从_部门银行_到_流程银行_的转型.pdf

9 农村金融研究 2 0 0 6 1 1 封 面C o v e r S t o r y 目前 我国商业银行改革已进入一个 关键时期 国有商业银行治理结构改革已 成共识并在一定程度上得到推进 期间也 伴随了关于商业银行体系推动 I S O标 准 建立学习型的商业银行 以及塑造 具有特色的 企业文化 等等倡导性目标 每一新的创意均有其可取的发展理念 2 0 0 5 年1 0 月 中国银监会刘明康主席在 上海银行业首届合规年会 上又一次提出 新的思维 即关于建设 流程银行 的理念 他认为中国中资银行存在着诸如合规失效 有章不循 操作不规范 不统一 银行内 部相互协调 相互制衡机制难以奏效等等 弊端 其原因在于我国商业银行是 部门银 行 而非 流程银行 于是 流程银行 建设的研究和实践在我国方兴未艾 流程银行 及其理论渊源 发 展背景 相对于传统的 部门银行 流程银 行 是一种先进的管理模式 可以理解为 通过重新构造商业银行的业务流程 组织 流程 管理流程以及企业文化理念 彻底 地改造传统银行管理模式 代之以流程效 率为核心理念的全新的银行管理模式 从理论渊源上 流程银行 可以追溯 至最早提倡流程再造观念的Ha mme r 1 9 9 0 年在 哈佛商业评论 发表的 再造工作 彻底铲除而非自动化 研究早期流程再 造大多都是从传统企业入手 而后期才以 信息技术为介入点引用到银行业上 1 9 9 3 年 Ha mme r 和C h a mp y 合作出版了 企 业再造 公司管理革命宣言 对企业再造 运动进一步起到推动作用 Ha mme r 提出 再造的内涵为 对业务流程进行根本性的 再思考和彻底性的再设计 以取得企业在 成本 质量 服务和速度等衡量绩效的关 键指标上的显著性变化 Ha mme r和 C h a mp y 为再造制订了一个目标 即 周 转期缩短7 0 成本降低4 0 顾客满意 度和企业收益提高 4 0 市场份额增长 2 5 1 9 9 4 年P a u l H Al l e n 出版了 银 行再造 存活和兴旺的蓝图 正式用 r e e n g i n e e r i n g 来解释银行经营变革思 想 P a u l H Al l e n 推崇Ha mme r 对再造 的诠释 对银行再造作出了一个定义 即 银行为了获取在成本 质量 反应速度等 方面显著性的改变 以流程为核心进行根 本性的再思考和彻底的再设计 事实上 对银行经营改革的边缘性的 研究更早一点是 1 9 8 8年美国的 Ha n k G o o d s t e i n 在 通过重新设计工作系统来提 升生产力 一文中 提出通过改善工作系 统来提高经营绩效 同时有P a u l F J a n n o 著的 改进银行利润 对银行定价策略的 改进提出了非常有见地的观点 1 9 9 2 年 美国的G e o r g e M B o l l e n b a c h e r 发表了 再造金融流程 较系统地诠释了银行再 造的内涵 进一步推动了银行再造的热潮 1 9 9 5 年J o h n H Wo l f a r t h 与P a u l H A l l e n 先后在 银行家 杂志发表了 专注于流 程改进 与 再造只是银行文化改革的一 种催化剂 前者指出了银行再造与其他管 理变革理论的差异 后者则着重强调了银 行再造要立足于流程 其他包括组织结构 员工职能 权力分配 管理制度等 均应 随流程改造而相应变革 从而形成整体机 能的革新 在 流程再造 或者是 银行再造 理 论的催化下 银行再造在美国开始大行其 道 并迅速传递到了欧洲 亚洲的不少国 家和地区 成为上世纪9 0 年代以来银行经 丁俊峰 有人曾经说过 一个不知道资本计算的银行可能是好银行 但没有流程管理的银行不可能是好银行 目前 我国银行业的总 分 支行部门的垂直考核机制被称为是 部门银行 这种机制从表面上看制度 流程 都很完备 而一旦出了问题 上下级之间 部门之间相互推诿扯皮 推卸责任 种种弊端 均须通过建立 流程银 行 来克服解决 实践证明 一个完善的银行服务体系 必须建立有效的服务流程管理 缺乏充分的产品服务流程 和知识 银行的客户经理们便会在扩大服务范围 增加服务种类方面消极坐观 疲于应付 就国内外银行的发展趋势来看 流程银行 对银行业来说至关重要 鉴于此 我们1 1 期封面栏目推出相关系 列文章 探讨 从 部门银行 到 流程银行 这个具有前瞻性的研究专题 从 部门银行 到 流程银行 的转型 从 部门银行 到 流程银行 的转型 10 农村金融研究 2 0 0 6 1 1 封 面C o v e r S t o r y 营改革的标杆 花旗银行等美国大银行是 银行再造运动的先行者 在1 9 8 0 1 9 9 6 年 这段时间 美国平均每年进行银行再造的 有1 3 家 追随的热度可谓高温不降 欧洲掀起银行再造运动时间虽然比美 国晚 但其推动的速度却并不逊色 根据 C S C指数 7 0 以上的美国和欧洲大公司 将推行再造作为改善经营的途径 一些成 功的例子取得了成本和时间上 7 0 的节 约 英国的银行率先高举再造的大旗 然 后是德国 荷兰 斯堪的那维亚地区 到 上世纪9 0 年代中期 世界排名前1 0 0 0 家 的大多数欧洲银行都开展了银行再造运动 但在具体方式与步骤上与美国的银行存在 着一些差异 从对银行再造的经验研究文献看 Ha l l 等人对1 0 0 多家再造企业进行了调研 对德意志银行属下的意大利银行 BA I B a n c a d i A me r i c a e d i I t a l i a 通过再 造成功实现转型的典型案例进行了深入剖 析 J e f f r e y Z a c k 归纳总结了美国C S C指 数公司对北美4 7 家施行过再造的银行的调 研结果 E y t a n J 等人对美国化学银行 C h e mi c a l B a n k 全面再造并成功达到转 型目标的个案进行了细致的研究 S t e p h e n D r e w对北美2 2 8 个包含银行在内的金融机 构调研后认为 再造引进新的信息技术 减少科层数量 降低了成本 提高了金融 业服务质量 Mo t l e y 等人对P r e mi e r 银行 通过内部融资完成再造案例进行研究时 注重分析客户 股东和银行员工在银行再 造中的角色关系 以上文献无论是代表 点 或代表 面 的研究 无论是理论推演抑或是个案 分析 均或深或浅的为流程银行管理模式 奠定了理论基础 是流程银行建设中不可 或缺的理论依据和背景 事实上 在外国商业银行如火如荼进 行流程再造的同时 从上世纪 9 0年代末 始 中国商业银行也开始了 流程再造 改 革 中行 交行 民生银行和浦东发展银 行等纷纷加入到 再造 的行列 如从1 9 9 8 年始 中行为适应市场环境变化 立足长 远发展需求 对其总行机构进行了改革 按商业银行运营机制对总行各职能部门进 行重新调配 以增强总行本部以客户为中 心的市场营销 产品开发 业务开拓能力 提高了总行规划 组织 指导全系统业务 发展的能力 完善和规范了总行本部及总 行对全系统的资产质量和风险管理 财务 成本核算和效益考核 内部监督和人力资 源管理等职能 理顺部门关系 强调整体 利益和集体统一领导 以提高工作效率 降低管理成本 提升盈利能力 毋庸置疑 我国商业银行近年来有的 以总行为代表 有的以分支机构为代表 均进行了不同程度的流程再造尝试与实践 但其与 流程银行 仍然有着不同的距离 要实现从 部门银行 转型为 流程银行 任务仍然艰巨 部门银行 与 流程银行 的 差异 部门银行 泛指传统银行的特征表 现模式 意指在既定的组织架构设置条件 下 以部门机构职责分工作业 按条块分割 配置资源和开展业务的银行管理模式 其 核心是组织架构 所有的管理 内部服务 业务拓展均受 组织架构 的指引和约束 关于 流程银行 根据已有的文献描 述可以归纳为 通过重新构造商业银行的 业务流程 组织流程 管理流程以及企业 文化理念 实现银行在成本 质量 反应 速度等方面的显著性改变 体现以流程为 核心的全新的银行管理模式 流程银行 和 部门银行 的差异可 以概括为以下几个方面 一 经营理念差异 部门银行 的经营理念以自我为中 心 以 我之不变 消极应付 他之万变 市场方向性差 忽视市场需求而自我主导 产品设计与供给 而 流程银行 贯彻以 客户为中心的经营理念 充分适应当前金 融机构多元化 金融工具证券化 金融机 构业务综合化以及信息渠道和信息披露日 益全面 透明的大环境变迁 当前银行面 对的客户日渐从弱势转为强势地位 客户 对金融产品及金融服务的需求亦呈多元化 个性化趋势发展 银行客户稳定性风险越 来越高 因此 流程银行彻底改变传统银 行那种自我主导产品供给的非市场理性 始终考虑 客户想买什么 而不是 银行 自身要卖什么 执行客户需求为导向 顾 客价值为重的理念 二 组织流程差异 部门银行 组织结构的特征是行政 科层制 表现形式是总分行制下的多级分 行制 整体组织结构呈金字塔型 由于 金 字塔 中的层次过多 信息传递链过长 加 之内部各机构之间职能存在交叉重叠 业 务审批环节过多 造成管理混乱 重复劳 摄影 胡卫东 11 农村金融研究 2 0 0 6 1 1 封 面C o v e r S t o r y 动 相互推诿 扯皮不断 道德风险严重 等 致使内部交易成本高 管理效率低 阻 碍服务功能的发挥 更无法催生创新激励 机制 流程银行 的组织结构特征为扁平 化或事业部制的管理方式 内部结构层次 少 决策高端与市场末端之间端口对端口 的距离短 信息传递链较短 扁平化结构 体系的外缘 是模块化集成系统 每个子 模块都保持一致的发展战略方向 同时又 可以独立于主系统而运行 适应市场变化 自主创新 组织结构整体运行效率和子模 块运行效率均达到最优 三 业务流程差异 部门银行 的业务流程是按照银行部 门机构设置而体现的业务处置过程 不可 避免地造成交叉重复 环节多 效率低的局 面 例如一笔贷款业务的处理要经过至少8 个甚至十几个环节 往往还呈现一种服务 悖论 即对那些优质大客户反而执行更繁 琐的业务程序 办理手续更复杂 时间跨度 更长 机会成本更高 具体说来 部门银 行 的业务流程存在着如下弊端 1 多头管理 环节过多 业务流程路 径过长 部门银行 的一项业务要经过若 干部门和若干环节的处理 从起始市场端 口到最后处理完毕 这一运作过程所需时 间很长 因而银行为开展业务而耗费的资 源 包括人力 财力 物力 量大 不仅 银行本身付出高昂的管理成本 同时也使 客户承担了巨大机会成本 以贷款业务为 例 一笔贷款的发放至少需要经历如图 1 所示的8 个环节 其中贷前调查 项目审 批 风险评估几个环节都是对客户的资信 风险状况的审查 存在很大程度上的重复 劳作的弊病 同时在部门牵制和上下级机 构审批权限的约束下 一个部门环节未完 成其审查任务 其下一环节部门则无法接 手作业 层层上报 层层审批 上传下达 按科层传递的业务流程无论业务处理速度 还是信息传递效率都非常低下 2 围绕组织机构而设置业务流程 过 分强调流程的标准化和统一性 忽视流程 设计的市场性 部门银行 现有的业务流 程是因机构设人 因人设事而形成的 即 业务流程为组织而定 如此内部制度安 排导致不同的部门做相同或相似的业务 形成业务流程的统一性和单调性 缺乏多 样性和灵活性 由于缺乏客户市场细分 区别对待 分类指导 无论是黄金客户 优 质客户还是一般客户均采用相同的业务操 作流程 如对个人贷款和企业流动资金贷 款 银行的 零售部 和 批发部 执行 的是相同的业务流程 无差异服务质量和 无差异劳动果 易于造成客户流失和管理 成本高企 3 业务流程的封闭性使 部门银行 内部资源配置效率低 业务流程由各业务 部门自行设定 一个部门一个流程 致使 各业务流程之间缺乏协调 衔接 甚至出 现冲突 各部门各为其主 上级主管部 门 各自达标 加剧人 财 物的无效耗 费 例如 各业务或管理部门都建设各自 的信息渠道和管理系统 前台部门有业务 信息系统 后台部门有信息管理系统 前 后台信息系统之间资源不能共享 尤其是 数据资料的口径出入很大 造成管理和决 策的混乱 影响整体管理效率 流程银行 的业务流程以客户和市场 需求为起点 注重业务流程的完整性和顺 畅运行 同时强调业务操作的规范化 标准 化 模块化 高效化和立体式全方位监控 其主要特点 一是根据客户或市场需求设 定业务流程 再根据业务流程设机构和配 置人员 二是业务流程步骤经过整合 形成 流程模块 可以避免重复劳作从而提高管 理效率 三是 流程银行 围绕着业务流程 各环节配合衔接紧密 资源配置效率高 与 部门银行 相比 流程银行 的业务流程 的优势表现在六个方面 1 以流程管理替代了职能管理 2 整体流程最优的系统理念 3 以扁平化组织流程取代了金字塔 型组织流程 4 能充分发挥个人在整个业务流程 中的作用 5 可以针对客户整合业务流程 6 能充分利用I T技术协调分散与集 中的矛盾 以上六大优势中的每一项功能的转变 与实施 都体现出 流程银行 比 部门 银行 具有独到的先进性和优越性 四 企业文化差异 部门银行 的企业文化更多体现为 一种行政科层文化 强调下级对上级的服 从 效率低下 墨守成规 淡化创新与变 革 依赖合作 约束个性发挥 提倡 爱 岗 淡化激励的松散型企业文化 流程银行 倡导先进的企业文化 淡 化行政制度 强调效率为本 重视变革 积极创新 既讲究整体合作协调 又鼓励 个体模块组织的充分个性发挥 强调敬业 精神 伴之以激励兼容 因而 流程银 行 奉行的是全新的企业管理文化 构建 流程银行 的基本目标 条件与方法 对于 流程银行 模式的研究 高宇 辉等从 流程银行 基本目标出发 勾画 出 流程银行 的标准模式 流程银行 建设的基本目标体现在如下几个层次 其 一是有最短的业务决策流程 最短的决策 时间 最短的执行时滞和最快的市场响应 速度 其二是能够用最小的投入 最少的 人员 最少的场地占用等资源耗费为客户 提供优质和多品种的产品和服务 其三是 营销一线和后台支持形成密切配合的有机 整体 一线人员能够得到最快捷的 全方 位的支持与保障 其四是能够对客户信息 新业务方式方法 业务经验教训等价值信 息最快速度的全行范围共享 其五是能够 实现内部管理及产品设计 推广及全过程 的零缺陷管理 根据 流程银行 基本目标定位要求 构建 流程银行 应具备一定的基本条件 主要包括以下几点 一 银行系统内要形成管理理念共 识 流程银行是一种先进的管理方法 它 是对传统银行系统性的再造 而不是条条 块块的再造或修补 全行上下都应明确流 客户申请贷款贷前调查项目审查风险评估 签订合同发放贷款贷后检查收回贷款 图1 贷款业务流程图 12 农村金融研究 2 0 0 6 1 1 封 面C o v e r S t o r y 程银行的目标和适应流程银行的操作规范 标准 个人行为和团队行为都是围绕管理 水平和管理质量的提高而形成合力 二 业务流程规划设计合理准确 经过仔细的流程研究论证 对目前业 务流程和管理方式作整体规划 综合考虑 新流程对资源配置的最优方案 如何达到 客户服务 产品及支持的模块化 各模块 如何进行有效组合 实现对市场的快速反 应和风险控制制衡效率等 流程方案规划和设计的准确性是流程 银行运行的核心所在 它决定管理缺陷率 的降低和周期缩短 从而实现最大限度的 管理质量和经营效率的提高 如花旗银行 利用跨职能流程图 C F P M 成功缩短周 期取得了重大成效 C F P M分为5 个步骤 首先是规划 规划时间用2 4 周 规 划办法是挑选一个需要改进的关键业务流 程 确定一位高级领导者 一个指导委员 会 一个团队组长和若干协调人员成立一 个团队 该团队由来自各主要部门的优秀 员工组成 来协助业务流程的重新设计工 作 其次是 现状 会议 时间在2 5 天 给出当前的流程状态图 对当前流程状态 进行评议 提出存在什么问题 哪里出现 中断 哪些是无用的工作 找出这些既浪 费时间又造成客户不满的地方 第三阶段是让他人参与进来 时间在 3 5 周 主要是向同事进行广泛咨询 评 估所绘流程图的准确度 确定解决方案 并认同变革需求 第四阶段是 预期 会议 时间3 5 天 任务是绘制一个 预期 状态模型并 与现状状态相比较 预期 状态无需增加 人力和资金就可以更快 更好的工作 在团 队成员的指导下制定实现 预期 目标所 需要的行动措施 第五阶段是详细设计和实施 时间 5 1 0 个月 成立多个实施行动措施的小 组 小组成员从整个组织的不同部门挑选 制定项目计划 团队组长以月度会议的方 式管理各小组 对取得的成绩予以表彰和 认可 通过周期缩短管理策略的流程规划设 计并实施 花旗银行在业务流程时间线 现金管理 客户忠诚度以及满意度等方面 都得到了显著的提高 获得了具有可持续 性的竞争优势 三 具备胜任流程管理的人才队伍 流程银行 需要大批责任心强 知识 面广 业务技能高的高素质人才 由于业 务流程整合要求各模块之间衔接和协调性 非常高 管理及业务人员仅仅熟悉其中某 一局部业务知识的现状必然满足不了 流 程银行 的管理要求 因此 要经过不断 的增强培训投入来打造适应 流程银行 经营变革后的业务管理需求 既要重点培 训骨干力量 也要重视全员业务素质技能 的提高 四 采用必备的高新技术 流程银行 的流程化管理必须充分 利用现代计算机和信息技术 才能实现业 中国商业银行从制度上的改革来看 经历了依次为银行机构多元化 业务专业 化 经营企业化 制度公司化 股份化的 改革路径后 目前定格在建立现代银行公 司治理这一界面 从银行内部经营机制或 管理方式的改革过程看 经历过实贷实存 差额包干 资产负债比例管理 风险管理 乃至全面风险管理等管理模式 目前关于 商业银行经营改革的热点集中在如何建设 流程银行的探讨 基于模糊概念中的 流程银行 与发展方向 目前 对于流程银行的定义基本趋同 于这么一种表述 即 通过重新构造商 业银行的业务流程 组织流程 管理流程 以及企业文化理念 以实现银行在成本 质量 反应速度等方面的显著性改变 体 现以流程为核心的全新的银行管理模 式 其基本特征是以客户为中心 以市 场为导向来设计业务流程 再根据业务 流程塑造银行的组织体系和管理流程 并形成其更为先进的企业文化 也有国 内学者还展示了其设想的流程银行的 标准模式 如图 1 丁俊峰 业务流程 强调扁平化 客户经理 业务需求 零售业务模块 及相关人员 公司业务模块 及相关人员 其他 银行公司治理的上层建筑 风险控制 合规检 查 稽核监督 关 键岗位人员调配和 其他支持服务 强调垂直化 证券 信托等非银 行金融机构集团客 户等外部业务资源 配置 强调垂直化 图 1 流程银行标准模式示意图 区域支 持和管 理中心 更高一级零售业务 各模块及相关人员 更高一级公司业务 各模块及相关人员 其他 总部支持 中心及管 理决策中 心 流程银行 从概念到现实的要求流程银行 从概念到现实的要求 13 农村金融研究 2 0 0 6 1 1 封 面C o v e r S t o r y 务流程的根本性再造 由于 流程银行 业 务的模块化 组织和管理流程的虚拟化特 质要求 缺乏I T技术则无法实现其流程化 管理方式 因而 流程 只能停留在概念 上的模糊想象 模块化 集约化 虚拟化 只能在高端I T技术下才得以运行 五 确保前台与后台的密切衔接合作 应该说 除了直接面对市场的客户经 理 其他均视同为后台人员 所谓前台与 后台的衔接 就是全员成为一个整体而不 会因为地域 工种 职务而分割 相互都 是合作与支持的关系 无论是营销 审批 和决策 上线和下线 个人与关键决策人 都应实现网络化链接 一线人员可以得到 最快捷的决策支持 决策层能极大限度地 贴近市场做出对客户和市场最为贴切和实 用的决策 六 内部监督与激励的统一 流程银行 要求前后台密切衔接 各 模块密切协作 是一个维持高效运行的机 制 但是任何机制或模式都需要有效到位 的监督机制 在 流程银行 中 内部考 核 监督机制必不可少 对员工乃至管理 者业务能力和绩效评价有充分监控约束 同时 由于员工的工作强度和要求提高 激励措施也应紧随而上 对管理者和员工 激励对于银行绩效具有积极的正向影响 对于 流程银行 来讲 提高激励是对员 工高强度 高水平工作的高回报 是 流 程银行 机制的重要组成部分 明确 流程银行 的基本目标和条件 后 构建 流程银行 的方法不外乎集中 在以下三个步骤及层次 第一是构造扁平化机构 消除重复的 中间管理层次 缩短业务传递路线 总部 业务管理中心尽可能贴近一线业务平台 第二是对业务进行垂直化的流程设计 和运行 避免业务在部门之间交叉重复进 行 第三是添置先进的I T设施和技术 确 保业务的电子化 网络化处理 同时在各 部门 岗位配置 多面手 式的管理及业 务人员 要求所有人员合规运作 我国商业银行如何转型为 流 程银行 流程银行 是一种新的经营管理模 式 前已述及 构建 流程银行 需要经 历包括构造扁平化机构 对业务进行垂直 化的流程设计和运行 运用先进的I T设施 和技术三个步骤层次 笔者认为通过上述 方法构建 流程银行 在核心制度既定 管理模式与核心制度不存在冲突或制约的 条件下可以实现 但我国商业银行恰恰仍 然存在着核心制度不完善的状况 而核心 制度必然左右或制约管理方式与经营运行 最根本的在于我国商业银行公司治理结构 的缺陷 众所周知 我国商业银行在经历了银 行机构多元化 业务专业化 经营企业化 制度公司化 股份化这样的改革路径后 目前我国商业银行改革的焦点定格在建立 现代银行公司治理这一制度核心层面 目 无论是关于流程银行的定义 还是对 于流程银行标准模式的构想 但都无法否 认这一事实 即流程银行目前仍然是一个相 对模糊的概念 从对流程银行的定义来看 目前对于流程银行的定义是借鉴于Ha m me r 关于企业再造的内涵 即 对业务流 程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 以取得在成本 质量 服务和速度等衡量 绩效的关键指标的显著性变化 显然 目 前各界对于流程银行的认识几乎仍然停留 在这一层面上 换言之 目前对 流程银 行 与 流程再造 的理解几乎是等同的 少数认为二者相异的看法本身也缺乏解释 力 主要在于真正的流程银行架构还有进 一步的理论论证和实践探索 再如对流程 银行标准模式的构想 上述标准模式是否 真能摆脱传统银行的组织流程缺陷 能否 起到模块协调的作用 业务是否都能整合 等等都未经检验 因而 化概念为现实仍 需要排除许多难点 尽管我们认为流程银行目前仅仅是个 模糊概念 但是 流程银行的理念绝非空 穴来风 而且应该确认为传统商业银行的改 革发展方向 因为流程银行以客户为中心 以市场为导向的理念 它强调机构扁平化 业务流程周期缩短 部门组织紧密衔接与 协调 管理流程畅通 企业文化先进等是 一个高效的管理组织体系 这些条件要求 相对于传统商业银行实现这一目标 无疑 是经营管理方式的质的飞跃 因此 建设 流程银行应该成为我国商业银行经营改革 的主导方向 流程银行的定位与参照模式问 题 对于流程银行的理解与定位 我们既 有的理论依据和实践都是参照银行再造的 理论基础和先期再造银行的实践示范 事 实上从上世纪9 0 年代以来 欧美乃至亚洲 国家包括中国的部分商业银行实施的再造 运动 有的单以业务流程再造为目的 有 的结合业务流程再造相应的进行组织体系 的再造 进而创新管理模式达到降低管理 成本 提高管理效率的目的 从欧美国家商业银行的实践来看 早 期实施银行再造的商业银行大多数取得了 良好的业绩增长 较好地享受了流程再造 的成果 也为其自身发展 提升其市场竞 争力取得了先机 正如花旗银行 它是世 界上率先高举银行再造大旗的商业银行 当今世界的商业银行无论从哪一方面衡量 花旗银行都是商业银行中的典范 其管理 效率为世界各国银行所青睐 在管理架构体系上 花旗银行从纵向 与横向两条线对分支机构进行全方位管理 从纵向上看 花旗银行总行通过D i v i s i o n 大区行 负责集中管理美国境内相邻的几 个州 R e g i o n 地区行 负责管辖某一州 或城市 如芝加哥地区 A r e a 地方管辖 负责管辖州下或城市下的地区 如芝加哥 市南区 包含1 3 家支行 总行通过上述机 构层层对支行进行管理 随时掌握各支行 的营运状态 检查控制支行网点存在的风 险 从横向来看 花旗银行按照不同的产 品线进行统一管理 以信贷业务为例 花 旗银行按照不同的贷款品种 如汽车 住房 等个人消费贷款 和额度大小 如5 0 万美元 以下 5 0 万美元到1 0 0 万美元 1 0 0 万美 元到2 0 0 万美元 2 0 0 万美元以上等 在 14 农村金融研究 2 0 0 6 1 1 封 面C o v e r S t o r y 前看来 理论界 银行界和政府政策界对 这一定位已不存在分歧 对银行公司治理 改革要求基本形成了以下共识 即建立规 范的股东大会 董事会 监事会制度 引 进国内外战略投资者 实现投资主体多元 化 优化组织结构体系 建立科学的决策 体系和完善的风险管理体系 建立谨慎的 会计 财务制度和透明的信息披露制度 加强信息科技建设 建立市场化 规范化 的人力资源管理体系和有效的激励约束机 制 加强人员培训和公共关系宣传 发挥 中介机构专业优势 稳步推进重组上市进 程等 上述共识的各个方面也是 流程银 行 要求和必备的 但是 目前我国商业 银行还存在着许多不足 如 产权结构单 一 董事会也存在职能和结构问题 缺乏 有效的激励与约束机制 信息披露制度不 健全 经营管理的透明度不高 经营战略 目标不明确 决策效率低下等等 由于我国商业银行公司治理这一核心 制度缺陷以及上述各方面的不足 因此 实现由 部门银行 到 流程银行 的转 型存在着不少障碍 至少体现在这么几个 方面 一 组织流程构建障碍 在银行公司治理结构未改善的条件 下 银行的行政体制仍然是起主导作用的 因素 这种行政体制是滋生 官僚文化 扯皮文化 的根本动因 是 因人设事 因事设机构 的组织逻辑根源 同时会促 成异化的行政激励和变异的绩效激励机制 的产生 这与 流程银行 以客户为中心 以市场为导向的组织结构设置格格不入 而在此条件下 适应 流程银行 的组织 架构难以 落成 即使强制 也只能形神 不一 二 管理流程中的障碍 流程银行要求管理上统一性 整体 性 部门之间要形成严密的衔接协调机制 一线员工与决策者直接衔接 但在银行公 司治理结构缺陷下的 部门银行 要打破 部门分割 条块分割 前台与后台的脱节 下级只负责上级的满意度的管理方式具有 很大的难度 三 业务流程上的障碍 目前银行流程是以组织结构 管理方 式来决定的 在前两者的缺陷下 银行缺 乏业务设计的自主性 主动性 即有什么 人 有什么结构才做事前规划好的事 一 人一事和一部门一事并存 按部就班 不 能跨越 无法达到协同提速的效果 四 暂无法厘清的外部制度环境障碍 我国商业银行无论是制度还是经营机 制的改革 从来都不是单纯的银行内部改 革 而是涉及到外部制度环境及相关部门 的约束 从制度改革方面来看 迄今为止我 国的银行改革基本上是在政府主导下进行 政府对高层管理人员或股权上的主导控制 实际脱离不了高管人员的行政选聘的方式 自然影响银行公司治理改革的挺进 从业 务改革方面来看 银行业务创新和金融产 品的创新均要受到来自监管机构的审议和 约束 譬如银证通业务的叫停则从一个侧 不同的地区设立审贷中心 如果客户有贷 款需求 支行只负责收集客户资料 将这 些资料寄送给指定的审批中心 一般一周 内 中心即能予以答复 如果贷款出现风 险 总行和支行按照一定比例分别承担损 失 贷款审批权完全由总行集中 不仅可 以严格控制支行的信贷风险 提高工作效 率 也有利于加强对同一类型的贷款研究 提高贷款管理的专业化程度 在花旗银行的组织结构内 总行与分 支机构的职责分工清晰明确 总行的经营 管理职能非常突出 承担着产品研制 开 发与推广 风险控制 绩效管理等多方面 职能 分支机构的职能主要就是营销 即 把总行设计的产品推销给客户 这种集约 型的管理组织体系一方面减轻了支行在管 理方面的压力 使分支机构可以专心从事 营销工作 另一方面也有利于全行的集中 管理和风险的统一控制 另外 花旗银行 在管理质量控制和员工激励机制等方面也 有其独到之处 体现其各方面的先进性 需要明确的是 花旗银行目前令传统 银行所垂涎和推崇的管理模式 也是其经 过不断的再造和创新而确立的 其理论基 础也是出于Ha mme r 和A l l e n 等人的企业 再造理论的指引 其再造的过程并非一蹴而 就 而是经过一定时期的探索和反复实践 加以不断完善的结果 此外世界上还有不 少著名的商业银行在流程再造中取得了辉 煌成就 包括汇丰银行在内的一批商业银 行均榜上有名 他们都有某些方面或比较 全面的流程管理的先进经验和经营模式 但是他们没有以 流程银行 自称 外界 也未给他们 流程银行 的称号 那么 我 们是否就理所当然的认定他们就是我们所 追求的 流程银行 的模式 或者在他们 的基础上改进就成为流程银行呢 如果持 肯定态度则事情变得相对简单 说明已有 明确的参照系 但从目前状况看 无论是 学术界还是政策界均未对此作出明确诠释 由此看来 流程银行需要进一步的理论论 证和实践探索 如何把握我国商业银行向 流 程银行 转型 我国商业银行之所以称之为 部门银 行 是因为较之于发达国家的商业银行 我国商业银行无论是组织结构体系 业务 经营管理方式还是外部制度环境都存在着 许多缺陷 从组织架构来看 我国商业银 行组织结构的特征是显著的科层制 整体 组织结构成呈金字塔型 由于 金字塔 中 的层次过多 多头管理 环节过多 业务 流程路径过长 一项业务要经过若干部门 和若干环节的处理 因而银行为开展业务 而耗费的资源 包括人力 财力 物力 量 大 不仅银行本身付出高昂的管理成本 同时也使客户承担了巨大机会成本 部 门银行 现有的业务流程是因机构设人 因人设事而形成的 即 业务流程为组织 而定 如此内部制度安排即导致不同的 部门做相同或相似的业务 从而形成业务 流程的统一性和单调性 缺乏多样性和灵 活性 未能通过客户市场的细分 区别对 待 分类指导 无论是黄金客户 优质客 户还是一般客户均采用相同的业务操作流 程 如对个人贷款和企业流动资金贷款 银行内的 零售部 和 批发部 所执行 的是相同的业务流程 无差异服务质量和 15 农村金融研究 2 0 0 6 1 1 封 面C o v e r S t o r y 面反映商业银行外部制度环境约束的问题 那么推动 流程银行 建设面临同样的环 境 其过程必然会遇到同样的问题 综观上述障碍因素 要实现我国商业 银行从 部门银行 到 流程银行 的转 型 必然在两个层面推进 第一层面是致力于商业银行外部制度 环境建设和银行公司治理建设 包括明确 政府角色定位 健全法治环境 规范监管 方式制度 公司治理上的 三会 制度到 位以及股东 董事的激励到位 完善高管 人员的选聘制度及其激励问题 启动银行 管理的透明度建设 通过这些制度奠定 流程银行 建设的保障基础 第二层面是 流程银行 的具体建 设 对我国商业银行而言 建设流程银行 可以参考外国先进经验 许多欧美商业 银行的流程建设方面积累了大量经验 我国商业银行完全可以先直接借鉴 再 结合自身的实际并符合流程银行建设原 则的基础上进行改良和创新 比如关于 业务流程再造 波士顿咨询公司董事兼 副总裁 T h o ma s R e i c h e r t 针对零售银行 业务提出了七个步骤 第一步是将每个 产品 端到端 流程中相似的流程步骤进 行组合 着重根据业务范围和性质进行 流程组合 第二步是对组合好的流程步 骤的共同性程度进行评定 第三步是对 于共同性业务进行标准化处理 第四步 将流程步骤组结合形成流程模块 第五 步评价模块之间的战略相关性和运作相 关性 第六步深入了解银行在信息系统 法律和监管方面受到的限制 第七步为 每个流程模块设计特定的信息系统工具 如此明确的业务流程设计方法完全可以 为我国商业银行所用 再辅之以管理架 构 绩效考核激励等多样化的业务流程 即形成了 流程银行 的完整体系 提示性结论 致力于 流程银行 建设是我国商业 银行经营革新的基本方向 但不可忽视的 无差异劳动的结果 易于造成客户流失和 管理成本高企 往往还呈现一种服务悖 论 即对那些优质大客户反而执行更繁琐 的业务程序 办理手