企业管理者绩效评价探讨(贰稿).doc

湖北工业大学商贸学院毕业论文摘 要现代管理制度的出现，使企业所有者于管理者分离，许多所有者不再参与企业的经营和管理，而是聘用专门的管理人员来承担目标决策、企业运营的职责。在两权分离的条件下，管理者所获得的报酬应与其业绩相联系。因此，建立起一个科学有效的管理者绩效评估体系显得极为重要。许多企业开始尝试建立管理者短期激励和长期激励计划，目的是希望通过引进新的薪资制度来促使管理者行为与企业利益保持一致。然而报酬计划的真正实现依赖于绩效评价系统的运行，只有科学公正的评价管理者绩效，才有可靠的的依据执行各种薪资制度，这正是管理者绩效评价的关键意义之所在。本文首先回顾了传统的绩效评价体系。对传统体系的利弊进行深入探讨，然后纵观国内外在管理者绩效评价方面的新发展，对未来的评价体系进行展望，最后立足于国内现实状况并溶合各种思想提出一套切实可行的企业管理者绩效评价体系。本文为建立管理者绩效评价与报酬计划体系的企业提供了大量的参考资料，对完善企业的绩效评价制度具有较大的实用价值。关键词：企业管理者 绩效评价 利润指标 市场指标 价值驱动AbstractThe emergence of the modern management system, make the enterprise owner managers separation, many owners no longer participate in the operation and management of enterprises, but to hire professional management to assume the position of target decision, enterprise operation. Under the condition of two rights separation, the reward of managers should be associated with its performance. Therefore, establish a scientific and effective management performance evaluation system is very important. Many enterprise managers began to try to establish short-term incentive and long-term incentive plans, the hope is that by introducing a new salary system to encourage managers behavior and enterprise interests are consistent. However, remuneration plan truly depends on the performance evaluation system of the operation, only scientific and fair evaluation of management performance, is the basis of reliable perform a variety of salary system, it is the key point of performance evaluation of managers.This article first reviewed the traditional performance evaluation system. To explore the pros and cons of the traditional system, and then across the new development on management performance evaluation at home and abroad, for the future evaluation system were discussed, and finally based on the domestic reality and integrate ideas put forward a set of feasible enterprise managers performance evaluation system. This article is trying to build managers performance evaluation and pay plan system of the enterprise provides a large number of resources, to improve enterprises performance evaluation system has great practical value.Key words：Enterprise managers The performance evaluation Profit targets Market indicators Value drivers目 录摘 要IAbstractII目 录III绪 论11 绩效评价概述2 1.1 绩效、绩效评价的内涵21.2 绩效评价的原则21.3 绩效评价的类型31.4 绩效评价的方法31.5 绩效评价的目的41.6 绩效评价的意义42 企业管理者的绩效评价42.1 企业绩效评价与管理者绩效评价52.2 管理者绩效评价的作用52.2 传统的管理者绩效评价体系62.2.1 利润指标方式62.2.2 市场指标方式72.3 传统绩效评价存在的问题72.4 我国管理者激励机制存在的问题73 价值驱动的管理者绩效评价体系83.1 企业真实价值及价值驱动因素83.2 价值驱动因素的类型83.2.1 结果价值驱动因素93.2.2 能力/行为价值驱动因素93.3 价值驱动因素的确定方式93.4 价值驱动因素和绩效衡量指标的确定93.5 价值驱动的管理者绩效评价体系103.5.1 价值驱动下管理者绩效评价体系的两种模式103.5.1.2 行为导向型评价体系11结 束 语12参考文献13致 谢14II绪 论近年来，越来越多的专家和业界人士开始研究企业经营绩效和企业经营管理者绩效考核，引入了经济附加值（EVA)、平衡计分卡（BSC）等考核工具，在企业经营实践中取得了较好的效果。但研究中大部分学者未能将企业经营绩效和经营管理者绩效区分开来，没有深入研究企业经营管理者个人KPI与企业经营业绩的对应关系。如何将组织绩效考核与经营管理者的考核统一起来，将组织绩效各项指标落实到企业管理者，公正、客观评价管理者经营业绩和能力素质，一直是绩效考核的难点。也有许多企业将管理者的个人收益和所有者的利益统一起来，主要是推行管理者激励机制。现在理论界大多认为，有效的激励措施是使管理者持有一定股份，从而拥有对企业的一定控制权，使管理层的利益与所有者的利益保持一致。但是，这同时也产生了另一个问题，即按何种标准才能有效激励和约束管理者呢?在对管理者进行激励时，我们不能一视同仁，而是要论功行赏。因为只有那些预期会增进股东利益的管理者，股东才会给予他一定的股份，将股份给予那些不称职的管理者，不符合设立激励制度的初衷，只能更大地损害了股东的权益。因此，我们应建立一个管理者绩效评价体系，来评价管理者的历史贡献和预测其对企业发展的贡献，从而来决定应给予管理者多大程度的激励和约束，才能使管理效果达到最佳。企业高层管理人员的约束与激励问题最核心的内容就是绩效评价与薪资计划。以业绩评价结果作为报酬的依据，避免了奖惩措施的主观随意性，并保证管理者报酬的公平和公开。本文首先回顾了传统的绩效评价体系。对传统体系的利弊进行深入探讨，然后纵观国内外在管理者绩效评价方面的新发展，对未来的评价体系进行展望，最后立足于国内现实状况并溶合各种思想提出一套切实可行的企业管理者绩效评价体系。该体系主要包括三个部分：一是建立管理者绩效评价指标体系；二是确定目标值或绩效评价标准；三是设计以评价结果为依据的管理者报酬计划。1 绩效评价概述员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工绩效评价就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。1.1 绩效、绩效评价的内涵所谓绩效，是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取得有效工作行为以及实现的有效工作成果。它主要包括以下三个方面的内容。（1）工作效果。包括工作中取得成果的数量和质量。主要指工作活动中所实现的预定目标的程度。（2）工作效率。包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。主要指时间、财务、信息、人力及其相互结合利用的效率。（3）工作效益。包括工作中所取得的经济效益、社会效益、时间效益等，涉及的是对组织的贡献。绩效评价又称绩效评估（performance appraisal），是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。1.2 绩效评价的原则绩效评价是一项很复杂的工作，要提高评估工作的质量，达到预期的效果，应坚持以下原则：（1） 客观原则。绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。这就要求评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映。在指标的设计过程中，要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度，使评估指标不仅内容准确、具体，而且应尽可能量化。评估指标有定性指标和定量指标之分，对定性指标也要尽可能量化，多运用一些数量方法，以避免较大程度上的主观随意性，增强评估的客观性和准确性。（2） 评估方法可行原则。评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。评估项目的数量应适中，既不太多、太繁杂，也不太少、过于简单，并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。另外，要明确评估方法的目的和含义，使人们自觉接受和配合评估工作的进行。（3） 评估经常化、制度化原则。为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门。应进行经常性的评估，尽可能多地获取有关员工的实际资料，加强评估的效果。（4） 多层次评估原则。员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。主要包括：上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。综合运用几种方法进行评估，扬长避短，可以保证评估的客观性、全面性、系统性。（5） 反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。一方面有利于防止考评中可能出现的偏见和误差，以保证考评的公平与合理；另一方面可以使被考评者了解自己的缺点和优点，使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服，奋起直追。1.3 绩效评价的类型绩效评价主要有以下三个类型：（1） 效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。（2） 品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于他怎么干，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。（3） 行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于如何干，干什么，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。1.4 绩效评价的方法绩效评价法是指职能部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。常用的绩效评价方法有图形等级量表法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、行为锚定等级评价法等。1.5 绩效评价的目的绩效管理的目的具体表现在以下几个方面：（1） 为企业实施战略提供支持。绩效管理的首要目的是把员工的行动与企业的战略目标结合起来。通过员工的行动帮助企业实现战略。（2） 促使员工把工作做得更好。绩效管理可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足从而改进工作绩效，有利于员工个人事业的发展。（3） 能够发现员工的不足及待开发的潜能。通过绩效考核发现员工绩效不佳的原因，进行反馈和沟通，帮助员工认识不足并指导员工改进。识别培训的需要，进行有针对性的人力资源开发。（4） 为人力资源管理决策提供依据。通过绩效管理所获得的信息，常常用于人力资源管理的有关决策。1.6 绩效评价的意义作为人力资源管理的一项核心职能，绩效管理具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面：（1）有助于提升企业的绩效。有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。（2）有利于提高员工的满意度。绩效管理在满足了员工的基本需求以后，注重了员工内在尊重和自我实现的需要，从而提高的员工的满意度。（3）绩效评价有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理性。绩效管理还可以为人力资源管理的其他职能活动提供准确可靠的信息，从而提高决策的科学化和合理程度。（4）绩效管理的可以节约管理者的时间成本。绩效管理可以让员工明确自己的工作任务和目标，避免因职责不明而产生的误解。2 企业管理者的绩效评价一般认为管理者绩效评价就等同于企业绩效评价，原因是根据管理学中的权贵对等原理，管理者绩效与企业绩效高度相关，企业绩效是管理者绩效最直接也是最终的放映。2.1 企业绩效评价与管理者绩效评价所谓企业绩效评价是指运用数据统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者的业绩，做出公正、客观和准确的综合评判。由此可见，企业绩效评价是一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩的总体分析的评价。管理者绩效评价是对管理者是否完成企业目标和企业目标完成程度所进行的评价，是企业管理的方法和过程。由于涉及到“人”的因素，管理者绩效评价应考虑三个问题：一是因该衡量哪些绩效评价内容；二是这些绩效评价内容讲如何影响管理者行为；三是如何将绩效评价结果与管理者报酬相联系。因此，企业绩效评价与管理者绩效评价是既有联系又有区别的两个评价体系。两者的共同点就在于都需要对企业进行深入分析，找出问题所在和发展潜力，促使企业健康发展。两者也有很明显的不同之处，主要表现在以下几个方面：（1）评价主体不同。热衷于评价企业绩效的评价者往往是资本市场上进行股票买卖或进行企业并购的投资者。管理者绩效评价的主体玩玩是企业权益所有者（股东）。（2）评价目的不同。企业绩效评价是为了做好投资前的决策分析，管理者的绩效评价用语管理者的报酬计划的聘任决策。（3）评价内容不同。企业绩效是企业在一定时期内的积累成果，是一个总量的概念，管理者绩效是在规定的经营期间内管理者对企业的价值贡献，是一个增量的概念。由此可见，管理者绩效评价并不完全等同于企业的绩效评价。企业绩效评价是对企业经营业绩客观、公正的深入剖析，是管理者绩效评价的科学基础和重要依据，管理者绩效评价是建立在企业绩效评价基础上的管理者激励-报酬机制。一个完整的管理者绩效评价体系包括三个环节：一是涉及绩效评价指标体系；二是确定绩效评价标准；三是设计以评价结果为依据的管理者报酬计划。2.2 管理者绩效评价的作用现代管理制度的出现，使企业所有者于管理者分离。在这样的条件下，管理者所获得的报酬应与其业绩相联系。因此，进行管理者的绩效评价就表现出巨大的作用。（1） 极大提高了计划管理的有效性。在绩效计划阶段，通过对管理者的绩效评价与考核，可实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成。（2） 提高管理者的管理水平。绩效管理的制度性要求强迫管理者必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理水平（3） 暴露企业管理问题。绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。（4） 强化企业的执行能力，提高企业快速反应能力。管理者的绩效评价与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。2.2 传统的管理者绩效评价体系传统的业绩评价体系由财务指标构成，以财务业绩评价为核心。财务指标比较易于理解、对照，可有财务部门进行系统的评价。因此，长期以来人们一直很重视对财务指标的深入研究，这使财务指标得到了长足的发展，传统业绩评价体系即指财务指标评价体系。而财务业绩评价可归纳为两种主要 方式，即使用利润指标作为评价尺度和使用市场指标作为评价尺度。2.2.1 利润指标方式利润是所有者权益的净增长，因此评价管理者业绩的的一条主线是采用利润指标来反映管理者为所有者创造价值的能力。同时利润指标也经历了有会计利润指标项经济利润指标发展的过程。(1) 会计利润指标。该方式以财务报表为主要信息来源，指标主要包括净利润以及在净利润基础上计算的资产报酬率、净资产收益率等。但会计利润没有考虑权益资本成本，也没有考虑企业资产价值的时间因素和风险因。因此使用会计利润指标来评价管理者的业绩并不是十分理想。尽管会计利润指标存在种种不足和局限性，但因为有易于获得的有点，所以至今仍被广泛地使用。(2) 经济利润指标。随着股东权益最大化目标的确立，权益资本机会成本的概念深入人心，人们意识到权益投资者对其投资回报的要求毫不逊与债权人对利息的要求权。于是以经济利润为基础的财务指标就出现在业绩评价体系中。主要有美国财务管理咨询公司1991年首创的经济增加值（EVA）指标。考虑了所有者权益资本成本，并将经营业绩评价与股东价值增加密切地联系在一起，促使管理者决策与企业目标相一致。2.2.2 市场指标方式评价管理者业绩的另一条主线是采用市场指标来反映股东财富最大化的实现情况。股票价格一定程度上代表股东在企业投资的价值，管理者应努力增加股东的价值，因此管理者的目标就是实现企业股票价格的最大化。市场指标最大的优点在于它充分考虑了时间因素和风险因素，着眼于未来。依据市场指标评价管理者的绩效有助于克服求短期利润的行为，促使管理者把企业长远利益和短期利润结合起来，使企业走可持续发展。但市场指标难以精确具体地说明经营决策如何影响股票价格，投资者对股价做出的判断不一定能正确评价管理者的绩效，同时股价受多重综合因素的影响，不能确切反映管理者的能力。2.3 传统绩效评价存在的问题（1） 由于财务报表的编制具有相当的弹性，不可能提供绝对客观的信息，因此存在某种程度的失真。（2） 传统绩效评价中会计利润没有考虑权益资本成本，也没有考虑企业资产价值的时间因素和风险因素。因此有很大局限性。（3） 传统的利润指标一般是短期业绩指标，它关注企业当期的经营状况，用于业绩评价可能损害企业长期利益。（4） 传统绩效评价的市价指标难以精确具体地说明经营决策如何影响股票价格，无法通过股价增值目标知道管理者作决策。（5） 传统绩效评价的市价指标依赖超出企业控制范围的综合因素，不一定能准确反映管理者的能力水平。2.4 我国管理者激励机制存在的问题近年来，越来越多的专家和业界人士开始研究企业经营绩效和企业经营管理者绩效考核。主要是推行管理者激励机制。就我国目前来看，管理者激励机制主要存在以下几个问题：（1） 领取报酬的管理人员所占比例较小；（2） 报酬形式单一，总体持股数盘较少，持股比例偏低；（3） 我国上市公司高级管理人员年度报酬与公司经营业绩不存在明显正相关关系，年度报酬对高级管理人员没有明显的激励作用。3 价值驱动的管理者绩效评价体系无论是利润指标还是市场指标都存在一定的局限性，他们没有从根源上反映企业潜在的竞争优势，至少是不明确的。在利用这些指标评估企业未来发展潜力时明显缺乏有力的证据，而用于评价管理者绩效时就导致了不公平的结果。人们开始探讨价值驱动下的管理者绩效评价体系。3.1 企业真实价值及价值驱动因素随着经济社会的发展，人们对企业真实价值有了更高的认识，价值的来源不再局限于财务资本这样的有形资产，更多的来源于人力资本、品牌或企业形象这样的无形资产。在这种经济背景下，许多公司希望能够重新构建企业成功的测量尺度，即建立一种以企业真实价值为基础、有非财务引导指标的绩效评价体系。Prahalad & Hamel 早在九十年代年就在哈佛商业评论上发表了一篇论文公司核心能力，首次提出了“核心能力”概念，企业核心能力是企业内部一系列互补的技能和知识的结合。按照核心竞争力理论，现代企业的真实价值更多地体现在企业文化、知识、制度、人力这些导致企业具备长期潜在的竞争优势的部分。相比这些非财务指标（定量与定性）在评价企业长期潜在竞争力方面具有独特优势。对企业价值的重新认识促成了真正意义上的思维转变，人们开始寻找价值驱动因素，并明确它们之间的密切联系，这种方式使绩效评价变成绩效管理，本评价人能够在一种可预见的状态下为公司价值创造做出贡献。在绩效评价体系中，加入预测公司未来结果的“引导指标”，与“滞后指标”一起作为管理者绩效评价的测量尺度。这需要先进行价值驱动因素的确定，然后根据各价值驱动因素具体设置衡量指标。3.2 价值驱动因素的类型价值驱动因素分为两大类，一类是结果价值驱动因素，另一类是能力/行为价值驱动因素。3.2.1 结果价值驱动因素分析完成目标或完成关键经营活动的结果及过程，可以找到结果价值驱动因素。结果价值驱动因素是被评价人给企业该来的增值产出，既包括所达到的最终结果也抱过努力的过程。因此，结果价值驱动因素又分为两种，第一种是最终结果价值驱动因素，由完成目标活动后的结果来确定。第二种是努力结果价值驱动因素，由为了完成目标活动而所作出的努力决定。最终结果带来了企业价值的增长，而努力过程则保证被评价人正为企业经营目标而努力。3.2.2 能力/行为价值驱动因素能力/行为价值驱动因素是指为提高企业竞争力，员工所需要具备的核心竞争力要素和关键行为方式。包括组织能力，沟通能力，创新能力等。能力/行为价值驱动因素根据企业的需要进行确定，并往往与结果价值驱动因素有着密切的内在联系。对于企业而言，价值驱动因素一部分以结果的形式体现，还有一部分蕴含在员工身上，也应该给予足够的重视。3.3 价值驱动因素的确定方式如何确定哪些因素会对企业利益和发展产生积极影响的呢？确定价值驱动因素主要有以下几种方式：(1) 使用平衡积分卡来认识能够提高企业价值的因素。这取决于企业的战略目标、竞争环境等。要求企业有明确的任务目标和战略走向。(2) 凭直觉和经验来认识能使企业价值增值的因素。即由有经验的管理人员对各种因素进行重要性的排列。(3) 对财务业绩指标进行分析。通过“因果关系模式”来确定哪些因素会影响未来的财务业绩。3.4 价值驱动因素和绩效衡量指标的确定结果价值驱动因素的确定往往从增值结果入手。可行的方式是使用客户关系图找出增值产出，即结果价值驱动因素。在客户关系图中可以看出员工对客户的工作指向，同时客户也能反映出工作的效果。可根据客户对这些增值产出的满意标准，制定出绩效衡量标准，就可以用于衡量个体/团队的绩效表现了。小组或成员中只有与目标相关的能力/行为才有助于提高绩效，才可以认为是价值驱动因素。因此，寻找能力/行为价值驱动因素的核心步骤是识别绩效的能力/行为范围，即界定增值能力/行为的范围。首先确定有效绩效的标准，用这些标准确定出优秀、一般和无效业绩者的样本，然手通过分析得出“能力模型”，寻找优秀业绩者与无效业绩者之间能力的差别。最后，找出“能力模型”中各能力所对应的行为，即行为指标。至此就找到了适合企业实际情况的能力/行为价值驱动因素的绩效衡量指标。3.5 价值驱动的管理者绩效评价体系管理者绩效评价正在由单纯的评价财务业绩发展为综合性财务评价和反映企业未来发展潜力的非财务业绩。企业要根据自身的特点认识能提高企业价值的因素，制定出有助于企业长期繁荣与发展的举措，从而将企业的目标转化为指导管理者工作的具体方阵，并以此来评价管理者绩效。值得注意的是，建立价值驱动的业绩评价体系并不是完全放弃财务指标，所有管理者的绩效最终总要通过财务指标体现出来。一个好的业绩评价体系必须兼顾滞后指标和先导指标，并且还要保证它们之间存在着必然的内在联系。3.5.1 价值驱动下管理者绩效评价体系的两种模式按照前述的价值驱动因素理论，管理者绩效评价体系相应地分为两种模式，一种是结果导向型评价体系，另一种是行为导向型评价体系。前者应用较为广泛。3.5.1.1 结果导向型评价体系结果导向型评价体系注重对绩效目标的管理的管理以及评价工作的可衡量结果，强调目标设定和绩效管理，明确的目标有助于被评价人明确工作的具体目标，持续的交流与反馈能够促进目标的实现，激发被评价人工作的积极性和主动性。(1) 绩效目标的类型。绩效目标的类型有五种，从不同的角度对待被评价人的对企业的贡献。第一是常规目标代表了代为工作一部分的固定职责和责任；第二种是解决问题的目标与具体问题相联系；第三种是创新目标关于做事的新思维、新方式；第四种是个人开发目标与个体的发展潜力相关；第五种是组织开发目标是整个组织或部分特定的开发目标。(2) 绩效目标设定的标准。绩效目标尤其特定的标准，常用的有“SMART”原则，绩效目标的制定应符合五项原则：目标要具体。指明具体任务活动以及完成后有何预期结果。目标可衡量。看待目标的实现情况能否被衡量和查证，不一定需要可以量化。目标要可以实现。所选定目标要具有挑战性且在当前条件下是可以达到的。目标应与职位职责相关。目标是有时间限制的。对目标应规定其实现的日期和完成步骤。(3) 绩效目标的设定工具平衡积分卡。平衡积分卡是一套给予企业核心能力的，较为完整的财务指标与非财务指标相结合的绩效评价体系。它从财务、顾客、企业内部业务流程、创新与学习四个角度将企业长期战略目标与企业短期行为联系起来，有助于管理者实现企业管理的长期协调，注重企业的长期发展潜力。3.5.1.2 行为导向型评价体系根据坎贝尔（campbell）的观点，以行为定义绩效有三个主要决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机（选择行为）。人们取得的绩效可以看作是知识、技能和动机三种因素作用下的结果，但形成绩效的过程是个暗箱，存在着不确定因素的影响。行为导向型评价体系认为绩效只包括与组织目标有关的，而且可以按照个体的能力进行衡量的行为或行动。该体系需要对被评价人有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定。但行为导向型评价体系能够使评价较为准确的前提是必须表明行为和结果之间的关系，这样才能认清哪些行为是能取得高绩效的。(1) 能力基准评估法。能力基准评估法是行为导向型评价体系的典型方法。它是指根据担任一定职务或完成工作所需要具备的基本能力要求，按标准对被评估人进行考察评价的方法。随着市场经济发展，企业原来越重视市场导向及以客户为中心，企业更多地从沟通能力、主动性、判断、创新能力等方面对员工进行评价。其内在逻辑是只有具备了这些能力，才有可能获得良好的业绩。对于每一种能力，除了一个陈述性定义外，还有更具体的积极行为指标和消极行为指标。(2) 行为导向型评价体系存在的问题。行为导向型评价体系通过建立能力模型来构建，但能力模型的缺点是能力的展示又是不会表现为明显的行