娃哈哈营销渠道介绍.doc

一、 娃哈哈渠道模式特点和现状哇哈哈为实现有效的渠道网络管理采取了一些没措施1） ，实行双赢的联销制度（相互服务与责任）2） ，建立全面激励措施和严明的奖励制度3） ，实行级差价格体系（价格政策）4） ，建立科学稳固的经销商制度5） ，产品包装区域差异化（地域权利）6） ，建立反窜货机构娃哈哈的渠道模式经历了三个阶段：（1）与国有的糖酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。（2）第二个阶段，20世纪是90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。 建立自己的营销渠道，与各地大户联手编织新的渠道网络。（3）细化渠道网络，创造性渠道变革“联销体”，包括四个部分：实施保证金制度对经销商销货定指标，年终返利逐级保障利润空间区域销售责任制，使经销商与各级批发商互不侵犯对方势力范围。现在娃哈哈的分销渠道正处于第三个阶段，特点表现为：厂商与经销商的良好合作关系。对娃哈哈来说，加强了对经销商的控制，避免店大欺客的情况；对经销商来说，获得了稳定的供货商，实现了与娃哈哈共赢。可以说联销体模式即改善并加强了渠道的管理，也激发了经销商的热情，是个很好的渠道模式。从它所涵盖的四个部分来说，实施保证金制度确保资金链的正常运作，对经销商定指标、逐级保障利润空间，使经销商变为主动经营，分区域防止了窜货的发生。2、 其他企业是否能借鉴这种模式对于一些大型的与娃哈哈相类似的企业可以借鉴娃娃的这种模式。但对于一些相差太远的企业不适合借鉴这种模式。娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，只有2000人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。 其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。 当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。 任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。联销体销售模式有以下的优点：1、主动分担渠道成员的风险，可以提升企业在渠道中的认同度与美誉度，使生产商与经销商成为同舟共济的合作伙伴。在联销体建立的初期，为打消经销商对积压库存的顾虑，娃哈哈承诺所有滞销的库存可以无条件退货还款，这就为经销商大胆进货铺货提供了保证前提。此外，保证金制度也队双方都产生了相应的制约作用，这使得娃哈哈与经销商都不愿放弃这一理想的合作平台。2精简合作对象，完全不必担心销售区域的限制。娃哈哈有两种做法：（1）联销体中，特定的区域只允许一个经销商经营，每个一批商或二批商只给自己管辖的二批商或三批商供货，这在防止窜货的同时，也有效限制了经销商的数量。（2）娃哈哈对经销商的要求之严格前所未有，凡是有较为严重的违规行为或者在年度任务完成上存在较大的缺口的经销商往往会被取消经销资格。这一做法就淘汰了大量的冗余合作对象。3、利益分配合理。娃哈哈公司提出了“最后一公里的利益分配”这一命题，把促销重点放在经销商身上，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手变动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。 “价差”合理，能做到有人愿意买。基础价格定得合理，价格体系合理4、增大了厂商在网络上的铺货影响范围。娃哈哈实施这种联销体编织起了灵活的渠道网络，具备了更强大的渠道执行力，实现了企业利润和经销商利润的双赢局面，打破了传统销售中双方决策都只是从自身利益出发，不顾及对方利益的局限，所以这种模式值得借鉴和推广。其他企业可以根据自己的实际状况，对这种模式加以改造和利用。3、 娃哈哈渠道如何调整实话实说，毕竟做水与做童装毕竟是两个领域，在童装市场上，娃哈哈并不能完全利用其原有的水渠道。 而且，既然娃哈哈把童装市场的摊子铺得这么大的规模，又要利用原有的“水渠”的网络成员去卖童装，本应该投入成本去做人员的培训，使得渠道成员的推销经验得到增长，这才是娃哈哈童装形成渠道攻击力的有效方法。 1），缩小现有经销商的辐射半径，减少其经营品种，同时增加经销商数量。 2），经销商扩建二批商网络，或者经销商自己做终端。 3），渠道调整：将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。 4）、自建渠道，任用专业的服装设计人员，丰富服装种类。娃哈哈拥有总资产300亿元，企业资金雄厚，实力强大，如果想做服装行业，可以重新建设自己的销售渠道，把这个品牌独立出来，做的更专业化些。 5）、和国内大型知名玩具连锁店联合，利用他们的销售渠道来销售娃哈哈服装。比如和“爱就推门”“欢乐魔方”合作，在他们店里挂上娃哈哈服装，小孩在购买玩具的同时可以注意到衣服。 6）、开设娃哈哈服装专卖店，聘用专业的服装销售人员并对其进行培训。在店里可以摆放娃哈哈饮料，当顾客