创新者到底有何不同.docx

创新者到底有何不同？创新者不是天生的。一个人的创新能力中，遗传只占25%的作用，其余75%源自于后天的训练。假如有两个双胞胎，一个人坐在家里看电视，一天没有什么其他活动，另一人却积极与他人交谈，并积极参与各种活动，系统观察周围世界，做笔记，拍照和提出各种诸如“怎么办？”“为什么？”“怎么样？”的问题。那么，后者的创新能力要比前者高得多。在后天的训练中，是什么造就了创新者的与众不同呢？来自哈佛大学商学院和INSEAD商学院的三位教授研究了近3000名企业家的创新能力，结果发现，创新者在五个方面比其他人要做得更加出色：联想、观察、试验、疑问和人脉。当然，不是所有创新者在这五个方面都做得特别出色，比如说，贝佐斯善于做各种实验探索，乔布斯的联想技能则深邃难测。以乔布斯的创新能力为例。乔布斯是一个联想能力超强的人，他从书法中获得的灵感促成了苹果操作系统的诞生。把书法知识和计算机这两个不同领域的构想成功连结起来，为Macintosh电脑屏幕构思了所见即所得的视觉化操作系统。联想能力强的人善于把似乎互不相干的问题或点子连接起来，挖掘新的方向，直到找到适合自身企业的创新点子。再比如说贝佐斯。他小时候经常在他祖父的农场过暑假。当农场的机器发生故障时，他的祖父就会在杰夫的帮助下尝试自己修复机器，他们会做各种实验，直到机器恢复运作。这种敢于尝试的作风后来成为亚马逊可贵的企业文化。贝佐斯花了七到九年的时间做各种尝试最后建成了拥有巨大藏书量的书库，经过无数次尝试后，建成了亚马逊独到的商业模式。每个人的创新方式都不一样，找到属于自己的创新方式，发展自己的创新能力，正是本期专题的诉求所在。创新大挪移 作者:亨利 切斯布罗（Henry W. Chesbrough） 安德鲁 加曼（Andrew R. Garman） 发表于:2010-03-02 经济困难时期，许多企业都聚焦于核心业务，把精力和资源都倾注在短期内最有可能获利的项目上，并迅速决定哪些项目与自己的核心业务最为匹配。应该承认，这是一种精明的短期战略。然而，这种按短期赢利能力来决定创新项目主次的僵化模式对企业极为不利：它可能把许多有潜力的项目中止在早期研发阶段，从此束之高阁。长此以往，半途而废的创新项目太多，势必会危及企业核心业务之外的增长能力。由此看来，如果聚焦战略持续时间过长或执行过于死板，就有可能成为企业增长的大敌。因为待到市场复苏时，企业已经失去了再创辉煌的根基。开放式创新或许是解决这个问题的关键所在。但是在经济困难的时候，最能帮助企业的应该是常被大家忽视的输出式开放式创新。这类创新是指企业把部分资产或项目放到公司外部去运作，这样不仅能节省投资在这些项目上的大量时间和资金，还能培养新的供应商和合作伙伴关系，促进创新生态系统的发展壮大，并带来利润丰厚的商业授权收入。本文作者总结了输出式开放式创新的五大举措，所有这些举措都能让企业聚焦于当前的核心业务，同时保存未来的增长机会。举措一：成为原有内部项目的客户或供应商假如你的企业正在寻求一项重要的能力，但你自己无力研发，也无法从公开市场上收购，而且其他业内外企业也渴望这种能力，那么就与这些企业合作，共同出资开发并成立独立的公司，然后成为该公司的首位客户。举措二：把非战略性项目交给别人开发假如你的企业要重新聚焦于核心业务，而你发现一些相近的互补项目占用了过多的精力、时间和资金，同时外部企业可能对这些项目有兴趣并想投资，那么就把这些项目剥离出去，交给有能力开发的投资者。项目由别人来投资推动，你可以保留部分股权，在项目成功时分享成果。日后这些项目如果经营得很好，你甚至可以把它们买回来。举措三：让知识产权为你自己和他人发挥更大价值假如你的企业有大量闲置的知识产权，它们不产生任何直接的经济效益，而且你知道如果不进一步开发，这些知识产权的价值就会逐渐蒸发，那么就让外部合作伙伴来挖掘闲置知识产权的价值，进一步加以开发，并向你支付授权费。许多企业通过这种方式，每年可回笼研发经费的10%20%。举措四：即便自己没有增长，也要壮大你的生态系统假如你的企业积极投入创新，不断与客户、合作伙伴、行业专家、同业协会等进行合作，寻求未来的商机，那么就积极寻找潜在创新合作伙伴，壮大你的生态系统。举措五：创建开放平台，以降低成本、扩大参与假如你的内部创意可能引起外界的兴趣，可能取得突破性进展，甚至改变整个行业的游戏规则，那么就考虑创建开放平台，促进信息和创意的交流，或提供共享的设施和服务。虽然输出式开放式创新具有显著的优点，但你不要低估了实施难度。在实施输出式开放式创新时，你必然会面对文化、政治与组织方面的挑战。这时候，企业应该在战略高管的领导下，通盘考虑来实施这些复杂举措。这确实是项艰巨的挑战。但如果这些举措能减轻经济衰退的冲击，又不会牺牲未来的增长机会，付出这些心血和努力就是值得的。创新者的DNA 作者: 发表于:2010-01-26 创新和创意是企业成长的关键动能。最近的一项重大研究显示，最具创意的企业家均具备五种“发现技能”。INSEAD教授赫尔葛瑞格森（Hal Gregersen）等三位作者经过对将近3000名企业主管长达六年的创新力研究发现，创新者必须具备这五种技能，但不一定要做到样样精通。一些知名企业领导人好比苹果的史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)和亚马逊的杰夫贝佐斯（Jeff Bezos）都有自己独特的创新优势，因此，葛瑞格森指出，创新企业家不一定是样样精通。Intuit的斯科特库克（Scott Cook）有很强的观察能力；S创办人马克班尼夫（Marc Benioff）则有很强的人脉；而贝佐斯更善于做各种实验探索；乔布斯的“联想”技能则深邃难测。虽然作者们把这五种技能称为“创新者DNA”，葛瑞格森说，这些技能其实是“一种习惯、一种实践及一种生活方式”，也就是说这些技能不纯粹是天赋，而是经过练习可后天培养的技能。葛瑞格森指出：“每个人都有其独特的DNA，而在创意方面，我们每个人都有自己独特的一套技能激发灵感，挖掘创新思想。”对同卵双胞胎的研究显示，只有20%到25%的创造力源于遗传。这“意味着其余的75%到80%来自我们生活的世界中，”葛瑞格森解说，“因此，假设同卵孪生兄弟的其中一人坐在家里看电视，一天没有什么其他活动；而另一人却积极与他人交谈，从和10个人交谈中得到10个不同的观点，并积极参与各种活动，系统观察周围世界，做笔记，拍照和提出各种诸如怎么办？为什么？怎么样？的问题。可想而知，这两个孪生兄弟谁比较有可能产生创意点子？”葛瑞格森进一步指出：“显然，那个活跃于各种创造性行为的孪生兄弟可能遗传了某些创意基因，但这并不是创意的主要动因。”五种主要的发现技能联想 有创意的企业家善于把似乎互不相干的问题或点子连接起来，挖掘新的方向，直到他们找到适合自身企业的创新点子。例如，苹果公司首席执行官乔布斯对书法的兴趣就引致了公司以图形为基础的使用方便的Macs操作系统的产生。“他正是把书法知识和计算机这两个不同领域的构想成功连结起来，为Macintosh电脑屏幕构思了所见即所得的视觉化操作系统。”观察 葛瑞格森说，有些最具创新能力的企业家是“很细致的观察家”，好比Intuit的创办者斯库克。“我们采访他的时候谈到他如何获得灵感创造Quicken软件。首先他先观察他太太处理家庭财务时所遇到的种种不便，后来他太太购买了一些理财软件，却发现帮助不大，理财过程仍然繁琐。通过对这些行为细节的观察，库克得出了制作有助于他太太有效解决问题的快捷理财软件的构想。”后来又通过对早期苹果电脑的了解，库克创造了有丰富网上功能、简单快捷的家庭和个人财务管理软件Quicken。该软件一面世即广受欢迎。实验 线上零售商亚马逊的创始人杰夫贝佐斯小时候经常在他祖父的农场过暑假。当农场的机器发生故障时，他的祖父就会在杰夫的帮助下尝试自己修复机器。他们会做各种实验，直到机器恢复运作。即使农场里的动物生病，他的祖父母也不求助于兽医，而是自己做各项实验，找医治办法。“因此，杰夫的成长过程就受这种积极态度的影响，即，面临挑战时自己想办法解决。”葛瑞格森说：“这种敢于尝试的作风后来成为亚马逊可贵的企业文化。”亚马逊最初的想法只是通过互联网在无库存情况下销售书籍。“那是最初的想法。我们忘了他花了七到九年的时间做各种尝试最后建成了拥有巨大藏书量的书库。”就是这样，在经过无数次尝试后，贝佐斯建成了亚马逊独到的商业模式。疑问 我们工作的核心就是解决问题。一个人也许善于观察或做实验，“但如果他没有任何疑问，就不太可能去观察探索或找出结论；因为他可能从没有想过这些问题。”葛瑞格森指出。“这些成功企业家都有事事疑问的特质。”不可否认，其中一些在观察能力上比他人更胜一筹，但谈到质疑能力，他们都旗鼓相当，有超强的质疑能力。“最难忘的是我与宝洁公司前CEO雷富礼（A.G. Lafley）的访谈。在此之前，我准备了一系列关于领导力的问题，并谈到我们正在进行的研究。但在访谈中，他问我的问题远远超过我问他的问题，因为他对我们的研究项目充满好奇。”另一位典型是迈克尔戴尔（Michael Dell）。“我曾天真地问迈克尔对于周遭世界他有没有什么特别喜欢问的问题，他立即回应道这是一个愚蠢的问题，因为如果我有最喜欢发问的问题，大家早就知道答案了。所以他的回答是面对周遭世界，我总是想办法提出疑问，从与他人谈话中找到新的构想。我想这就是这些创新企业家都拥有的特质。”建立人脉 通常，谈到建立人动脉，人们就联想到工作、职业或是社交生活。在创造力方面，建立人脉有着新的定义。“创新者刻意接触那些与自己观点不同的人并与之交谈，从而扩大自己的知识范畴。”葛瑞格森说。他指出，富有创新和创意精神的企业家通常喜欢与那些与自己“观点完全不同的人”建立联系，定期与他们讨论想法以获得“完全不同的观点”。这种人脉不分性别、年龄、行业、国籍甚至政治信仰。“因此，并不存在谁是谁非的概念。创新者通过建立这样的人脉关系获得崭新的观点。”“不过，创意并不是在交谈中招之即来。有时，交谈只是加深了他们自己的见解。” JetBlue航空公司创办人、现任巴西Azul航空公司总裁大卫尼尔曼（David Neeleman）就在与一名公司职员交谈时获悉该职员得大费周章地把票据交给乘客以便他们塔乘本公司的飞机，于是产生了无票据机票或电子机票的创新念头。“因此，那次与员工的交谈使他获得不同观点并促使了创新思维的产生。”颠覆性创新这项研究的另一名合著者克莱顿克里斯滕森（Clayton Christensen）是一名研究颠覆性创新的专家。葛瑞格森称，这促使他们致力于挖掘“以创新颠覆行业”的几大企业的成功根源。他们列出了全球最具创新公司的名单，并着手采访这些公司的总裁或创办人。接受采访的有戴尔等人，其中一个问题是：“你们创办戴尔（或亚马逊等）时最初的想法是什么？”他们发现，几位创新企业家对这个问题的答案大同小异。于是，他们以实验技能等基本技能为基础制定了一项评估，并对“数以千计的企业家和企业经理人”做了评估，“我们发现那些拥有这些技能和思维方式的人通常都能在生产程序、产品和服务上带来新的突破；并能在公司内外部鼓励创新、积极发展新业务。而这通常都使公司获益匪浅。”“这些人引导创新的核心动力在于他们不满足于现状，努力用自己的方式进行变革，让世界对于自己和他人变得更加美好和舒适。当然，在此过程中他们敢于承担风险，挑战自己。”虽然大多数企业的决策并“不重视或支持这类探索行动”，一些企业却例外。例如，宝洁公司的市场营销员平均每月花12小时观察客户行为。 “他们觉得这样做很有成效，从中也获得不少创新思维。其实观察客户行为很容易，但我们在调查中发现很多公司却做不到。”锻炼并培养技能葛瑞格森说，这五种“发现技能”听起来是“本能”，但当付诸实际行动时，却与本能不一致。这是因为现实世界“不重视这些技能”。那如何培养这些技能？专家的建议是：像孩子一样充满好奇。“当然花所有的时间来培养这些技能是不实际的。我们毕竟是有事业的大人。但最好每天花20%的时间，像四岁小孩一样就周边世界提出各种问题。“这些技能通常就是每个四岁小孩的本能。他们每天总有问不完的问题，而且对每个人都有不同的问题。”“这种充满好奇、善于提问的精神每个人在四岁时都有，但慢慢长大上学工作后，这种可贵的精神却流失了。”庆幸的时，这些技能并不是一去不复返，“我们可以从提问开始，重新培养质疑精神。”他建议每个人身边带一本日记，如果有什么问题就记下来，每天花几分钟时间来思考这些问题。一个月后，“你的问题将有所不同，你对问题的理解也将日益深刻，而付诸的解决办法可能是以前想都没有想过。”观察别人的时候最好也做做笔记，“不妨问问他们：从中学到了什么？印象最深刻的是什么？最感兴趣的是什么之类的问题。如果和别人交谈，最好找一些与自己不同类型的人，比如来自不同楼层、不同办公楼、不同公司或不同国籍的人。这些都很容易，但遗憾的是很多人不愿在这方面花时间。”“在培养这些技能的同时慢慢就养成了一个习惯，”葛瑞格森说，“这就是创新企业家的与众不同之处，正是这种生活方式造就了他们今日的成绩。对于那些还未能在创新领域取得突破的人，不妨也尝试尝试。”本文由INSEAD智库网授权刊登。创新者的DNA有何不同 作者:杰弗里 戴尔（Jeffrey H. Dyer）哈尔 格雷格森（Hal B. Gregersen）克莱顿 克里斯滕森（Clayton M. Christensen） 发表于:2010-03-02 “怎样才能为公司发现创新人才？自己又怎样更具创新能力？”这些问题让高管伤透了脑筋。可惜，大多数人都不太了解，为什么某些人就是比别人更富创造性。为了寻找这些问题的答案，本文作者展开了一项长达六年的研究，研究了25名创新型创业家的习惯，并访问了超过3,000名高管人员，以及曾创办过创新型公司或是曾发明过新产品的500多个人。作者发现，在最具创新性的公司（只占被研究企业总数的15%），其高层主管并不会把创新工作推给他人。他们会亲自上阵。但他们是怎么做的呢？通过研究，作者发现最有创造力的管理者独具五大“探索技能”，它们分别是：联想（associating）、质疑（questioning）、观察（observing）、试验（experimenting）和建立人脉（networking）。创新型CEO用于这些探索活动的时间，要比其他普通CEO多出50%。这些探索技能综合起来，就构成了本文作者所说的“创新者DNA”。探索技能1：联想 联想或者说，把看似无关的疑问、问题或来自不同领域的想法成功关联起来的能力，是创新者DNA的核心所在。弗朗斯约翰松将这种现象称为“美第奇效应”，指的是文艺复兴时期，意大利的美第奇家族曾将不同学科的人聚集在一起，如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、画家以及建筑师等等，结果新创意就在这些人各自领域的交叉点上大量涌现出来。这也是苹果公司创始人史蒂夫乔布斯经常说的：“创造力就是把事情联系起来。”探索技能2：质疑 50多年前，彼得德鲁克描绘了挑衅式质疑的威力。他写道：“重要且艰巨的工作，从来就不是寻找正确的答案，而是提