靠记录的供应商。停止对供应商材料进行检查，更多地依靠供应商检查自己的产品。要求供应商/合伙人执行高绩效要求的基本规则，并提供培训和指导。与能够达到或超过要求的主要供应商/合伙人建立长期伙伴关系。7.0运营业绩7.1以顾客为中心的结果: 按细分市场衡量公司在以顾客为中心方面取得的成果，如顾客满意度、产品/服务成果并进行适当对比。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法按市场或顾客种类显示顾客满意度指标，并且所有指标都表现出在不断改进。任何以顾客为中心的指标都未显示持平或下滑，而且指标的任何下滑都得到令人满意的解释。过去五年或更多年份中，显示顾客不满意的所有主要指标都在不断下降。过去三年或更多年的趋势表现出衡量顾客满意度的硬指标和内部质量的衡量办法都在不断改进。在几乎所有图表上表示的衡量顾客满意度的硬指标都取得行业内最佳业绩，在若干图表上甚至达到了世界级水平。7.2财务和市场结果 按细分市场衡量公司的关键财务和市场业绩指标并进行适当的比较。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法通过五年关键财务和市场指标显示企业在逐步取得改进。利润指标名列或超过行业内最佳公司。数据显示对公司改进所作的投资已经获得回报。市场和财务数据表明在过去五年或更多年中业绩在不断改进。任何市场或财务指标都未显示过去几年业绩平平或变得更糟。某些业绩指标的下滑得到了透彻分析并且造成业绩下滑的原因已经得到改正。7.3人力资源结果:按员工类型衡量公司取得的人力资源成果，包括员工福利、满意度、员工发展和工作制度成绩并与对手进行适当比较。世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法公司指标表明公司的取得了令人深刻的成绩和/或指标水平优于行业平均值和竞争对手。员工满意度指标表明员工在公司工作愉快。拥有衡量员工满意度的硬指标，如旷工和人员自愿变动等，公司一直在改进这些些指标并优越于竞争对手。任何衡量人力资源成绩的指标都未出现下滑趋势或低于行业平均值/主要竞争对手。7.4供应商和合伙人结果:衡量公司的供应商和合伙人的