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西南交通大学网络教育毕业论文 第 2 页 题 目：电气自动化技术在火电厂中的应用专 业：电气自动化 学 号：11951024 姓 名：辛欣 指导教师：李四 学习中心： 徐州弘成数字化学习中心 西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 学 院2013 年 11 月 10日院系 网络教育学院 专 业 电气自动化 年级 电气自动化技术2011-63班（专科） 学 号 11951024 姓 名 辛欣 学习中心 徐州弘成数字化学习中心 指导教师 题目 电气自动化技术在火电厂中的应用 指导教师评 语 是否同意答辩 过程分(满分20) 指导教师 (签章) 评 阅 人评 语 评 阅 人 (签章)成 绩 答辩组组长 (签章) 年 月 日 毕 业 论 文 任 务 书班 级 电气自动化技术2011-63班（专科） 学生姓名 辛欣 学 号 11951024 开题日期： 2013 年 9 月 19 日 完成日期： 2010 年 11 月 19 日题 目 电气自动化技术在火电厂中的应用 本论文的目的、意义 随着企业的不断发展壮大，如何使企业管理人员持久地保持积极性和创造性, 是困扰我国企业发展的问题。就本人所处的中小型民企的行政管理岗位为例，如何更好的使用激烈理论，消除他们的不满，激发工作的热情是一个较为值得研究的课题. 1、 学生应完成的任务 研究激励理论在企业管理上的应用，针对中小型民企的行政管理岗位，作出应用研究。 2、 论文各部分内容及时间分配：（共 4 周）第一部分中小型民营企业管理人员的激励机制现状分析 ( 1 周) 第二部分中小型民营企业管理人员激励机制的理论分析 ( 1 周) 第三部分建立适合中小型民营企业管理人员需要的激励机制 ( 2 周) 第 部分 ( 周) 第 部分 ( 周) 评阅或答辩 ( 周)3、 参考文献1 沈红梅.我国民营企业人力资源激励机制研究. 长安大学, 2006,(11).P12 2 邹义福.浅谈小公司的行政管理.广东蚕业，2006,（3）p67. 3 沈学伍,王平.高校管理人员自我价值感及其提升策略. 江苏工业学院学报,2005,(4).p22 4 姜红，张禾良.对当前民营企业人本管理问题的几点思考.天津市财贸管理干部学院学报,2005,(3) p1416. 5 胡志鑫.民营企业人才机制缺陷分析.商场现代化，2006，(477) p316. 6 陈海谊.民营企业员工激励机制的探讨.温州大学学报，2003,(2） p3133. 7 王国保.激励思想的发展与民营企业激励机制的选择.信阳农业高等专科学校学报,2005,(1)p32. 8 杨妍.马斯洛的需要层次理论与人力资源开发.东华理工学院学报，2005，（4） p325328. 9邵建平,何雁汀.激励模式的优劣性比较研究“威胁激励”初探.江苏社会科学，2006.p4952.10 徐芳.民营企业人力资源管理现状分析及对策研究.河海大学，2003,(3).p5 11 戴永良.成就需要激励.管理学.石油工业出版社，2001.p208 12 王绪君.激励手段和激励方法.管理学基础.中央广播电视大学出版社，2002.p230 13 李啸尘.激励禁区.新人力资源管理M.第4卷.石油工业出版社，2000.p256 14 赵永健,赵恒泰.激励的理论与实践论我国企业激励的理论、机制与方法社会心理科学,2006年第2期.p23 15 陈国海,李艳华,吴清兰. 管理心理学. 清华大学.2010.p53 备 注 指导教师： 年 月 日审 批 人： 年 月 日诚信承诺一、 本论文是本人独立完成；二、 本论文没有任何抄袭行为；三、若有不实，一经查出，请答辩委员会取消本人答辩（评阅）资格。承诺人（钢笔填写）： 年月日目 录摘 要2第1章 绪论31.1研究背景及意义31.2 国内外研究现状及评述31.3 本文研究的主要问题31.4 课题的目的4第2章 中小型民营企业管理人员的激励机制现状分析52.1中小型民营企业行政管理的特点52.1.1企业管理人员的工作性质52.1.2中小型民营企业管理人员的特点52.2中小型民营企业管理人员现行激励机制及利弊分析62.2.1常用的激励方法62.2.2现行激励机制的优势62.2.3现行激励机制的弊端7第3章 中小型民营企业管理人员激励机制的理论分析93.1激励机制的内涵分析93.1.1激励机制的含义93.1.2民营企业管理者普遍的激励认知93.2影响建立中小型民营企业管理人员的激励机制的因素103.2.1激励的客体因素分析103.2.2激励的主体因素分析11第4章 马斯洛的需要层次理论的激励研究144.1需要层次理论及体现144.1.1需要层次理论含义144.1.2需要层次理论在中小型民营企业管理人员身上的体现154.2运用需要层次理论寻找有效的激励机制164.2.1满足员工的生理需要是基本的需要164.2.2从行为管理上说，心理上的安全期望有很重要的意义164.2.3工作是一种途径174.2.4满足员工的自尊需要174.2.5自我实现需要包括发现并实现自己潜能的需要184.3运用需要层次理论建立激励机制要注意的问题184.3.1这五个层次的顺序并非绝对化184.3.2低层次需要和高层次需要满足后的不同效果194.3.3五层次需要相互包含，相互促进194.3.4威胁激励对需要层次理论的补充19结 论21致 谢22参考文献23摘 要随着市场竞争的加剧，采用激励理论提高员工积极性从而使企业竞争力上升成为中小型民营企业的必要选择。而管理人员作为被忽视的群体也受到越来越多的关注。中小型民营企业管理人员因其企业性质和工作性质的限制, 在企业中往往被忽视，因此对他们的激励就有着特殊的意义.本课题在对中小型民营企业管理人员的个人需要进行分析的基础上,找出现行激励机制的问题所在，如：其缺乏科学的绩效考核系统，对于管理人员职业生涯计划难以实现等等，发掘影响建立有效激励机制的主体和客体因素,从而在马斯洛需要层次理论的指导下,结合他们需要的特殊性, 制定出一套行之有效的激励措施，使管理人员能够保持平衡的心态，做好服务工作。关键字 激励理论；管理人员；需要层次理论西南交通大学网络教育毕业论文 第 23 页激励理论在企业管理中的应用研究第1章 绪论1.1研究背景及意义随着企业的不断发展壮大，企业的员工数量也不断的增多，如何使企业员工持久地保持积极性和创造性, 是困扰我国企业发展的问题，很多国企都认识到需要通过激励的方式使员工能够持久地保持积极性和创造性的重要性，使企业员工能够认真的投入到工作中，高效、高质量的输出工作成功。就本人所处的中小型民企的行政管理岗位为例，如何更好的使用激励理论，消除对于行政管理岗位的不满，激发工作的热情,提供员工的工作效率，是一个较为值得研究的课题。1.2 国内外研究现状及评述对于在企业中不可缺少的中坚力量行政管理岗位,却常常被人忽视，对于其的激励方案也少之又少。目前对激励问题的研究，催生了多种激励理论对激励理论研究现状，可从研究方法,激励对象，激励主体，激励方式等视角进行把握.随着网络化和全球化进程的来临和加剧，已经形成的激励理论已经遭遇了不同程度的激励困惑，促使着适应时代发展的激励理论的构建。无论是从事理论研究的学者，还是从事实践工作的管理人员一方面不否认激励是管理的一项主要职能，另一方面他们又对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。于是，对激励理论进行综合的比较分析就显得特别必要和重要。1.3 本文研究的主要问题本文通过国内外的激励理论的研究，将其放入企业管理中，进行应用的研究。对中小型民营企业管理人员的激励制度的现状分析、中小型民营企业行政管理的特点，中小型民营企业管理人员现行激励机制的利弊分析以及中小型民营企业管理人员激励机制的理论分析, 对于中小型民企的行政管理岗位做了较为透彻的分析。根据马斯洛的需要层次理论，对如何运用需要层次理论寻求有效的激励机制进行研究，同时还对运用需要层次理论建立激励机制时需要注意的问题进行研究。1.4 课题的目的本文在分析我国民营企业管理层的基础上，通过使用激励理论的分析提出了一些建议，希望在相关管理实施与发展的基础上完善管理制度，同时期望本文的探讨能为我国民营企业构建完善的管理制度提供一些参考。第2章 中小型民营企业管理人员的激励机制现状分析2.1中小型民营企业行政管理的特点2.1.1企业管理人员的工作性质企业的行政工作涉及到企业内部上上下下、里里外外的沟通和协调。管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程,其工作主要属支持、服务性质,其产出特点是:均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接,绩效考核难度很大1。从“管理”方面来说，行政部门除了在日常事务的层次上做好领导的“参谋和助手”,还必须在公司的经营理念、管理策略、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，并且在实际工作中加以贯彻落实。从“协调”方面来说，管理人员要主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做好协调。从“服务”上说，行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为服务的再好，干得再出色，处在第一线的肯定不是管理人员，默默无闻的行政工作业绩是很难体现出来的。只有企业出了问题的时候，他们才走到最前面11。2.1.2中小型民营企业管理人员的特点对中小企业而言，业务是关键，业务人员是关键人员，考核和激励是企业的关键事宜。管理人员作为默默服务者，企业往往忽视对他们的激励。中小型民营企业因其规模较小，人力资源管理方面带有较大的随意性，行政人员少，只有12个人，身兼多职，要从事的工作量很大，每天都要面对很多的事情和利益平衡。企业中没有系统完整的规章制度上下左右的明确分工明确而充分的逐级授权和环环相扣的工作程序，各业务部门心理上总觉得行政人员碍手碍脚，甚至是手脚太长，众多的不理解和排斥情绪，造成管理人员心理压力很大。很多老总都把管理人员当成打杂的、跑腿的，随意使唤，认为行政工作不需要人才，行政人员谁都可以胜任，行政工作得不到应有的重视和支持。这种随意性让行政人员找不到自己的价值所在10。比较大公司来讲，大公司各部门各司其职，管理人员对自己所在企业的业务不了解、不熟悉，管理时常脱离各部门实际，发布的规定无法推行或根本不宜推行，引起其他部门的反感和排斥。各部门除非有什么必须要行政部门帮助解决的事，否则宁愿与行政部门老死不相往来。行政人员也往往或是很知趣的尽量不去打扰其他部门，或是对其他部门有一种抵触情绪。这样就陷入了恶性循环：行政部门对其他部门的工作接触越少，就越不了解，管理就越脱离实际；反过来，行政管理越脱离实际，就越遭受各部门的排斥，从而也就越不了解各部门的情况。小公司的管理人员由于身兼多职，能深入各部门的业务，对于各部门人员的工作表现和工作能力就会了解得更多、更深入，这对搞好人员考核和任用显然有很大助益；管理人员在深入业务中可以从企业管理的角度为各部门出谋划策、做好上下沟通和跨部门协调等等，就能解决各部门自身难以解决的一些问题，甚至起到公司高层领导都难以起到的作用。这一切都有利于搞好行政部门自身以及与各部门的协调，做好服务工作。2.2中小型民营企业管理人员现行激励机制及利弊分析2.2.1常用的激励方法民营企业对行政管理人才的吸引,主要表现在以下几个方面:第一,高薪。与国有企业相比,民营企业在员工待遇上更灵活,以高薪吸引人才是一种普遍现象;第二，用人机制灵活。民营企业招聘人员一般不受年龄、资历、性别限制,提拔干部亦如此;第三,没有了“大锅饭”和“铁饭碗”，运用裁员、末位淘汰的威胁激励;第四,给年轻人更多的机会和发展空间,人员流动自由度高;第五,奖励方式灵活,容易调动积极性4。2.2.2现行激励机制的优势（1）可为注重内在性激励的管理人员提供一个良好的机会。身兼数职就有更多锻炼的机会，这对于年轻人具有极大的吸引力，因为他们想通过各种机会来积累经验，学习新知识，对企业运行的各方面都了解，这对于将来进行职业生涯规划有很大帮助。他们在工作的过程中，由工作活动本身所带来的激励与工作完成所带来的满足感是在大型成熟企业中所无法比拟的，这比薪酬待遇所产生的吸引力还大，也更能激发人的潜能9。(2）机制灵活，可以自主决定对管理人员激励的方式与激励的程度。没有系统的规范和用人制度，使得员工免受传统组织的严密控制，使得他们有一定程度的自由来控制自己的活动，增进员工的自主权和独立性，承担责任，满足他们自我实现的需要。由于行政工作成果难以量化，难以采用与业绩挂钩的激励方式。通过灵活的用人机制和宽松的流动政策，可以根据个人自身的实力来获得相应的报酬，构成弹性工资，提供具有竞争力的福利，还可对不同的激励对象采取不同的激励方式等。因此,其在薪酬激励机制上能更好的发挥作用12。（3）从工作本身进行激励。它包括人们对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感、人从工作本身体会到的价值和意义等等。行政工作一直被认为是单调、重复的机械工作，正好可以利用人员配置的随意性填补空白，增加工作范围和任务种类来扩展工作。在工作轮换的过程中，成员体验到工作的多样性，克服了单调与乏味，从而具有比较高的工作积极性。2.2.3现行激励机制的弊端（1）工作职责设计不合理。民营企业大多“粗枝大叶”，对组织结构缺乏必要的细分，有的企业甚至连人力资源部都没有，除了生产部门、销售部门，就是后勤，部门的过大导致工作的庞杂、管理的混乱。企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为的加大了工作强度。多数民营企业存在超强度劳动问题，管理人员除了做好本职工作，甚至还要出去跑业务，手机常常24小时都开着，随叫随到。这样什么事情都往他这边丢，一人做几人的工作，工作情绪肯定很烦躁，很压抑5。（2）对管理人员激励的随意性（任意性）或非制度性。在有些民营企业中，根本就没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准。在有些企业中，虽有奖惩制度，但由于民营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在着明显的差异，人为因素很重非家族成员时常有一种“外人”的感觉。同时处罚条款多于奖励条款，员工长期处在担心被罚的阴影下，使其工作质量和效率大打折扣7。(3)缺乏科学的绩效考核系统。由其工作性质所决定，行政管理的工作成果难以量化，无法像生产、销售人员那样拿提成，中小型民营企业重业务，抓利润，往往以绩效难以考核为理由，造成管理人员业绩低、工资低的现象。或者在一些企业的现行考核制度中,“业绩”考核与“素质”考评分工不明,往往是将二者混在一起,结果造成许多混乱。当下属完成甚至超额完成了工作任务后,主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议,挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分,使下属有苦难言13。(4)缺乏合理的薪酬体系。在民营企业中加班已普遍化，管理人员的劳动时间被无形延长，但工资不能完全反映员工的工作强度，他们得不到加班工资或只能得到一些象征性的加班工资。员工感受到的付薪规则的不公平性受主管对待的不公平工作节奏的不公平造成心理极大的不平衡，再加上角色的压力角色模糊等组织方面的不规范，工作量大但报酬上却没有相应体现。（5）员工职业生涯计划难以实现。在民营企业中，管理人员处于幕后服务的位置，不被重视。当其他职位缺人时，又会临时拉去顶替，造成个人所得及晋升机会的不确定，没有为他们的职业生涯考虑，仅仅只是跑腿的打杂的。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可，这种环境使那些想有所作为的员工无法很好的发挥作用。（6）培训激励不足，忽视管理人员的长远发展。许多民营企业没有长远的员工培训计划, 民营企业家只顾眼前利益, 担心培训后员工流失, 不肯花钱培训员工, 从而形成一种患得患失的局面, 造成恶性循环。即使有培训计划, 培训方案也往往赶时髦、追形式, 不能针对企业本身需要进行调整, 浪费大量人力财力, 结果得不偿失。对优秀的行政管理人才缺乏科学的、系统的和有计划的培养，使他们无法得到有组织、系统的学习和发展的机会，他们在企业里看不到发展前途，最终导致管理人员的流失。第3章 中小型民营企业管理人员激励机制的理论分析3.1激励机制的内涵分析3.1.1激励机制的含义激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词既包括激发、鼓励,以利益来诱导之意,也包括约束和归化之意;也就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为。“机制”一词,原指机器的构造和工作原理。我们所说的“机制”是指系统内各子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运作原理,以及内在的本质的工作方式6。综上所述,激励机制就是在组织系统中,激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。其实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。科学的激励机制,有利于调动员工的积极性,有利于发挥企业员工的创造力,有利于培养从业员工对企业发展的责任感和使命感。3.1.2民营企业管理者普遍的激励认知员工处于不同阶段时，会有不同的需求，甚至于在某一刻处于某一个环境时，需求也会改变。通过分析以下观点，可以明了民营企业管理者对激励的认知程度2。第一，主管只能间接地激励下属工作。因为人的工作动力是内在的，动力的源泉在于满足某种需求的渴望。如果提供了下属满足需求的机会，他将备受激励。第二，应该给员工更多具有挑战性的工作或职责去发展提高他们自身潜在的能力。第三，每个人都能被激励。只不过由于每个人的需求层次不同，因此需要也就相应地不同。通过长期的实践已经证明只用一种激励的方法不能激励所有的人。第四：金钱未必能激励下属工作。实际上金钱本身并不能使人自觉、主观能动地努力工作，人们真正需要的是用金钱满足某种需求。如果有某种非金钱的方式也可以满足他的需求时，金钱就没有驱动力了。第五，公开公司下属员工的业绩可以使下属受到很有成效的激励。这可以满足下属归属感的需求。即使公布的报告中没有具体地提到某位员工的名字，但只要提及到他所在部门或小组，也同样可以使员工倍受激励。第六，目标可以使下属受到激励。对目标的渴望可以有效地转化成内驱力，下属在挑战目标的过程中可以得到多种满足。第七，让下属参与决策能激励下属。让下属积极参与的越多，下属的归属感和目标取向就越显明、越强烈。事实表明，即使决策时没有采纳下属的意见，但只要曾考虑到就可以使下属被激励。第八，绝大多数下属从本意上讲，都是从内心里就想把自己的工作做好。绝大多数员工的工作意愿都是好的，确实都是发自内心里的想把自己的工作干好，并且能对自己取得的工作成果满意。但他们的标准也许会比领导者所要求的标准要低。这往往是领导者对下属工作不满的主要原因，统一标准是关键。由于标准不统一，员工自己满意的结果却得不到领导者的认可，这通常是员工不被激励的主要原因。3.2影响建立中小型民营企业管理人员的激励机制的因素激励机制从本质上讲，表现为激励主体与客体之间的一种相互联系、相互作用和相互制约的经济利益关系，具体表现为激励主体所追求的企业价值最大化目标与激励客体所期望的效用最大化目标之间的关系3。3.2.1激励的客体因素分析（1）家族式管理模式。由于长期采用家族式管理模式，许多民营企业未制定较规范的管理制度。在组织制度上，只有垂直管理系统，没有横向制约系统，形成家长的集权垄断。在人事制度上，并没有按能力配置岗位，往往把家族成员和亲信安排在重要岗位上，而把外聘人才放在次要位置，以致造成内外有别的差序格局；在财务制度上，财务账目都由家族成员自身掌握，其他人员不能了解企业财务状况。家族制的存在，企业内部的人际关系格局特殊，使得“内人”与“外人”界限分明，两者之间缺乏亲密感和信任感14。（2）民营企业主素质不高。许多民营企业没有自身的企业文化和精神，没有远大的目标和理想，而民营企业主办企业也只是为了赚更多的钱，对员工的激励也就只用片面的物质激励办法。由于长期受中国传统文化影响，民营企业主将经营权牢牢掌握在自己手中，不敢让家族外的人员管理，使得许多“想干出点成就”的优秀人才离开企业。许多民营企业主或主要投资人的文化素质不高，而正是受到自身文化素质的限制，他们无法了解培训对人才的激励作用。同时经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，使劳动者的社会福利、保障方面空白，员工缺乏安全感。民营企业老板中大多不具备人格魅力, 在事业、生活、人际关系方面成不了人之楷模, 缺乏感召权力(指靠个人品德、知识等方面建立的权力)。（3）用人的矛盾。民营企业在人才使用上一般都给“职”很慷慨，副总裁副总经理，甚至总裁总经理的职位都可以给，但在人事财务和经营决策上不给实权，有职无权的“人才”在职务范围内都不能拍板，久而久之就成为幌子经理，不但下属不听命于他，他自己也会失去信心，工作势必做不出成效。由于存在对外聘人员的信任危机，既想让员工发挥作用，又怕能力过强，权力过大，难以掌握。因此采取“放眼线”搞“人盯人监控”的办法，结果在企业老板和员工之间形成屏蔽层，使得员工精神压抑，心灰意冷，缺乏工作热情。另外，授权不充分，导致老板事必躬亲才能解决问题，这在一定程度上也压抑了管理人员的工作积极性15。（4）沟通不足。出于强化民企员工对老板个人忠诚度的考虑, 大部分民企老板习惯于或乐于建立所有员工与其个人的直接联系。但是对大多数民营企业老板来说, 社会交际、客户应酬方面占据了他们的大部分时间, 因而在企业内部沟通和协调上时间精力的投入就十分有限。在缺少开诚布公、建设性的沟通交流的情况下, 企业员工有着普遍的过渡心态和短期打工的想法。劳资关系在很大程度上是暂时的, 建立在经济互利基础上的短期结合, 高流动也就不足为奇了。缺乏双向交流，管理人员就无法了解员工的个人需要、价值观、能力和素质等,同时不能向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工则不能把自己的能力和特性、个人各方面的要求和打算充分地表达出来,工作业绩得不到充分反馈，心理受到极大的压抑。3.2.2激励的主体因素分析(1)工作性质。企业管理人员的工作性质一定程度上限制了其工作中的自主能力、创新能力、沟通能力的发展, 这使他们对自己能力的评价相对较低, 从而影响高自我价值感的形成。第一, 工作的事务性强。作为企业的管理人员, 他们大多数工作是属于事务性的工作, 某种意义上, 可能会等同于盖章、签字、材料的发放、整理和收集。这些工作无需什么能力, 只要简单的文件管理常识、足够的耐心即可, 根本不需要个人的创新能力等能力素质。长期从事事务性工作的员工, 往往找不到自己的价值所在, 甚至认为具有初中文化的人都可以做自己的工作, 容易产生自我失落、迷茫、甚至对工作的厌烦。第二, 工作的程序性强。正如企业正常运营离不开一线的操作工一样, 企业的各项工作正常开展离不开广大的基层管理人员的默默无闻的奉献, 他们在每一条行政工作流水线上严格地按照程序办事。各业务部门同事会认为他们刻板, 不灵活, 甚至认为他们利用上级领导的权力故作姿态, 不通情达理, 从而影响同事的人际关系。面对同事的不理解或者不尊重, 他们只能暂时压抑自己的情绪, 还必须将工作做好。长此以往, 由于自己的工作不仅得不到同事的理解和认可, 相反可能得到的是同事的冷嘲热讽、挖苦, 他们内心的平衡感会被打破, 影响他们形成积极的自我评价, 无从体会自身的价值。(2)人格特征。低自我价值感的企业管理人员人格特征的共同点是自我概念水平低、消极、悲观心态、情绪控制力弱、应对挫折能力差、压力应对水平低等。无论他们从事什么类型的工作, 他们对自我的认识不够客观和全面, 在工作中通常表现为力不从心, 消极应付。他们的负性思维较多, 容易对同事产生猜疑心理, 较难信任同事, 与同事的关系紧张, 工作的人际氛围不融洽, 往往带着情绪工作, 影响工作的实际效果, 降低自我价值感。当他们工作上遇到困难时不善主动应对, 工作上容易形成得过且过的消极的心态, 特别是刚参加工作的从事基层行政管理工作的年轻人, 他们对工作的认识不够, 工作经验不足, 当工作中出现问题时, 往往会出现抱怨、埋怨等不良情绪, 甚至出现不可控制的冲动情绪。情绪控制能力差, 不仅会伤害同事之间的感情, 还会增加自己的烦躁心情, 影响工作的正常开展, 事后产生愧疚、后悔心理。他们在压力情境下工作容易产生紧张、焦虑心理, 很难专注于当前的工作任务。（3）公平感和满足感。满足感取决于已经获得奖励的数量和仍然希望进一步得到的数量。公平感取决于员工所获得的奖励和他所作出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。这种衡量标准既可以是组织内的其他员工或组织外部员工获得的奖励与他们贡献之比，也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比，还可以是对自我价值的估价或是组织所做出的许诺之比。每个员工都希望自己被公平对待，希望自己所得到的报酬是公平的。这里所谓的公平指的是员工对自己在工作中的投入与自己从工作中所得到的收益两者之间的平衡。员工的投入包括教育、工作经验、特殊技能、努力程度和花费的时间。员工得到的收益包括工资、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、工作的名声和任何其他形式的报酬。根据公平理论，管理人员会估计自己的收益与投入的比率与别人的收益与投入的比率是否相等，以此来确定自己是否被公平的对待。管理人员报酬分配机制，没有正确的反映自身的价值, 与自己的期望值相去甚远,员工就会抱怨工作，产生消极的工作态度和行为。第4章 马斯洛的需要层次理论的激励研究4.1需要层次理论及体现4.1.1需要层次理论含义马斯洛的需要层次理论认为人是为满足内在需要的欲望所激励而从事工作的。他将需要划分为五层次8。（1）生理需要（physiological needs）。它是人们生存所必需的一种最基本的需要，如对于食物、氧气、性、排泄和休息等的需要。这些需要在所有需要中占绝对优势。如果这些需要没有得到满足，此时有机体将全力投入为满足饥饿的服务之中。（2）安全需要（safety needs）。如对于稳定、安全、秩序、受保护免受恐吓和混乱的折磨的需要。如果生理需要相对充分地得到了满足，就会出现安全需要。（3）归属和爱的需要（belongingness and love needs）。如需要朋友、爱人和孩子，渴望在团体中与同事间有深厚的关系等。如果生理需求和安全需求都得到了满足，归属和爱的需要就会产生。（4）自尊需要（esteem needs）。分为两类：希望有实力、有成就、能胜任、有信心，以及需求独立和自由；渴望名誉或威信、赏识、关心、重视和高度评价等。这些需要一旦受挫，就会使人产生自卑感，软弱感与无能感。（5）自我实现的需要(self-realization needs)。就是促使自己的潜能得以实现的趋势。这种趋势是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己的能力相称的一切。马斯洛列举的各层次的需求, 并没有截然的界限, 各层次之间往往是相互交叉的, 当某一项需求的强度降低, 另一项需求将会上升。在现代社会, 绝大多数人都具有马斯洛需求层次中的全部需求。当一组需求得到满足后, 这组需求就不再成为激励因素了, 但这并不是说必须在某一层次的需求获得百分之百的满足之后高一级层次的需求才能够显示出来。事实是每个人的各项基本需求只可能有部分的满足,并且由低级需求到高级需求, 满足的程度逐渐减低。4.1.2需要层次理论在中小型民营企业管理人员身上的体现要使每位员工最大限度地发挥个人才能, 必须有正确的激励措施, 必须了解每个员工的需求。作为中小型民营企业的管理人员, 他们很多人放弃了原来所学的专业,论个人收入比不了大型公司, 论专业水平比不了一线的业务员和生产人员, 是什么原因促使他们还能兢兢业业任劳任怨地工作在管理岗位呢? 这是受自尊的需求和自我实现的需求所支配的。企业的行政管理往往根据企业实际需要，对行政管理的诸多制度、程序、环节、形式、图表、文件等进行变革、增删、剪裁、变通，行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。管理人员在企业中比较“低调”,行政部门为技术、业务等一线部门服务的关系比较明确。即使事情小到仅仅是排完一张工作表或打印一张员工出勤单, 在别人看来平平淡淡、索然无味, 他们却能得到成就感。有时在管理工作中出现的问题,是由于某些管理人员的成就感不足造成的,这可能有两方面的原因, (1) 对工作本身不满意,毕竟行政工作涉及到一个企业的全部运作过程，涉及到许多局外人难以想象的细微末节。(2) 工作方法不当, 行政部门必须在“管理”、“协调”和 “服务”三方面做好工作，不能只满足于处理好身边的各种日常事务，而是要做有思想、敢创新、灵活应变的战略家。满足自尊需求不仅要有个人的成就感,还需要别人的认可。对认可的需求是人们工作的动力, 这种认可表现在: (1)受到称赞, (2) 被人尊重, (3) 被人接受, 每个人对三种认可都有一定程度的需要, 作为管理人员更注重的是第三种认可。得到的认可不足, 可直接影响人们的工作热情和积极性。各部门同事的排斥，老总的不支持，让工作很难展开，个人价值感无法获得。当人们在工作中获得了成就感和认可, 就可以树立起威信, 所以威信是在工作中建立起来的。成就感、被认可、威信的树立, 满足了人们的自尊需求, 而目标是支持人们为之奋斗一生的动力, 达到预定的目标, 就满足了人们自我实现的需要, 它可以分为三个层次,(1) 短期目标, 是孤立的成就感的累积,只能激励人们一天或很短的时间。(2)基本目标,它来自一种愿望, 要通过一定的努力实现自己的成功。它更有价值, 能激励人们较长的时间, 待项目完成了, 该项基本目标便告一段落。如晋升职称、获得提升等。(3)永久目标,是无限的,高于工作和家庭的,它使人生变得更有意义,它是一种信仰,一种使命。很多行政管理岗位上的工作人员所以能够年复一年的默默从事这项工作,是因为通过工作可以实现他的基本目标和永久目标, 并且这两种目标在他那里得到了完美的结合。4.2运用需要层次理论寻找有效的激励机制了解了人们不同层次的需求, 是为了找到一个最为有效的激励方法, 由于人们的需要是不断变化的, 所以激励的方法也是多种多样的。针对五个层次的需要，相应的激励方法如下：4.2.1满足员工的生理需要是基本的需要如果员工们还在为生理的需要而奔波，人们就无法专心于本职工作。所以，人们在谋求职业的时候，首先考虑的就是工资待遇问题。鉴于管理人员的工作性质，建议对于他们采取业绩考核和素质考评先分后合，综合形成被考核者的考核总分的方法。考核制度与计划管理紧密结合，用一定质量要求下的“工作量”和“工作进度”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字加以衡量的东西。对企业的管理人员，素质考核应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”,不宜面面俱到。需要指出的是，业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等；在同样职位上，广义的“业绩” 应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据，业务员不因其业绩好就能当经理。设计管理人员薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪资的激励效应。然而，人们的生存需要并不是一个恒定的指标，并不是已经满足就不会发生变化。这种需要也是不断增长的。因此，管理者可以通过改善员工的劳动和生活条件，给予更多的业务时间和更长的公休时间，较好的福利待遇等方法来激励员工，调动他们的积极性。4.2.2从行为管理上说，心理上的安全期望有很重要的意义安全需要是追求安全和稳定，希望避免身体和心理的威胁。这一需要可分为两个方面，一是身体上的安全需要，二是心理上的安全需要。对于前者，可以通过注重办公环境的装修，降低噪音，为每位员工提供足够的空间，降低工作强度等措施来达到。对于后者，中小型民营企业尽量排除家族制“内外有别”的不公平对待，在同一制度下，同样的工作数量、工作质量，无论是家人还是外人，都用统一的考