企业战略管理.doc

第一章1、战略管理的性质：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论战略管理是是企业最高层管理人员最重要的活动和技能战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展2、管理理论的三个不同层次：管理基础、职能管理、战略管理3、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程4、战略管理的特点：战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理从时间上来说具有长远性战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会战略管理要考虑企业外部环境中的诸多因素5、战略匹配性：是指识别出企业外部环境中存在的机会，对其配以相应的资源或能力以充分利用这些机会，并在此基础上制定出适宜的战略6、战略延伸：是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会7、战略管理过程： P16 图8、战略定义： 广义：确定目标或方向，如何实现的途径，计划方向。 狭义：资源配置和环境相互作用的基本模式 现代定义：战略是一种计划、战略是一种计谋、战略是一种模式 战略是一种定位、战略是一种观念9、战略三个层次及对应的战略要素： 公司战略：经营范围、资源配置 经营战略：资源配置、竞争优势 职能战略：资源配置、协调作用10、外部环境分类： 第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境 第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业产生作用和影响，这一类外部环境被称为企业的宏观外部环境11、外部环境的特点：企业外部环境的唯一性外部环境的变化性环境的复杂性12、宏观环境因素分析：政治-法律因素 经济因素 社会-人文因素 技术因素13、波特的物种竞争力模型：（P57）潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。14、行业决定进入障碍大小的主要因素：规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势15、下列情况下，现有企业之间竞争会变的激烈：有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本和库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业的兴至关重要退出行业的障碍很大16、购买商讨价还价的能力： P61（理解）17、供应商讨价还价的能力： P61（理解）18、战略集团的含义：战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。19、竞争对手分析的诊断要素：竞争对手的长远目标竞争对手的现行战略竞争对手的假设：a、竞争对手对自己的假设b、竞争对手对产业的假设c、竞争对手对产业中其他公司的假设竞争对手的能力第三章20、资源的概念：资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和21、资源的分类：按是否容易辨识和评估划分有形资源，包括财务资源、实体资源、人力资源、组织资源无形资源，包括技术资源、商誉按其维持竞争优势可持续性的不同划分短周期的资源、标准周期的资源、长周期的资源按暂时性或可否及时调整来划分流量资源、存量资源22、核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。23、企业核心能力的判断标准：有价值的能力：P102独特的能力难于模仿的能力： a、体现历史 b、体现模糊性c、体现社会复杂性 P103不可替代的能力24、价值链的价值活动可分为：基本活动和支持性活动基本活动要素：进料后勤生产发货后勤销售服务支持性活动要素：采购技术开发人力资源管理企业基础设施25、不同竞争者价值链差异原因：不同战略类型供应商销售商（效率、成本、利润）第四章26、企业使命的含义：指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。一般来说，一个企业的使命包括企业哲学和企业宗旨27、企业哲学的含义：指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映28、企业宗旨的确立中要避免的两种倾向：将企业宗旨确定得过于狭隘过于空泛（LJ） P137第五章29、稳定发展战略的种类：不变近利暂停谨慎前进战略30、采用稳定发展战略的原因：管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险战略的改变需要资源配置的改变发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化31、一体化战略的概念：一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。32、纵向一体化战略的益处：向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益33、纵向一体化战略的风险：由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术核心产品的开发有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。因为各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩34、多样化战略的概念：35、多样化战略的缺点：管理冲突新领域、新风险分散企业资源对管理者素质要求高对分散风险作用不能估计过高36、相关多样化战略的含义：是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。37、范围经济性来自于以下四个方面：技术的匹配性运营的匹配性与销售和顾客相关的匹配性管理的匹配性38、BCG矩阵法：P172（每个象限采用什么战略）174、175图39、行业吸引力竞争能力矩阵：P176图40、不同类型的经营单位应采取的战略：发展类：这一类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类经营单位，企业要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展，因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，所以应该多投资，以巩固经营单位在行业中的地位选择性投资类：这一类包括D、E和F位置的经营单位。对于这类单位，企业的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取收获战略或放弃战略收获或放弃类：这一类包括处于G、H和I位置的经营单位。这一类的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。对于一些目前还有利润的经营单位，可采取逐步回收资金的收获战略；对于不盈利而又占用资金的单位则采取放弃战略。第六章41、低成本战略的含义：是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。42、企业低成本战略的三个途径：控制成本驱动因素改造价值链结构培养低成本企业文化43、实行低成本战略的误区包括以下方面：只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本忽视采购忽视间接的或规模较小的活动对成本驱动因素判断错误缺少对价值