新产品战略要实现“差异化”和“远离竞争”的途径.doc

北京清美未来设计 VI设计 LOGO设计 包装设计 新产品战略要实现“差异化”和“远离竞争”的途径一个伟大企业之所以伟大，因为它拥有一个或者数个卓越的产品，可口可乐公司的可口可乐、雪碧、美汁源果粒橙；雀巢公司的速溶咖啡、奶粉、瓶装水；卡夫公司的麦斯威尔咖啡、果珍、奥利奥饼干；箭牌的绿箭口香糖、顶新集团的康师傅方便面；加多宝的王老吉产品在市场上的成败，直接影响着企业的兴衰与未来。福特曾3次创办汽车公司，直至推出T型车，福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品，但企业业绩不佳，直到“雅客V9”横空出世，企业的格局才开始改观。华龙集团的华龙面曾经只代表低端，进不了城市上不了台面。新产品今麦郎弹面的出世，一举打破了康师傅、统一等巨头雄霸城市市场的局面，华龙由此完成了品牌的时尚化升级和进军城市市场的战略转型。南方黑芝麻糊飘香二十载，消费者渐渐变了，产品却始终未变，其市场逐渐被边缘化。企业尝试推出多种新产品高山玉米糊、核桃糊等均不成功。直到2010年与福来合作，推出了时尚快消的杯装黑芝麻糊“爱心杯”，从此结束了多年的徘徊，迎来了历史上第二次大发展高潮。一个成功的新产品足以成就一个企业，一系列新产品的成功使企业持续辉煌。因此，产品决策一定是一项战略决策。选择或者放弃一个产品不是产品本身的问题，而是一个企业战略路径选择的大问题。如果没有乔布斯呕心沥血打造的ipod（随身听）、iphone（手机）和ipad（平板电脑）等颠覆性的产品，哪有从死亡边缘被拉回来，现在如日中天、万众翘楚的苹果公司。因此，毫不夸张地，产品决定成败，产品决定命运！持续成功的企业，都是高度重视产品决策的企业。中国第一大食品饮料企业娃哈哈集团董事长宗庆后说，“没有疲软的市场，只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。”可惜，像宗庆后这样认识产品重视产品的企业家并不多，严重点说，他们把产品仅仅视为一桩生意，当作生意场上的玩偶，甚至类似传销中的“做做样子”的道具，他们把几乎全部的力量放在了产品之外的推销和传播上。迈克尔波特在研究亚洲企业时也发现了这种现象，他非常惊讶的发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是创造新产品和服务。这是一种病态和残缺的产品观、营销观。产品本是企业发展战略和营销战略的题中之意。正常的产品决策是，一个产品做还是不做，要与企业的战略方向决策、消费者和竞争对手研究，与价格、渠道终端、传播促销决策等等工作进行通盘考虑，统筹在一起进行决策；在产品正式进入工厂生产之前，产品概念、产品设计（质量、剂型、口味、包装等）等等工作，已经调研测试完成，生产工艺和技术问题已经全部解决。可是许多企业常常是产品已经出炉了，才想起怎么卖，把宝押在绝妙的广告创意、海量的广告投放和诱人的促销活动上，这些企业的产品决策往往是先生产，后策划，跟潮流，俗山寨，拿异类，当差异，他们推出的所谓的新产品，与企业的发展战略脱节，与消费者需求脱节，与竞争环境冲突，带着严重的“胎里病”就上市了。这样的产品给企业带来什么结果，可想而知。华南理工大学教授陈春花近年经过对中国营销问题的深入思考提出，要回归基本面。她说，市场化以来，人们开始折服于营销的魅力，一时间营销成了万能的武器，似乎-全球品牌网-所有的产品只要运用营销战略，就可以脱颖而出。其实营销有其本身非常基本的东西，一是做合适的事情，二是回归基本层面，三是行动。产品就是营销的基本面，回归产品、专注于产品，可以让你远离竞争！2000年，在果汁企业们还在为谁的果汁更浓更纯争论得不亦乐乎时，统一鲜橙多默不作声地开创了第一款PET瓶低浓度果汁饮料新品类，结果，产品上市后立即火爆异常，让糊嘴的浓纯果汁们望尘莫及；看到低浓度橙汁的巨大市场，又眼看着汇源的“真鲜橙”和康师傅的“鲜的每C”打得不亦乐乎，可口可乐独辟蹊径，在2004年开发出含鲜橙颗粒的“美汁源果粒橙”，将低浓度饮料带入了看得见的果粒时代；当别人感叹老干妈风味豆豉酱出自没有多少文化的老太太之手，并以“老干爹”“老干爸”跟进时，张仲景大厨房推出了“香菇酱”，举起“营养佐餐”大旗，做出了大市场；在中国，将小米作为营养辅食有着悠久的传统，在别人以大米粉与亨氏等大品牌硬碰硬仍找不到出路时，沁州黄第一款婴幼儿营养小米米粉诞生了，把小品类做成了大行业。正确的新产品战略就是实现“差异化”和“远离竞争”的途径!就是获得竞争优势的捷径！就是超越竞争的战略选择!请高度关注产品，只有伟大的产品，才能成就伟大的企业！因为建筑的目的是为了获得由建筑所形成的空间，又因为空间是指能够包容（所有）事物及其现象的场所，所以建筑就是为了获取能够包容（所有）事物及其现象的场所，所以只有拥有提供空间的能力，才能够满足获取能够包容（所有）事物及其现象的场所的需求；又因为建筑企业所拥有的“保障”、“服务”、“促进”、“便于”、“传承”、“推动”等能力均可通过提供空间的能力衍生出来，所以建筑被历史、社会、经济、自然赋予的各种使命可以通过提供空间中的能力来实现。综合上面两段的小结论，可得：建筑企业使命的根源在于实现人类对空间的需求。推导完毕。给谁干活因企制宜有必要介绍一个词语：利益相关方。利益相关方是与问题存在利益或权利关系、可能影响或可能被采取的行动变革影响的所有人。利益相关方可以是个人也可以是群体，可以位于组织内部也可以位于组织外部。而“给谁干活”中的“谁”正是我们需要寻找的利益相关方。第一个利益相关方是终端用户。盖好的房子不是闲置着，最终住进房子的任何人都是终端用户，同样，凡是建筑企业提供的各种空间：公路、桥、铁路、厂房等的每个使用者都是终端用户。因为他们是使用者，所以要求很明确质量要硬。第二个利益相关方就是客户，前面提到的奴隶主、王侯将相等大甲方及市场经济环境中委托建筑企业施工的组织及个人都是客户。而“客户”这个名词，在建筑行业，是完全可以和“挑剔”这个动词划等号的。他们挑资质资金、选口碑信誉、催工期进度，但不管多么挑，他们的基本要求建筑企业必须兑现质量要硬、施工安全、诚信履约，技术成熟。第三个利益相关方就是员工。建筑企业因为其生产活动具有工期长、强度大、流动性强的特殊性，他的员工由两部分构成：管理人员与劳务人员构成，管理人员与企业有直接关系，劳务人员由第三方劳务公司派遣，一个超大型的建筑企业，可能管理人员有十几万人，而劳务人员就有上百万之多。这两个群体的需求共同构成了一个庞大的个人诉求舞台够大，发展够快，收入够多。第四个利益相关方就是合作方，上面提到的第三方劳务公司就是，但远不止。还有施工合作方，建材合作方等。他们与建筑企业可以说是一损俱损，一荣俱荣。需求非常清晰挣钱。第五个利益相关方就是国家社会。建筑无小事，只要是建筑企业，就关系到国计民生，而在特殊时期，建筑企业还要承担政治责任，站得出来，挺得过去。比如汶川大地震、奥运施工、国外援建等。国家社会对建筑企业的要求是质量要硬、效益要好、素质要高。第六个利益相关方就是自然环境。当全社会都认识到这个相关方惹不起之后，就开始探寻与之和平共处，建筑企业以其独特的方式也找到了自然环境对建筑的需求绿色低能耗、生态环保、可持续。除这六个主要的相关方之外，就单个建筑企业而言，利益相关方或许更具象，或许远不止这么多，但在使命的陈述中，一般都是围绕这六个展开。但这么多的利益相关方，陈述方法是选择像前面“为谁干活”那样寻找一个共性总体概括，还是突出重点，这就要因企制宜了。比如说业务覆盖地域广，建筑产业一体化的母子集团公司可能就需要用“世界”、“人类”来囊括，给受众充分的联想空间，不管哪个利益相关方看到，总能从中找到自己；比如竞争激烈的小型建筑企业，就需要紧紧围绕目标市场和客户群体制定使命，对外有的放矢，承载宣传的作用，对内凝聚员工，提升危机感，激发士气。关于使命的定义和陈述的主要内容到这里就基本完整了。总结为两句话：1、“干什么”要有巨大的包容性，不仅是对历史、现在，对未来的行业发展也要有所预判；2、“为谁干”要