房地产企业竞争力及一线企业核心竞争力.doc

房地产企业竞争力及一线企业核心竞争力竞争力、核心竞争力、竞争优势、综合实力、综合竞争力等词汇始终以很高的频次出现于各类文章和会议上，但能弄清彼此之间的关系并能恰当表达的并不多，能够在战略导向下有计划地构建和提升竞争力的企业更是少之又少。很多事物就是这样，越是常见的、简单的，越不去深入思考、研究。在房地产领域，除了竞争力外，还有商业模式、盈利模式、开发模式之关系，更有“被狭义”了的策划、设计、质量、品牌、风险等概念。一、竞争力研究及其所属层面对竞争力的研究，国际上当属哈佛商学院最为权威，奠定其地位的就是大名鼎鼎的迈克尔波特。上世纪，波特先生先后写了竞争战略、竞争优势、国家竞争优势三部鸿篇巨制，号称“竞争三部曲”。“竞争三部曲”被国内出版社引入后，经过多次包装、出版，销售量竟达到了惊人的进百万册。但相信，很多人只是随波逐流地购买而已，真正研读过的并不多。在国内，对竞争力颇有研究的是中国经营报。中国经营报早在1995年就开始企业竞争力研究，自2003年以来，联合中国社会科学院工业经济研究所先后主办了八届“中国企业竞争力年会”，也出版过相关书籍。因为工作原因，有关竞争力的书籍读了不少，但都是早年读的。为什么？因为读后你才会发现，“竞争三部曲”也好，中国经营报竞争力年会也好，都具有浓重的产业经济学色彩。例如技术创新，在传统产业领域就是权重很大的竞争力，但嫁接到房地产企业身上，总显得不太适宜，尽管技术资源也属于房地产企业的重要资源，技术竞争力也是竞争力之一。在房地产领域，较早对竞争力有系统论述的是现在海尔地产董事长卢铿。记得是2001年前后，卢铿先生还在沈阳华新国际的时候，曾应邀出席过兰德咨询组织的一个房地产企业发展论坛。在论坛上，卢铿先生关于房地产企业综合竞争力的演讲给与会者留下了深刻印象。还有就是搜房联合清华大学房地产研究所、国务院发展研究中心企业研究所等机构组织的“房地产百强企业研究”，自2004年以来，已连续举办了六届年会，想必有不说业界企业和媒体参加过。曾经对“房地产百强企业研究”的方法体系设计及演进进行过多年跟踪，也写过相关文章，总认为其更类似于综合竞争力评价的指标体系。或许，“强”本应就与综合竞争力、综合实力的概念相近。这还可以从“中国企业竞争力百强评选”中得到进一步验证。因为评选对象都是上市企业，中国经营报的百强评选的也是综合竞争力，只不过评选对象是1151家上市公司，比房地产百强企业评选范围要广得多，数据也更客观些。由此不难得出，所谓“做强做大”，其实就是提升企业的综合竞争力。就重要性而言，竞争力肯定属于企业战略范畴，因为企业战略的目的就是使企业获得持久竞争优势。企业战略包括三个层面。第一是战略层面，包括战略定位、企业使命、愿景、核心价值观，以及商业模式等。第二是策略层面的经营战略，包括产品与业务选择、业务与职能战略、管理模式等。第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等。所以，构建并提升企业竞争力首先要基于战略思维。二、综合竞争力指标体系在进行企业战略研究时，资源和能力分析是战略分析的重要维度之一。依照一般企业竞争力模型，企业竞争力指标（按概率高低）有：资质及应用能力资金获得和运作能力土地获得能力公共关系能力技术能力项目管理能力生产制造能力客户服务能力经营管理能力品牌影响力渠道销售能力市场占有率市场把握能力以上指标可以明显地看出具有产业经济学的特征。注：进行企业之间比较时，如果缺乏数据支持，可以用很强、大家差不多、较弱等作出定性比较结果。中国经营报关于企业综合竞争力的内涵包括：基础竞争力规模竞争力效益竞争力增长竞争力 “房地产百强企业研究”的方法体系与此基本相似，包括六类、27项评价指标体系。六类指标是：规模性指标盈利性指标成长性指标稳健性指标运营效率指标社会责任指标客观地说，中国经营报的“中国企业竞争力百强”指标体系通用性更强些，“中国房地产百强企业研究”的指标体系之于房地产企业来说，适用性更强些，但两者没有根本区别。除了不同行业的综合竞争力指标权重不同外，在不同市场形势下，同一行业的综合竞争力指标权重也会发生变化，甚至会发生重大变化。例如，在“黄金十年”里，房地产企业的竞争力主要体现在资金运作能力、土地获得能力、公共关系能力，而“后危机”时代，则主要体现在市场反周期能力、产品技术能力（包括产品创新能力和产品标准化复制能力）、经营管理能力等。这就要求企业必须适时地对综合竞争力指标权重进行调整，甚至重组，即重铸竞争力。尽管知道无论如何确定指标及其权重，肯定会有反对意见，但如果回避，却是典型的避重就轻，所以还是设计了下表。表1 “后危机”时代房地产企业竞争力指标及权重指标权重备注市场因应力20包括市场敏锐度及应对（调整）能力、反周期能力，即战略把控力，这是企业提高竞争力的基础能力（基础竞争力）资本运作力15资金是获取土地、人力等资源的根本，除了传统的融资渠道外，提高资金周转能力、资本运作能力方能彰显竞争力品牌竞争力15房地产已进入品牌竞争时代。随着市场竞争越来越激烈和项目利润率越来越低，品牌竞争力意味着企业产品附加值大小和企业议价能力的高低产品竞争力15产品始终是最具发言权的“硬实力”，包括产品创新能力和标准化产品（产品线）连锁开发能力、工程组织建设能力、成本控制能力等管理竞争力15只有优良的经营管理能力才能最大程度地“释放”其它竞争力，其包括体制及法人治理、管理模式、风险管理能力等企业文化力5企业文化是与制度建设互为补充的，企业要“文化起来”，但脱离产品、管理等业绩支持而空谈文化是没有意义的公共关系力5随着市场化程度不断提高和政策环境不断完善，公共关系力的作用越来越弱，但做不好，肯定寸步难行客户服务力5具备了以上竞争力，永远有“卖方市场”，但如何发掘作为终端资源的客户持续价值却体现着企业的持续竞争力资源配置力5随着专业化分工越来越细，可以整合的资源也是越来越多。所以，资源整合不是关键，企业关键是要有产业链细分能力和资源优化配置能力三、核心竞争力更具现实意义但是，对于任何一家房地产企业来说，值得同业企业研究和学习的并不是综合竞争力，而是核心竞争力。以万科和绿城比较为例，万科的住宅产业化技术能力、整体营销能力略强些，而绿城的产品精细化和管理精细化能力比万科略强些。再比如，万达的商业地产标准化开发能力是公认的全国第一，但提及“别墅专家”，大家很容易想到的是绿城、龙湖、中海等。而提及“社会责任”，大家又自然会首先想到保利地产、中冶置业、世纪金源den企业。至少目前以及可预见的未来一定时期内，国内不会有一家房地产企业在各项指标上都能超越同行其它企业，这是绝无可能的。所以，综合竞争力之比较或商业评选的主要意义也就是一个排名通过排名，大致界定出一个企业在行业中的位置。很多企业正是对此有认识误区，所在在确定“总体战略目标”时，习惯于给企业确定一个行业地位名次，如本市、本省多少强，或者说国内多少强。过度关注行业综合排名的弊端是：企业往往不太注重发掘和提高企业的核心竞争力，而是更多地追求企业规模和效益，有时会导致因为快速扩张而忽视了更为重要的相对指标，例如资产负债率、资产周转率、净资产收益率等。当初的顺驰就是一个典型例子，万科为了保证排名不也是做了许多急功近利的事情吗？俗话说，一招鲜，吃遍天。就像武林侠客，如果能够一招制胜，就不必大战80回合。房地产企业竞争终归要遵循“丛林法则”。当然，现在的竞争还是有敌无仇，至少还没有出现“蒙牛PK伊利”的现实例子，如果能够再多一些文明竞争就更好了。下表是根据相关资料进一步整理的，以供参考。见附表（表2）。四、提高竞争力须有切实可行的实施方案同属资产市场，股市是一个无需理念、全凭数字说话的市场，而房地产市场却是一个思想理念泛滥、不注重执行的市场。看看各类会议上、博客网站上有多少“专家”，又有多少实操高手？很多在企业内部工作不饱和、处于边缘状态的职业经理人，几个月内就有可能是某些联盟的高官。事实不是这样吗？无论多好的概念、理念，如果没有切实可行的实施方案，没有必要的保障措施，没有可验证的责任追溯和奖惩机制，纯属扯淡。培育、提高企业竞争力就是如此。以“产品竞争力”为例。目前国内公认的在产品设计和精细化营造方面做得最好的是绿城、龙湖和星河湾，而且三家企业也都是以标准化产品连锁开发为主要开发模式。如果其他企业也计划提高自己的“产品竞争力”，据有必要深入研究、考察这三家企业的成品，甚至引入他们的设计、工程营建人才，引入他们的设计合作单位、部品供应商、工程承包商等。当然还要制定出包括但不限于以下内容的成品战略及成品竞争力提升策略：产品理念目标客户定位及客户研究产品结构产品线（成品系列）规划和产品标准化建设产品质量及成本控制例如“产品线（成品系列）规划和产品标准化建设”，要规划几条产品线，各占多大比例，目标市场和目标客户是什么；每条产品线的技术标准有哪些，设计标准图由什么部门实施，成本标准由那个部门来编制；各项技术标准何时完成，如何验证，如何奖惩；标准化产品线何时开始实施，标杆项目如何打造，如何进行连锁开发等等，都要一一明确。而且，作为核心竞争力之一，产品竞争力如何，要测算出其附加值，还要与标杆企业进行比较，还要组织召开专题研讨会或回顾会议。是不是很复杂、很麻烦？是的，但产品竞争力是企业的核心竞争力，不下一番工夫是不可能培育、打造出来的。再说，企业的核心竞争力也无需太多，只要有两三个，就足以使企业成为百亿企业了。相对其他行业，不是很容易实现吗？后记：竞争力没有什么玄妙的，但构建并提高企业竞争力也绝非一朝一夕之事。现在是“黄金十年”后的“白银时代”，只要做好早该做好的，只要付诸行动，还是很容易在散乱的市场中脱颖而出的，至少比空想、空谈、争论、争吵的结果要好得多。表2 一线房企核心竞争力企业核心竞争力具体方式万科专业化开发能力业务主要聚焦于主流住宅产品的开发，通过深入研究客户需求，不断细分市场。同时，持续进行产品技术投入，在住宅产业化技术方面具有明显优势。法人治理能力多元化的股权结构，加上公开、透明的法人治理，形成了“阳光照亮的体制”这一核心竞争力。整体营销能力以前瞻性地把握市场为先导，以产品线连锁开发为核心，以整合推广为辅助手段进行整体营销，不断巩固企业品牌；企业领导人也具有很强的公众营销能力。绿城产品营造能力绿城是全行业第一个实现了全业态产品覆盖的企业，而且产品的精致、完美程度始终保持全行业领先，而且企业也构建了从设计到园区服务的一体化产业链。管理创新能力绿城已经建立起了一套业界公认领先的、精细化的流程体系，在管理上正向着专业化、公司化、垂直化、信息化迈进，而且取得了良好效果。投资管理能力绿城与境内外各类机构均有着广泛而良好的合作，2010年所推行的代建模式更是走在了行业最前沿。万达商业地产连锁开发能力开创了订单商业地产模式和“现金流滚资产”模式，通过产业链快速复制和产品线连锁开发，使万达成为资产逾1000亿、年销售额超过650亿的的行业地产王。商业物业经营管理能力商业地产开发容易，运营难。万达通过构建自营商业体系，打造出独立的商业管理公司，成为国内最具实力的跨区域商业物业经营和物业管理一体化的企业。恒大大规模快速开发能力在判断廉价而具有增值潜力的二三线城市大规模、低价拿地后，采用快速开发、快速销售的双快模式以及以薄利多销的方式，能够迅速提高市场占有率。标准化开发能力凭借标准化产品和市场集中度较高（90%的项目集中于省会城市郊区），不但节省了大量前期费用，还