组织公正感在人力资源管理中的应用研究.doc

组织公正感在人力资源管理中的应用研究摘要：组织公正感的研究近些年在美国受到了众多学者的关注，其研究成果也越来越多地被运用于公司管理的实践。而在我国，组织公正感理论还鲜为人知。本文试图对组织公正感理论的内容及其研究成果作系统的分析，并在此基础上，阐述其对人力资源管理实践的意义，以及如何运用组织公正感理论。关键词：组织公正感 人力资源管理 公正理论Abstract: In recent years, the research of organizational justice has received wide attention of many scholars in the United States, and the results of their research is being used in the practice of corporate governance. In China, of organizational justice theory is not widely known. This paper aims at analyzing the content and results of this theory systematically, and on this basis to explain the meaning of human resource management practices and the use of this theory.Key words: organizational justice; human resource management; theory of justice1引言组织公正感是一个非常重要的组织效果变量，能有效预测员工态度、绩效及组织绩效。组织公正感的研究最初始于Adams于1965年提出的公平理论，他指出,人们将自己与他人的投入产出比进行比较,从而形成公平/不公平的感觉，这一理论偏重于分配的结果，后来被称为“分配公正”。 Adams J S. Inequity In Social Exchange. Advances in Experimental Social Psychology M. New York: Academic Press, 1965: 267-299.二十世纪七八十年代,一个新的概念浮出水面,人们不再只是关注分配公正问题,而是扩大了关注的范围,并把关注的焦点放在了程序公正的研究上。1975年Thibaut和Walker提出了程序公正的概念，更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性，这引发了人们对程序公正以及组织公正多维度的比较研究,从此组织公正进入了一个新时期。Thibaut, Walker Thibaut J, WalkerL. Procedural Justice: a Psychological Analysis. Hillside M, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc, 1975., Deutsch Deutsch M. Education and Distributive Justice: Some Reflections on Grading Systems J. American Psychologist, 1979, 34(3): 391-401., Leventhal Leventhal G S,Karuza J, FryW R. Beyond Fairness: a Theory of Allocation Preferences M. Justice and Social Interaction. New York: Springer Verlag, 1980:167-218, Leventhal, Karuza, Fry Leventhal G S. What should be Done with Equity Theory? Social Exchange: Advances in Theory and Research M. New York: Plenum, 1980: 27-55.提出人们不只关心分配内容公正与否,他们还关心决策的过程是否公正。Bies和Moag BiesR J,Moag JF. International Justice: Communication Criteria of Fairness. Research on Negotiations in Organizations M . Greenwich, CT: JAI Press, 1986: 43-55.于1986年提出了互动公正的概念，关注程序执行时人际处理方式对员工公正感的影响。他们指出,互动公正和程序公正之间具有显著性的差别。但是更多的研究者认为互动公正仍然包括在程序公正的内涵里,它仍然体现了程序公正的内容。后来也有研究通过验证性因素分析的结果进一步支持了互动公正又可以分为人际公正(interpersonal justice)和信息公正(informational justice)两个维度。 Robinson S L, Bennett R J. A Typology of Deviant Workplace Behaviors: a Multdimensiona J. Academy of Management Journal.1995, 38(2): 555.我国在改革开放后，新兴的市场经济体制与计划经济体制冲突日益加剧，加上我国的法律制度的不健全，出现了非常多不公正的现象。为了缓解这种矛盾，从80年代开始，国内学者围绕分配不公正问题展开了一系列的研究。吴谅谅（1991）对42家工厂的调查表明：不管使用哪种奖励方法（如计件制、承包制、等级计奖、百分计奖等），均有相当数量的职工感到不公正和不满意。 吴谅谅.公平理论新探J.行为科学，1991，(3)：15-18根据亚当斯(Adams)的公正理论，个人的投入与回报比率与参照对象的投入与回报比率应该相等，但这种公正判断有一个前提：即二者具有可比性。然而，在真实的环境中，更多的是不可比较的职位，这些不同的职位、不同的组织，在什么情况下会产生公正或不公正呢？俞文钊提出了公平差别阈的概念 张秀娟.论职务晋升的激励作用与公正原则J.南开管理评论，2003，（2）：9-18 龙立荣.公正的启发理论述评J.心理科学进展，2004，12（2）：447-454，即刚刚能使两个条件不相等的人产生公正感的适宜差别的比值，无差别分配与悬殊的差别分配都会产生不公正感。余凯成、何威（1995）研究了我国企业员工对分配公正的影响因素（或者称公正分配观，或称分配要素）的看法。汪新建.西方心理治疗范式的转换及其整合.天津：天津人民出版社，2003总的来说，组织不公正感的研究在我国数量不多，且研究重点多集中在分配不公正的研究，基本出发点还是与参照对象比较，对于程序不公正、互动不公正有所涉及，但没有开展深入研究。2公正/不公正感的形成机制关于人们如何形成公正/不公正的感觉，学术界提出了以下学术观点，解释公正/不公正感的形成过程。3.1 Adams的公平理论Adams的公平理论是最早探讨公正判断的心理过程的理论。这一理论认为人们判断公平与否的方法是将自己的收获与投入（知识，技能，年龄，努力程度等）之比与一个参照对象的收获与投入之比进行比较，若比值相等则产生公正感，若两个比值不等则产生不公正感。例如，在企业中，当员工觉得与自己干同样工作的人工资或收入比自己高时会产生不公正的感觉。公平理论对组织公正性理论的发展起了很大的推动作用。但它也有很明显的局限性。公平理论只考虑决策结果（尤其指物质利益）对公正性的影响，忽视了决策程序对公正性的影响。3.2参照认知理论Folger Folger R, Konovsky M A. Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions J. Academy of Management Journal,1989, 32: 115130.的参照认知理论的主要观点是，当个体相信有可以选择的多个程序，其中将会产生更好的结果而应当被选择的程序没有被采用时，个体就会产生不公平感。参照认知理论注意到了决策程序的作用，但是，决策结果还是最重要的。此外，相对认知理论既没有解释谁应该对不公平的事件负责任，也没有考虑人们遭遇的不公平事件的恶劣程度对感觉中的公正性的影响。3.3公平性理论Folger在参照认知理论的基础上提出了公平性理论。根据公平性理论，不公正感的形成必须满足三个条件：（1）个体遇到了不利的情境。不利的情境可能是不利的决策结果、不利的决策程序，也可能是在交往中没有得到应有的尊重。实际遭遇的事件与预期的情形差别越大，当事人的反应越强烈。（2）当事人的某个交易对象应该对不利事件负责。如果当事人的交易对象采取不同的行动对当事人更有利，并且交易对象完全能够采取该种行动则交易对象应该对不利事件负责。（3）造成不利事件的行为违反了人们相互交往中应该遵守的道德准绳。因此，公正性理论解释了他人的不公正遭遇会使人们产生不公正的感觉。3.4公正启发理论公正启发理论最早由Lind Lind E A,Kray L J, Thompson L. Primacy effects in justice judgments: Testing predictions fromfairness heuristic theory. Organizational Behavior an Human Decision Processes,2001,85(2):189210.提出。根据公正启发理论，人们在社会生活中总是面临两难的选择。一方面，人们希望与他人合作，因为个人与他人合作能够更好地发挥自己的能力，有助于完成个人无法完成的任务，得到更多的收益；另一方面，人们担心在合作过程中其他人会剥削自己。人们经常需要判断合作伙伴或上司是否可以信任。由于人们很难确定某人是否可以信任，人们往往根据自己感觉到的公正性做出判断。因此，人们先接受到的信息对人们的影响更大。这就是所谓的“首因效应”。Lind还指出，在公正/不公正感的形成过程中还存在着“替代效应”，即当缺乏有关某一类型公正性信息时，人们往往根据其它类型公正性的信息做出判断。通过对上述几种理论的介绍，可以看出前三种理论认为人们对公正感的判断是一种有意识、理性的判断过程。当我们有足够的时间和认知资源时，这种过程可能比较适用。然而有些情况下人们可能得不到所需的认知资源，个体通过使用启发式的过程来做习惯性的判断。公平启发理论就描述了这种习惯性的过程 李晔,龙立荣,刘亚.组织公平感的形成机制研究进展.人类工效学,2002年3月第8卷第1期.。3组织公正的影响分析组织公正的影响主要聚焦在当人们面对公正(不公正)事件时在认知、情感和行为上是如何做出反应的,大体上可以分为两大类:消极变量和积极变量。3. 1消极变量组织不公正导致的消极变量主要有三大类 Colquitt J A. On the Dimensionality of Organizational Justice: a Construct Validation of a Measure J. Journal of Applied Psychology. 2001, 86(3): 386.:按程度由强到弱分为公开的攻击行为、退缩行为和隐蔽的攻击行为。(1)公开的攻击行为主要包括身体上的攻击、吵架、偷东西等。(2)退缩行为主要指不能充分发挥自己的能力,如离职意愿增加、怠工、缺勤等。(3)隐蔽的攻击行为主要包括对他人言语上的攻击(诽谤)和对自己的攻击如焦虑、失眠等。组织不公正带来的三大类消极变量是在对其所有维度研究基础上总结出来的,组织公正的各个维度的影响变量具有不同的性质。例如Colquitt2001年研究发现,当人们觉得自己受到不公正的程序对待时,会增加离职率;而分配不公正时,会增加偷盗率;互动不公正时,则帮助行为减少 Colquitt J A. On the Dimensionality of Organizational Justice: a Construct Validation of a Measure J. Journal of Applied Psychology. 2001, 86(3): 386.。Ambrose2002年研究发现,不同的组织公正要素所引发的消极行为方式不同:互动不公正,个体倾向于报复;分配不公正,个体要求补偿,即组织不公正的来源和消极行为的目标一致。 Ambrose M L, Seabright M A, Schminke M. Sabotage in the Workplace: The Role of Organizational in justice J. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2002, 89(1): 947-965.是什么原因导致组织公正的不同维度的结果变量不同呢?这在一定程度上侧面反映出分配公正、程序公正和互动公正确实存在着本质区别。研究者普遍认为结果公正对结果满意度的影响作用最大，现代企业管理实践的制度往往是系统性的相互支撑、相互协调、相互制约，其中的绩效管理和薪酬管理因为涉及到利益调整的问题而往往最难操作，也对员工的结果满意度最具有影响力；如果企业的政策是透明的，员工有参与管理的权力，对不公正的事情有合理的申诉渠道，企业文化具有较强的凝聚力，那么员工的整体工作满意度应该是比较高的，一般认为程序公正与其的关系是比较强的；组织承诺是指员工在多大程度上认同组织的目标并以组织的目标为自己的目标，在情感上认同组织的各种规范并内化到自己的内心体现在行为规范上，一般认为程序公正是其有利的预测源；组织公民行为是指个体自觉主动的、不被组织的正式回报系统所直接或明确认知的，但有助于组织的有效运作的行为，目前这方面的研究还不太一致，有的认为分配公正的影响大，有的认为程序公正的影响大。3. 2积极变量除了组织不公正带来的消极影响之外,近来研究更加关注组织公正带来的积极影响,例如工作绩效、组织公民行为、信任、工作满意度合作行为、团队协作和对权威的满意度等。De Cremer、Tyler和De Cremer、Tyler、den Ouden研究证明程序公正对人们的合作行为以及团队协作有积极的作用。Tyler又进一步探讨了程序公正的心理机制,2000年提出了群体投入模型(Group Engagement Model),此模型融合了程序公正的群体价值模型(Group-Value Model of Procedural Justice)和权威的关系模型(Relational Model of Authority)并把它们拓展到群体合作领域,将程序公正和分配公正整合在一起来探讨人们心理投入和行为投入的心理影响机制。在此模型中Tyler等将程序公正从两个维度决策、人际互动过程和正式、非正式上(正式指的是群体规则,非正式指的是权威执行规则的过程)进行划分,最后形成了程序公正的四成分说:群体规则中决策过程的质量、人际互动的质量以及权威执行过程中决策过程质量、人际互动的质量。这个模型指出程序公正提供了人们进行身份判定的关键信息。从人们感知到的程序公正信息可以推断所在群体地位的高低以及自己在此群体中地位的高低,从而决定个体是否把自己和群体融为一体,即群体认同程度的高低。反过来,群体认同直接决定了人们投入到群体中的心理和行为倾向。群体认同程度越高, 个体会形成更积极的态度和价值观,从心理和行为两方面更大程度上投入到群体中。此外,该模型还指出人们对资源的判断主要取决于对分配公正以及结果喜好程度的判断,但是最终形成的资源判断也不能直接导致人们更多的群体合作行为,群体认同在资源判断与群体合作行为之间起中介作用。例如,虽然一个员工觉得自己的工资分配很公正并很满意,但这并不能促使他做出更多的亲社会行为,而通过对组织更大程度上的认同,才会直接促使他主动做出一些有益于公司的行为。4基于组织公正的人力资源管理建议从上述研究与结论可以知道，组织公正感与组织所希望的员工行为目标有着十分密切的联系，组织公正对企业凝聚力有着显著的影响。在当前我国企业深化分配制度改革和重视人本管理的新环境下，运用组织公正理论指导企业的人力资源实践，无疑会增加员工对工作的积极性、对组织的承诺和对管理者的信仟，而这正是改价企业绩效、提高企业核心竞争力和增强企业凝聚力的关键所在。既然如此，笔者认为应从以下几方面来提高企业员工的组织公正感。(1)建立科学的薪酬、绩效考核系统和晋升机制。搞好分配公正就要做好薪酬体系、绩效评价和晋升机制的建设工作。薪酬体系建设主要考虑两个方面:内部公正和外部公正。内部公正是要按照员工的岗位、业绩，将员工的薪酬分门别类，形成一套内部的薪酬系统，让员工在相互比较时感受到公正;外部公正则主要是遵从市场经济的法则，尽可能使社会上相同、可比的岗位具有相似的薪酬，如果差距太大，就容易使员工产生离职的念头。绩效评价建设主要是设计出与工作相关的绩效评价标准，即标准要建立在工作分析的基础上，以此来分析岗位的工作内容、职责，所需的知识、技能和能力井按照标准进行评价，以减少在绩效评价中个人偏见及误差，使评价结果更加准确、客观和公正。晋升机制的建设要与绩效评价等工作结合起来，要依据员工对所做工作的努力和贡献大小来评定.既要有完价、客观的晋升机制体系标准.又要与其他考核协调、统一。总之，建立科学的薪酬、绩效考核系统和晋升机制是提高员工分配公正感的重要途径。诚然，完全的分配公正是我们渴望和追求的，但在企业实际运作的过程中，绝对的分配公正既不现实，也不可能。这些现实的存在，势必要求企业通过程序公正和互动公正的实施和努力，来抵消由此带来的不公正的消极态度和行为。(2)建立信息沟通渠道，完善员工参与制度。根据Thibaut&Walker的研究论述，不管最终的分配结果是否公正，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公正感就会显著地提高。正如前面的分析指出的，由于主观的认知和动机因素的不同，某些实际工作很难做出完全客观、公正的评价，也就是说，绝对的分配公正只是一个理想化的目标，需要运用程序的公正和互动的公正来保证管理的有效性和目标的最大化。在企业管理中，可以给予员工民主参与的权利，如企业组织的发展战略、分配制度、晋升机制和绩效考核等制度的制定和实施。员工在参与中能了解政策制度制定的内容、原则和利弊，能及时提出自己的建议和意见，能很好地配合企业组织政策的实施，减少政策执行过程中的阻力，提高员工的积极性;可以建立和拓展一些必要的沟通渠道，如企业定期召开座谈会，管理者定期与下属面谈，对企业制定的政策和措施定期地征询意见，在执行中建立一套有效的反馈机制，定期地给予反馈等，同时对员工不理解的政策和制度，及时地向他们进行详细地解释，帮助员工全面、客观地评价企业，使员工从心理上认同这是企业的发展所需;可以建立上下级对话制度，缩小管理者与员工的情感距离。通过上下级之间的对话,同级之间的交流，进而进行有效的双向沟通，来提高员工的公正感。可见，建立和拓展信息沟通渠道，完善员工参与制度对于企业的管理与发展十分重要。(3)建立申诉制度。根据Thibaut的研究，申诉是产生公正感的重要影响因素。即使推行员工民主参与制，许多制度的缺陷仍然可能囚考虑不周或其他原囚而出现不公正的问题，而且制度在实施过程中，如果缺乏申诉，缺乏反馈，制度也就难以完价，难以严格执行。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过企业组织管理者逐级上报有关部门，但如果员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话、企业网站等，井设立专门的管理部门由专人负责处理这些申诉，积极改进企业不合理的制度和措施。总之，企业应提供机会和多种渠道，让员工提出宝贵意见，倾诉不满情绪，将员工体验到的不公正感带来的不良影响降到最低程度。(4)建立监督制度申诉是员工受了不公正的待遇，主动地反映自己的问题，寻求解决办法但不是所有的员工都愿意通过申诉来解决问题，而且员工对企业的制度往往并不是完全了解，信息不对称，时常出现偏差。为了保证制度的完价和严格执行，必须建立相应的机制，设立相应的机构，负责监督制度的执行情况特别值得注意的是，监督者应该