基于心理契约的企业核心员工的激励机制的研究.docx

基于心理契约理论的企业核心员工的激励机制研究摘要：重视对员工心理契约的建设，加强对员工心理期望的管理，有利于企业激励机制的构建和优化。本文在心理契约、企业文化等理论基础上，分析了企业核心员工流动性及基于心理契约的企业核心员工的激励机制的建设，对当前国内企业所面临的企业文化约束力薄弱、核心员工流动性频繁、人才流失等现象，从心理契约的角度，提出了有效的建议和措施，以推进国有企业员工激励机制构建的策略。关键词：心理契约；企业文化；核心员工；激励机制一、引言心理契约研究是当前人力资源、组织行为学和心理学等领域兴起的一个热门课题。随着知识经济时代的到来，由于竞争全球化，企业组织调整、人员精简、组织变革等全球大环境的影响，一些劳动关系的矛盾凸现出来。和谐劳动关系是和谐社会的基础，构建和谐劳动关系成为当今社会的重要课题之一。英国心理学家Guest D.E.1认为在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。许多组织行为学专家普遍认为，心理契约对组织人的态度和行为具有重要的影响。为了有效地调整和控制组织行为，使组织效率好，员工满意感高，构建和谐的劳动关系，研究组织中的心理契约可以是一条有效的途径2。二、理论基础市场经济是契约经济，企业是市场经济的主体，企业是一种制度安排，通过与不同主体之间建立和履行契约而实现企业目标。契约关系是组织环境中一种普遍存在的社会现象，它通过对相互责任的界定把个体与组织有机结合起来，对双方的行为进行规定和约束。通常所说的契约是有形的法律契约，法律契约主要包含彼此的经济责任，其他伦理和道德责任少有提及。在员工与组织的相互关系中，除了有形契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，这些构成了无形的心理契约的内容。与经济契约相比，心理契约虽然多以模糊性和隐含性为特点，但它同样影响到员工对组织的态度与行为，是维系员工与组织之间的心理纽带。心理契约可以作为法律契约的有益补充和充当管理的工具。经济契约侧重于强调结果，心理契约更注重过程，强调个人和组织的关系3。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。心理契约最初是用来描述雇员与雇主之间的关系，到现在概念已经一般化，被广泛应用于通过需要建立关系的任何主体之间的关系。它虽然不是一种有形的契约，但它确实发挥着一种有形契约的作用。心理契约是内隐的、不受法律保护，但有激励与约束效果。在构建企业文化、防止员工流失等方面具有极其重要的作用。在雇佣合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。而只有这些高层次的需求得到满足，人才会感到最大满足，并最大可能地调动工作积极性4。这种满足是心理契约中极为重要的部分，但却往往为人们所忽视。因此在激励时，如果对员工的需要、目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等无动于衷，眼光仅仅停留于员工个人激励方面，或仅关注组织的条件和习惯做法，自然无法取得恰当的激励效果。因此，通过对心理契约的建立、维护、改进和发展，可以引起员工和企业双方对相互期望的重视，加强相互责任意识和履行责任意识，建立高效的激励机制来调整和控制员工行为。企业的生存和发展要求企业文化具有方向性和动态性，从而在一定程度上促进心理契约的演化。由于心理契约在组织效益预测上比组织承诺具有更多的解释力，并在员工期望与绩效之间起调节作用，因此心理契约的履行会使员工更加努力回报组织，而心理契约的违背会导致员工态度和行为的负面影响，如员工降低对组织的信任度，员工不满意度和离职率的上升等等，员工往往通过降低对组织的贡献来平衡雇佣关系5。因此，心理契约是观察组织公民行为的重要窗口，而企业文化在维护良好的心理契约中能够发挥积极作用。现代社会中，员工和组织的关系已经不像以前那样稳固，因为首先，组织总是处在不断的变革中，组织变革使得员工越来越缺乏安全感；其次，市场经济体制的建立便“市场”的概念深人人心，这就使得人们有可能在不违背法律和道德约束的条件下追逐个人利益的最大化；再次，个人的事业是影响自己终生的，组织是不断变化的，这就使得员工越来越忠实于自己的事业而非组织；最后，组织之间在劳动条件、福利待遇、职业生涯和发展方面存在差异6。所有这一切都使得员工和组织之间的关系容易动摇，造成员工的流动。通过建立良好的心理契约，形成组织和员工之间的相互信任和依赖，则有可能将员工的流动率降低，保持员工队伍的稳定。三、与契约有关的核心概念和理论的分析（一）契约与企业文化企业精神文化是指企业在生产过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。企业的精神文化具有强大的凝聚力、感召力和约束力,是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念和精神支柱,企业精神文化是支撑企业文化体系的灵魂,是企业意识形态的总和。企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中,培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是组织观念形态、制度与行为,以及符号系统的复合体7。影响企业文化建设的因素有很多,外部因素包括企业所处国家的体制差异、所处地区的民族习惯的差异、经济发展的阶段不同、某些特定客观条件的不同,内部因素包括企业职工组成的不同、企业自身的发展阶段不同,所以企业文化建设的过程较为复杂,根据对企业文化建设过程的关键点进行总结得到建设企业文化的五个原则,即“目标原则、价值原则、开放创新原则、参与原则、个性原则”8。 企业管理中，要达到人企合一的理想境界，首先必须理清心理契约与企业文化之间的联系与区别9。企业的生存和发展要求企业文化具有方向性和动态性,从而在一定程度上促进心理契约的演化。由于心理契约在组织效益预测上比组织承诺具有更多的解释力,并在员工期望与绩效之间起调节作用,因此心理契约的履行会使员工更加努力回报组织,而心理契约的违背会导致员工态度和行为的负面影响,如员工降低对组织的信任度,员工不满意度和离职率的上升等等,员工往往通过降低对组织的贡献来平衡雇佣关系。因此,心理契约是观察组织公民行为的重要窗口,而企业文化在维护良好的心理契约中能够发挥积极作用。企业文化对企业具有导向、规范、凝聚、激励和辐射等功能,企业强文化是企业生存、竞争和发展的灵魂,是企业获取可持续竞争优势的重要保障;它既能为员工创造非凡的动机,又能提高企业绩效,与企业赢利成正相关关系。由于心理契约和企业文化的动态性,企业的管理者需要对员工进行职业生涯管理,使员工在对组织的情感上产生归属感,在心理上产生认同感,在行为上产生趋同感,形成个体价值与企业价值和谐统一的企业文化。良好的企业文化无论在广度、深度还是强度上能够对全体员工产生有效激励,从而实现企业的可持续发展,因此,企业文化是员工激励机制的“放大器”。员工的心理契约与企业文化共同渊源于个体的价值观,因而具有相同的特征:内隐性、动态性、客观性和渗透性。尽管员工的心理契约和企业文化在不同载体上的表现形式千差万别,但它们都已经深深地根植于企业行为或制度的框架里;而成功企业的文化大都是积极向上的。员工的心理契约会因环境不同而有所变迁,并且不断在忠诚与行为间进行调整,例如:上司的变换会导致员工心理契约的重新调整,并且这种调整每时每刻都在进行;它们对组织行为和个体行为方式的约束以及对企业成长的隐性支配作用远大于企业程序的控制边界。虽然员工的心理契约与企业文化在表现层次上存在差异:员工的心理契约表现在个体层,而企业文化表现在群体层;但共同的价值渊源使它们形成了密切的关联与互动:(1)心理契约是企业文化存在的基础,而企业文化是员工心理契约在个体层面上的跃迁；(2)企业文化的改变是随着员工的心理契约变化开始的。员工通过观察企业典型的行事方式和分析组织中的先例形成了自己对组织的期望,而企业文化在暗含组织成员期望的同时,也涵盖了组织对成员的承诺。由于员工的心理契约包括了员工认为组织的责任和他们自己的责任两方面内容,因此它对组织的作用表现为减少雇佣双方的不安全感,规范员工的行为和促使员工对组织产生情感性反应等三个方面10,从而支持了企业文化。但是,当员工觉得自己满足了组织的要求,而组织却没有履行应尽的义务时,他们就可能产生心理契约违背,并可能表现出消极行为,由此加大了组织的不协调性。心理契约违背对组织成员的态度和行为会产生消极影响,心理契约违背程度越高,员工越可能产生抱怨和对份内工作的不尽职,也就越容易导致弱文化的形成。员工个体的价值观是员工心理契约与企业文化两者的共同渊源，因此，员工心理契约和企业文化有着不少相同的特征，如：存在的客观性，表现的内隐性，发展的动态性和发生作用的渗透性。员工的心理契约和企业文化在不同载体上的表现形式千差万别，但它们都己经深深地根植于企业精神或企业制度的框架里。员工的心理契约会因企业内部环境或外部改变而有所变迁，如企业进入低潮期或者衰退期，员工部门的调整、上司的变换，都可能导致员工心理契约的重新调整。有研究表明，员工心理契约对组织行为和个体行为方式的约束和激励力度远大于企业文字性规定的制度的约束和激励。抓住员工心理契约和企业文化的共同渊源，通过员工的载体，使两者相互协调一致。 企业文化是企业在其经营过程中所形成的理念、信仰、和行为方式的内在文化,可以从企业文化识别出一个企业的行为价值取向。由于企业文化的主体是员工,员工的心理契约从根本上决定了企业行为、态度和观念,是企业员工群体持有的价值理念,是个体心理契约在企业中的展示,是员工心理契约在组织中的升华。要达到人企合一的境界,企业需要从信任员工和价值共享的两个层面进行管理,.而要管理好这两个层面,首先必须理清心理契约与企业文化之间的联系与区别。企业文化的价值系统是企业在长期发展过程中形成的，在这一过程中企业员工在工作实践中产生的文化因素是企业文化价值系统的重要组成部分,因而还在一定程度上反映了员工的个人的价值观念、期望与需求。所以可以说企业文化在一定程度上源自于员工的心理契约,但又非员工的心理契约的全部。可以说企业是在心理契约的“个性”基础上通过对战略目标和适应外界变化的整合逐渐形成企业文化的“共性”。员工的心理契约“个性”与企业文化“共性”的互动关系成为推动企业前进的原动力之一。所以说企业文化激励的一个基础是员工的心理契约,强化企业文化激励要抓住本质问题员工心理契约。同时,企业文化是价值系统,企业因此而有了自己独特的“价值观”,使企业的行为也具有了人性化特点,这也是许多学者把心理契约分成个人层面心理契约和组织层面心理契约的原因之一。企业可以通过企业文化展现组织层面的心理契约。在企业文化的指引下,企业通过制定与建设企业管理层、制度层和精神层文化,对员工行为进行导向、规范和激励等,支持组织可持续发展,提升企业核心能力。另外,员工通过观察企业典型的行事方式和分析组织中的先例形成自己对组织的期望,而毫无疑问,企业文化在暗含了组织成员期望的同时,也涵盖了组织对成员的承诺,员工的心理契约主要包括员工认为组织的责任以及认为他们自己的责任两方面的内容。因此,员工的心理契约对组织的作用体现在减少雇佣双方的不安全感,规范员工行为以及帮助员工对组织事件产生情感性反应等三个方面来支持企业文化。但是,当员工觉得自己满足了组织的要求,组织却没有履行应尽的义务时,就可能产生心理契约违背,即不认同其价值,他们更容易表现消极行为和加大与组织的不协调性,心理契约违背对组织成员的态度和行为,尤其对企业强文化都会产生巨大的负面效应。实证研究表明心理契约被违背的程度越高的员工更可能发出抱怨以及出现份内工作不尽职,更容易导致弱企业文化。企业文化源于员工的心理契约,但并非是员工的心理契约,它是在员工心理契约的基础上通过对企业战略目标和适应外界环境的整合形成的“共性”,员工心理契约的“个性”与企业文化“共性”的互动是推动企业前进的动力。所以,企业应从满足员工的要求、期望的角度来增强他们对企业的情感,从企业发展的战略角度来建设物质层、制度层和精神层,以对员工进行导向、规范和激励。当然,塑造一个良好的、和谐的企业文化氛围,是一个长期的过程。但是,企业一贯的激励机制和共同的愿景,可以使员工产生强烈的归属感、认同感和行为趋同性,形成个体价值与企业价值和谐统一的企业文化。与此同时,良好的企业文化又反过来对员工进行放大激励,使员工心理契约与企业文化发生“共振”,促进企业持续健康发展。区别于一般员工，核心员工是企业核心竞争力的重要载体，能够为企业创造巨大的价值。然而，由于企业核心员工具有较强的自主性、优越感和自我实现需求，维系企业核心员工这一特殊群体的稳定也比一般员工难度更大。然而，我国的企业核心员工这一特殊群体的流动却十分频繁。据前程无忧公司发布的2014离职与调薪调查报告的数据显示，2013年我国各行业的员工离职率达到 18.9% 。在企业离职率最高的岗位中，一线基层员工和专业技术人员排在前两位。科技企业核心员工的高流失率，不仅带走了企业的培训成果和丰富的技能经验，造成关键岗位断层，大幅增加了企业的人力资源成本，而且对科技企业的技术研发、产品生产和市场竞争都可能带来巨大伤害。（二）基于心理契约的企业核心员工的流动性研究1.企业核心员工的特征1）较强的自我优越感 核心员工在企业掌握的核心专业技术能力是其自我优越感的来源。他们具有其他员工不可复制、难以模仿的独特能力，这种独特的能力不仅使他们在组织里的个人地位、个人价值、个人报酬等方面远高于一般员工，并且这种能力为组织创造了巨大的利润。因此，他们会比一般员工拥有更强的自我优越感和社会敏感性，同时他们也更加注重维护自身的尊严。2）较高的自我实现需求。 企业的核心员工大多是知识型、进取型员工，具有较强的内部动机。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的工作任务，并把攻克难关看作一种乐趣来体现自我价值。因此，他们到企业工作，并不仅仅为了工资，他们有着更高层次的需求，他们渴望在工作中充分展现个人才智，实现自我价值。3）较年轻的群体。 科技企业的核心员工大多数人比较年轻，处于人生发展和事业成功的关键阶段。他们既希望满足物质经济方面的需求，对企业的发展平台和职业生涯规划也有较高的预期，期盼获得较高事业上的成就。他们会较自觉、主动地配合和完成领导和同事安排或交代的各项工作; 在工作的过程中强调自我引导和自我管理; 他们不喜欢有太多的行政束缚，要求较为灵活的工作场所、工作时间和民主宽松的工作氛围。4）较强的工作和学习能力。 企业的核心员工所面对是复杂多变的竞争环境，因此，他们的工作模式也经常发生改变。现在他们不仅需要进行跨部门、跨企业甚至跨国界、跨领域合作，很多科技企业里还出现了虚拟工作团队。相应地，科技企业对于科技人员的定位已经由过去对点的定位逐渐过渡为现在的区域定位或角色定位。这种不确定性的工作模式和内容决定了科技企业核心员工必须具有较强的工作能力。同时为了保持良好的专业技能和自身核心竞争力，科技企业核心员工必须具有更高的主动学习愿望。5）较低的组织忠诚度。 一方面，科技企业的核心员工通常具有较高的专业技能，具有极大的稀缺性，其市场需求较大，因此，常常成为同行企业挖墙角的主要对象。另一方面，随着社会价值观的变迁，劳动力的自由流动，就业渠道的丰富化，在科技企业里，核心员工逐渐将对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，企业只是发挥其专业优势的平台。一旦企业不能给予其较大的发展机会或成长空间，他们的满意度就会相应降低，产生向同行业更好的企业流动的意愿。2、企业核心员工心理契约的特征1）物质性需要比重降低 在工作成果的物质性需要满足程度较好的前提下，由于核心员工价值观追求的是自我价值的实现，他们会更重视成就激励和精神激励，而外在的物质契约，如加薪、奖金和升迁等激励作用下降。精神上的心理契约成为激励科技核心员工努力工作的有效方式，因为他们更渴望通过完美地完成具有挑战性和创造性的工作得到同事、领导和社会的认可与尊重。2） 成就感需求强烈 由于其工作的特殊性和对自身角色的认知，科技企业核心员工具有较高的理性、较强烈的超越自我倾向的这些特质，使其更倾向于享受通过不断努力，获取实现高目标所带来的自我成就感，因为对于科技企业核心员工而言，成就感本身也是一种奖励，并具有很大的转移价值。3）公平自主的需求强烈 科技企业核心员工从事的大多是创造性工作，他们更关注心理感受，自由宽松的工作环境更能激发他们的创造性。如果组织使用强制的行政手段，违背核心员工的意愿，就只能造成不良反应。另外，科技企业核心员工希望其付出与回报成正比，于是便有要求得到公平待遇的期望。一旦其感知行为不公平性，很容易发生心理契约违背，产生严重后果。4）人际关系需要增强 在技术研发和项目实施的过程中，越来越多的科技企业和部门强调团队合作的重要性。良好的人际关系能够使核心员工产生组织归属感，这种和谐的心理环境促使员工更加努力热情地工作，进而有效稳固组织与成员之间的心理契约。相反，恶劣的人际关系使核心成员更多地计较自己个人利益的得失，这种不满的情绪会迅速在企业里传播、弥漫。5）发展需要强烈 一方面，科技企业中核心员工群体年龄年轻化，他们积极上进、追求发展，正处于人生和事业的上升阶段。他们更注重企业能否为其提供一个施展才华和实现自我价值的机会和环境，并为其设计符合个人发展需要的职业生涯通道。另一方面，核心员工非常看重个人的尊严和声誉，希望在企业里获得尊重和成就，并能使自我价值实现最大化，这些使得他们有更强烈的发展需要。3.心理契约对科技企业核心员工流动的影响机制科技企业核心员工和组织在互动中如果受到不利于构建心理契约的因素影响，或者核心员工感到组织兑现的承诺或所履行的义务低于个人的期望，或者是员工与组织之间期望的理解产生偏差时，员工就会感受到自己遭到了不公平的待遇，会对现有的关系感到不满意，这就导致了心理契约违背问题的出现。对于科技企业核心员工而言，如果他们在工作中对于工作计划、选择使用的设备和工具、决定工作的程序享有较高的自主性以及感受到自己所在组织内部管理的具体操作程序是公平公正的，这些对组织的初始信念的期望来源，就会形成核心员工早期对组织的承诺。心理契约破例的具体原因是：如果这些初始信念在实际的运行过程中出现偏差，那么就会影响其心理和增加离职的意图。在体验公平公正方面，科技企业核心员工会在进入组织后，根据自身价值和特点，积极收集信息，深入了解公司，继续双方的承诺交换，并不断对心理契约的内容进行调整，从而做出行为反应。由于科技企业核心员工都是接受过高等教育的，所以，十分重视食言本身的特征，根据食言的轻重程度和是否属于非人为控制的具体状况，来决定其心理契约违背的程度以及将做出何种反应。根据的观点，员工在体验心理契约违背后，会产生四种反应：其一是离职; 其二是岗位内的工作绩效降低; 其三是岗位外的工作绩效降低；其四是出现反社会行为。这里需要强调的是，对于科技企业核心员工来说，由于他们接受过长期的教育和培训，一般具有较高的素质，因此，当其感受到心理契约遭受违背时，他们一般不会采取打击报复、破坏、偷窃、攻击等反社会行为，但是当其采取申诉或者降低绩效的行为不能得到及时的反馈或者补偿时，由于其掌握着企业的核心技术，而很多的尖端知识和技术在国内只有少数人知道，所以他们属于市场上的稀缺性人才，在市场存在大量需求的情况下，他们的离职行为将给企业带来不可弥补的损失。（三）心理契约理论下企业核心员工的激励机制随着经济全球化的发展，企业面对的将是国内外企业越来越激烈的竞争和挑战。在反映企业竞争优势的各项要素中，起决定性作用的无疑是企业中的核心员工，因为他们处于支配、管理、运用企业内其它资源的主导性地位。虽然大多数企业已经意识到员工激励的必要性，但对员工的激励仍存在着一些问题，这不但影响了员工积极性的发挥，而且还进一步影响到企业的持续经营与进一步发展。因此，如何有效地激励员工也就成了企业亟待解决的一个重要问题。企业核心员工是企业核心能力的人才载体。他们掌握着关键资源，是企业盈利的第一要素，是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，是每一个企业生存 发展的必要条件，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，确切地说就是核心员工的竞争。目前，我国很多企业特别是国有企业，都面临着企业核心员工的流失问题 ，这将给企业的可持续发展带来很大的危害，影响着本企业内部员工的团队士气和凝聚力。间接导致生产能力下降。企业为什么留不住人才，在很大程度上表明企业的激励机制出了问题。通过对心理契约的建立、维护、改进和发展，可以引起员工和企业双方对相互期望的重视，加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制，建立高效的激励机制来调整和控制员工行为。1.企业核心员工的概念与基本特征核心员工是企业最宝贵的战略性资源，是企业发展的最关键因素。企业只有 通过审定并执行有效的核心员工激励机制，才能吸引和留住人才，充分激发核心 员工的积极性和创造性，使企业立于不败之地 。（1） 企业核心员工的概念企业核心员工是指在企业发展的一定阶段,在符合企业战略发展的关键岗位上，具备岗位职责所要求的基本技能和素质，具有本职工作所必需的丰富的工作经验和较高的知识水平，能够为企业做出巨大的贡献，具有不可替代性，是企业生存和发展的一项重要资源。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,使能够使企业、行业或国家在一定时期内保持显示或潜在竞争优势的动态平衡系统。而作为企业资源的一个重要组成部分,核心员工的作用不可忽视,一方面他是企业核心竞争力的一种来源,另外他也是能够使企业其它资源发挥作用的重要资本。（2） 企业核心员工的基本特征根据企业发展过程可以总结出企业核心员工的以下几点特征：1）代表性。核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向,能够对企业的发展产生巨大影响,甚至能够左右企业未来的发展,体现了企业的核心竟争力，为企业创造效益。2）不确定性。核心员工是一个相对的概念,判断一个员工是否是核心员工，要有具体的工作岗位。根据80/20原则,企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20%左右，这个数据只是一个统计数据，在不同的企业这个比例也是不同的，并且在企业发展的不同阶段,核心员工也在发生变化。3）高流动性。核心员工是很多同行业竞争对手争夺的对象，因此外界会对其诱以更好的待遇或者更大的发展空间。一旦目前工作本身或者工作环境对其吸引力降低,或者外界给其更优厚的条件，这部分员工会产生离职倾向，因此对核心员工的激励要采取适当的、多样化的措施。4）需求的高层次性。根据马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求一般更加注重高层次的需求，即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工，物质激励的作用相对较小一些。5)不可替代性。核心员工是企业的稀缺资源之一，核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体,这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。 2.激励的内涵和类型 1）激励的内涵激励，顾名思义就是激发和鼓励之义。激发是对人的动机而言，鼓励则是指对人的行为趋向加以控制，激励实际上是一个针对所激励对象的需要，采取外部诱因对其进行刺激并使被激励对象按激励实施者要求自觉的心理过程。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动可见，激励的实质，就是通过设计一定的中介机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，调动个人的精神力，让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源，在劳动工作过程中发挥应有的作用。 2)激励的类型企业核心员工的激励应该包含两个基本层面：一方面是“制度激励”，即设计和建立统一规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施；另一方面是“管理激励”，即激发其积极性，使企业最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。相比较而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。而管理激励更加强调民主互 动，更强调入力资本主权。 3.利用心理契约激励企业核心员工的必要性心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望，在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时，希望对方产生自己所希望出现的某种行为。如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，使员工未能获得所期望的相应回报，就可能发生心理契约违背。核心员工作为企业资源的核心部分，对企业的发展是至关重要的。正因为这种重要性也使核心员工不担心自己的生存问题，他们一般不愿意长期与某一企业保持雇佣关系，有着相对较高的流动意愿和条件，对组织的忠诚度较低。因此对核心员工的激励仅靠商业契约难以达到效果。心理契约作为雇员由于雇主的承诺而对他们有权得到的存在形式的信念，是导致期望产生的根源并影响由此带来的一系列的行为选择。因此，以心理契约构建和管理为基础的组织激励，将可以更好地将物质激励、成就激励与情感激励有 效地整合，将外在激励与员工的内在激励相结合，以追求承诺兑现和价值回报为核心，提高激励的有效性。企业（或组织）只有以员工的需要为核心，以意志、情感、认识、动机、兴趣等多种心理因素连接的结构系统为调节中枢，才能引导员工的行为，调动其积极性和创造性。而心理契约作为组织和员工之间一系列相互知觉但非明确表达的心理期望，是内隐和主观的，是组织与员工行为选择的一个重要决定因素。商业契约作为显性契约可以通过业绩考核来监督员工工作绩效，给予员工 满足公平感的报酬激励，但对组织与员工之间隐性的期望效用却无法发挥作用。建立基于心理契约的激励机制，可以引起员工和组织双方对相互期望的重视，加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制，减少在“信息不对称”情况下带来的不确定性，从而有效整合各种激励手段，实现员工价值与企业价值在更高水平上的和谐统一。4.心理契约理论下的激励机制设计激励机制可以概括为委托人（组织）和代理人（如核心员工）之间的一个契约。委托人往往无法通过有效观测使代理入行为与自己的目标一致，但通过有效的契约，委托人可以在信息劣势的情况下对代理人作出一些可行的约束和引导，改善和解决企业核心员工对企业抱怨、满足感下降和离职的状况。1）、物质激励 物质激励只是其中的一种途径,物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段,因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望,它决定着员工基本需要的满足情况。在绩效考评时,让员工知道自己的绩效考评结果,有利于员工清醒的认识自己,如果员工清楚公司对他工作的评价,就会对他产生激励作用。同时,员工收入及居住条件的改善,也影响着其社会地位、社会交往,甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。2）、成就激励随着社会的发展，人们生活水平的提高,越来越多的员工在选择工作时已经不仅仅是为了生存，而是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一个非常重要的内容。公司可以在组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。公司首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作职责的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。公司还将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的,更能激发他们工作的热情。3）、能力激励员工为了让自己将来生活的更好,每个人都有发展自己能力的需求。公司可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。公司还用工作本身来激励员工，如出现空缺岗位，让员工自由申报，公司从中选择最优秀的。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。公司了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。通过这种方式安排的工作,工作效率也会大大的提高。4）、环境激励公司良好的制度、规章等都能对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。5）、情绪激励员工的婚丧嫁娶,经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为员工过生日，举行一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种作法在许多公司深得人心。情绪激励法就是通过在公司内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励员工士气的方法。公司可以通过一系列的激励来扩张员工的情绪，如为员工过生日；食堂除了解决员工的午餐，还解决员工的早餐问题;举行短途攻关赛，为业务发展做出贡献的员工进行集体旅游,放松身心、愉悦心情。核心员工心理契约的复杂性和特殊性，决定了核心员工是心理契约的主控方。只有当员工认为他们已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化的工作等，员工心中作为平等交换才会为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。首先对外在奖酬价值的心理契约是激励的基础。因此对外在奖酬价值的心理契约直接影响物质激励的效用，只有关注对员工的价值回报和承诺兑现，才能真正发挥物质激励的有效性。其次对内在奖酬价值的心理契约是激励的核心。通过对内在奖酬价值的心理契约的构建和管理，可以引起员工和企业双方对相互期望的重视，加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制，更多关注双方价值的趋同和未来责任与义务，形成内在激励，真正激励知识型员工。再者对团队氛围的心理契约是激励的保证。最后对员工价值的认可和和公平的汇报是激励的关键。只有对雇佣的员工尊重他们的价值选择，充分信任他们的能力，积极兑现承诺并显示公平，这些雇员才会发挥自己的才干予以回报。对外在奖酬价值的心理契约对内在奖酬价值的心理契约对团队氛围的心理契约心理契约的建立和管理外在性奖酬内在性奖酬人际支持和文化认同满意度工作绩效工作条件个人努力角色感知能力素质情感激励成就激励物质激励附图：基于心理契约的组合激励模型四、建议与结论企业文化是企业的人格化,来源于员工的心理契约而又不完全是员工心理契约的集合,它通过对企业战略目标和适应外界变化的整合逐渐形成“共性”;员工心理契约的“个性”与企业文化的“共性”的互动关系是推动企业前进的原动力。企业文化通过既切实可行又充满希望的方式把人、组织和企业的直觉与知识汇合到一起,它一旦形成就成为所有员工的感知、思维、决策和行为的共同基础。因此管理者既要尊重员工个体心理契约的成长,又要着力于企业文化的塑造,调节员工预期报酬的心理值与实际值的均衡点,使它远大于员工完成任务所提供的成本,以保持企业整体的协调发展,而现代科学管理正是追求这种企业价值与个体价值的和谐统一。企业文化为员工的心理契约管理提供了方向,而员工的心理契约又为企业文化的发展提供了基础支持,这对于目前我国企业顺应全球化发展的管理模式具有重要的指导意义。基于心理契约的科技企业核心员工流动管理对策。从心理契约对科技企业核心员工的影响机制模型中我们可以看到，科技企业如果从创建、维护和修补核心员工与企业的心理契约，建立有效的激励模式，可以从一定程度上实现对核心员工的流动进行控制。为此，本文基于心理契约理论提出了以下几点对策，并建立了有效的心理契约激励机制。(一)心理契约创建阶段控制科技企业核心员工流动的对策(1) 招聘过程中进行实际工作预览，传递真实的、准确的信息。(2) 规范企业行为管理，引导核心员工对企业产生合理期望。(二)心理契约维护阶段控制科技企业核心员工流动的对策(1)建立高效的薪酬福利机制。(2) 建立有效的成就激励机制。(3)建立良好的企业文化机制。(4) 建立有效的情感沟通机制。(三)心理契约修补阶段控制科技企业核心员工流动的对策心理契约创建后，会随着时间的推移而发生变化，而科技企业面临的是一个不断变化的外部环境，这将更加快心理契约变化的速度。因此，企业应该时刻关注核心员工所表现出来的情绪变化，建立一套相应的诉讼机制，对核心员工提出的合理要求和申诉要及时反馈，并给予一定程度的满足，从而减少核心员工心理契约的破裂或违背机率。基于心理契约的组合激励模型将组织对员工的激励从单一的以商业契约为基础的激励机制转换到将心理契约与商业契约相结合的激励机制，尤其强调